Dvojité Smyčky Učení v Organizacích

před několika lety se vrcholový management společnosti s více miliardami dolarů rozhodl, že produkt X je selhání a měl by být zrušen. S tím spojené ztráty přesáhly 100 milionů dolarů. Nejméně pět lidí vědělo, že produkt X má vážné potíže šest let předtím, než se společnost rozhodla přestat jej vyrábět. Tři byli vedoucí závodu, kteří denně žili s výrobními problémy. Další dva byli marketing úředníků, který vnímá, že výrobní problémy nelze vyřešit, aniž by výdaje, které by zvýšilo cenu výrobku, do bodu, kde by již být na trhu konkurenceschopná.

existuje několik důvodů, proč se tato informace nedostala na vrchol dříve. Nejprve ti nižší věřili, že výjimečně tvrdou prací mohou chyby proměnit v úspěch. Ale čím více bojovali, tím více si uvědomili masivnost původní chyby. Dalším úkolem bylo sdělit špatné zprávy tak, aby byly slyšeny výše. Věděli, že v jejich společnosti by špatné zprávy nebyly dobře přijaty na vyšších úrovních, pokud by nebyly doprovázeny návrhy na pozitivní akci. Věděli také, že vrcholový management nadšeně popisuje produkt X jako nového lídra ve svém oboru. Proto strávili mnoho času skládáním poznámek, které sdělovaly realitu, ale pro vrcholové manažery by nebyly příliš šokující.

střední manažeři přečetli poznámky a zjistili, že jsou příliš otevřené a přímé. Protože provedli výrobní a marketingové studie, které vyústily v rozhodnutí o výrobě produktu X, měly poznámky z řízení nižší úrovně za následek zpochybnění platnosti jejich analýzy. Chtěli čas „opravdu zkontrolovat“ tyto ponuré předpovědi a, pokud byly pravdivé, navrhnout alternativní, nápravné strategie. Pokud by měly být pesimistické informace posílány vzhůru, chtěly by je doprovázet optimistické akční alternativy. Proto další zpoždění.

jakmile byli střední manažeři přesvědčeni, že předpovědi jsou platné, začali uvolňovat některé špatné zprávy, ale učinili tak v měřených dávkách. Spravovali úniky pečlivě, aby se ujistili, že jsou“ pokryty“, pokud se vedení rozčílilo. Taktikou, kterou použili, bylo drasticky snížit poznámky a shrnout zjištění. Tvrdili, že škrty jsou nutné, protože vrcholový management si vždy stěžoval na přijímání dlouhých poznámek. Výsledkem bylo, že top obdržel roztříštěné informace kuňkat závažnosti problému (není problém sám o sobě) a přehnaný důraz na míru, do jaké linie střední management a technické lidé byli v ovládání problém.

Vrcholový management proto o produktu nadále hovořil, částečně, aby zajistil, že získá finanční podporu, kterou potřebuje, zevnitř společnosti. Manažeři na nižší úrovni byli zmatení a nakonec depresivní, protože nerozuměli pokračující podpoře vrcholového managementu ani důvodu studií, které byly nařízeny k vyhodnocení výrobních a marketingových obtíží, které již identifikovali.

Jejich reakce byla, aby snížit frekvenci jejich poznámky a intenzita poplachu se vyjádřil zároveň zodpovědnost za řešení problému přes střední management lidí. Když se místní manažeři rostlin zase zeptali svých mistrů a zaměstnanců, co se děje, jedinou odpovědí, kterou dali, bylo, že společnost studuje situaci a pokračuje v podpoře. To zmátlo mistry, ale vedlo je ke snížení jejich obav.

jak se organizace učí

chtěl bych použít tento případ k vysvětlení pohledu na organizační učení. Nejprve je však v pořádku několik definic a pojmů. Organizační učení je proces detekce a opravy chyb. Chyba je pro naše účely jakákoli vlastnost znalostí nebo znalostí, která brání učení. Když proces umožňuje organizaci pokračovat ve svých současných politikách nebo dosáhnout svých cílů, proces může být nazýván single loop learning. Učení s jednou smyčkou lze porovnat s termostatem, který se učí, když je příliš horký nebo příliš chladný, a poté zapne nebo vypne teplo. Termostat je schopen provést tento úkol, protože může přijímat informace (teplota místnosti), a proto přijmout nápravná opatření.

pokud by se termostat mohl ptát sám sebe, zda by měl být nastaven na 68 stupňů, byl by schopen nejen detekovat chyby, ale zpochybňovat základní zásady a cíle i svůj vlastní program. To je druhý a komplexnější dotaz; proto by to mohlo být nazýváno dvojitým smyčkovým učením. Když vedoucí závodu a marketingoví lidé detekovali a pokoušeli se opravit chybu za účelem výroby produktu X, to bylo učení s jednou smyčkou. Když začali čelit otázce, zda by měl být produkt X vyroben, to bylo učení s dvojitou smyčkou, protože nyní zpochybňovali základní organizační zásady a cíle.

V této organizaci, stejně jako v mnoha jiných, norem byl vyvinut, který napomínal lidi: „ne postavit firemní politiky a cílů, zejména těch, top management je nadšený.“Sdělovat pravdu vzhůru o vážných problémech produktu X by tedy kromě konfrontace s firemní politikou porušilo organizační normu. Ale aby této normě musí být dodržovány, musí být chráněny další normou, která uvádí, že „nelze otevřeně konfrontovat normy, které se ti postavit politik a cílů.“Jinými slovy, aby se zachovala první norma, muselo by být maskováno mnoho informací o skrývání chyb. Máme tedy normy zakotvené v normách, které brání učení s dvojitou smyčkou.

dvojitá vazba

komplikuje záležitosti, když zaměstnanci dodržují normu, která říká „skrýt chyby“, vědí, že porušují jinou normu, která říká “ odhalit chyby.“Bez ohledu na to, jakou normu si zvolí, riskují, že se dostanou do potíží. Pokud chybu skryjí, mohou být potrestáni vrcholem, pokud je chyba objevena. Pokud odhalí chybu, riskují odhalení celé sítě maskování a podvodu. Zaměstnanci jsou tedy ve dvojím svazku, protože cokoli dělají, je pro organizaci nezbytné, ale kontraproduktivní, a jejich jednání může být dokonce osobně odporné.

jedním z běžných způsobů, jak snížit napětí, které vyplývá z protichůdných cílů, je začít chápat skrývání chyb, podvod a hry jako součást normálního a organizačního života. V okamžiku, kdy jednotlivci dosáhnou tohoto stavu, mohou také ztratit schopnost vidět chyby. To je jeden důvod, proč někteří zaměstnanci jsou opravdu překvapeni a bolest, když oni jsou obviněni, že se chová disloyally a nemorálně ti (většinou cizinci), kteří zjistí, dlouholetá praxe chyba skrývá.

Všimněte si, co se stalo. Maskování technických chyb provádí jednotlivci pomocí přijatelných lidských her a organizačních norem. Skrytí každé důležité instrumentální chyby tedy znamená existenci lidských her,a ty zase znamenají existenci her, které hry skrývají.

je proto vzácné, že organizace je schopna používat dvojité smyčkové učení pro své instrumentální a politické problémy, pokud to nemůže udělat pro hry a normy. Důvodem je, že hry a normy jednají tak, aby zabránily lidem říkat, co vědí o technických nebo politických otázkách. Podřízení, kteří věděli o problémech produktu X, to neřekli přímo, protože by porušili organizační normy a hry, které všichni respektovali a hráli, aby přežili.

dlouhodobé problémy

Za těchto podmínek, pokud dvojité smyčky učení dochází, bylo by to z důvodu: (1) krize urychlila tím, že některé události v prostředí (například, recese, nebo konkurent vyrábí lepší produkt); (2), revoluce zevnitř (nové vedení) nebo bez (politické vměšování nebo převzetí); nebo (3) krize vytvořená stávajícím vedením, aby otřásla organizací.

tyto volby znamenají několik problémů s dlouhým dosahem. Za prvé, změna obvykle přichází dlouho poté, co její nutnost byla realizována výstražnými jednotlivci nebo skupinami v rámci organizace. Zpoždění učí tyto osoby, že jejich bdělost a loajalita nejsou oceňovány. Za druhé, ti, kteří nejsou ostražití nebo nejsou tak zapojeni, jsou posíleni ve svém chování. Dozvědí se, že pokud budou čekat dostatečně dlouho a udržovat svou pověst čistou, někdo jiný jednou podnikne kroky. Zatřetí, změna za krize a revoluce je pro organizaci vyčerpávající. Začtvrté, takové změny obvykle posilují faktory, které v první řadě inhibují učení s dvojitou smyčkou. Z hlediska organizačních procesů učení by tedy nedošlo ke změně.

jak organizace přežít

co udržuje organizace efektivní, pokud je to všechno pravda? Za prvé, organizace jsou docela dobré v učení s jednou smyčkou. Za druhé, protože většina soukromých a veřejných organizací se nemůže učit metodou dvojité smyčky, náklady mohou být zabudovány do cenových nebo daňových struktur. Může však existovat omezení růstu cen a daní a tato cesta může být cestou k ekonomické a politické nestabilitě. Zatřetí, mnoho lidí se snaží čelit těmto procesům organizační rigidity a zhoršení, zejména na vyšších úrovních. Výsledkem je, že v naší společnosti pracují vedoucí pracovníci přesčas a zaměstnanci pracují v běžných hodinách. Začtvrté, procesy, které mě znepokojují, se teprve nedávno staly ve vyspělých průmyslových společnostech tak silnými, že je nelze ignorovat.

Tak probíhajícího národního průzkumu národů víra ve schopnost organizace, aby se věci pohnuly ukazuje, že důvěra veřejnosti dosáhla vrcholu v pozdní 1960, a od té doby to upadá. Současně se technologie informačních věd a manažerské know-how stále zvyšují v sofistikovanosti.

proč se organizace zdají být méně účinné, protože technologie jejich správy se stává sofistikovanější? Odpověď je, domnívám se, že teorie řízení, která je základem nové sofistikované technologie, je stejná jako ta, která problém vytvořila. Vezměte si New York jako ilustraci. Byly zavedeny všechny typy nových řídících výborů a nových vůdců, které se zabývají problematickou fiskální situací. Opravují mnoho chyb v jedné smyčce, ale pokud můžeme soudit z novinových účtů, mají mnohem větší potíže s konfrontací s otázkou dvojité smyčky. Noviny, například, citoval několik příkladů, kdy škrty v komunální služby rozpočty nebyly provedeny téměř rok poté, co jim bylo slíbeno. Nebo, pokud odbory jsou teď ochotni vzdát se zvyšuje pro své členy, aby se zabránilo propouštění, byli pomáhal zkoumat chyby v jejich myšlení, které vedly k problémům v první řadě?

během Lindsayovy vlády jsem mluvil s několika špičkovými finančními lidmi ve městě. Ačkoli finance nejsou mým oborem, nebylo těžké vidět hry, které se hrají s rozpočty, a identifikovat některá možná nebezpečí. Když jsem vznesl nějaké otázky, odpověděli, že nerozumím správě velkoměsta a politice. Trvali na tom, že nikdo nedovolí, aby velké město zkrachovalo. Dvojité smyčky učení se vyskytují pouze tehdy, když tito úředníci zkoumat a měnit jejich ochotu hrát finanční hry, které vědí, že jsou kontraproduktivní, stejně jako jejich předpoklady, že budou i nadále v řízení.

ve skutečnosti se tento typ myšlení děje ve všech částech naší společnosti. Lékaři a právníci vědí, že lékařské a právní služby jsou nedostatečné (zejména pro chudé), a že tlak je budova k nápravě situace; přesto odolal nastavení strojů hodnotit jak své vlastní činnosti vliv na poskytování jejich služeb.

někdy i naše noviny mohou trpět snížením jejich autonomie. Předpovídám to kvůli tomu, co jsem našel ve studii předních novin. Vrcholoví manažeři se cítili bezmocní při vytváření podmínek v rámci své vlastní organizace, na kterých trvali, by měli existovat v Bílém domě a ve státních a městských vládách.1 a stejně jako stávající klima v těchto vládních orgánech může vést ke korupci a deformaci, zjistil jsem, že to samé platí i v novinách. Proč by měl náš národ chránit manažery novin, když oni jsou schopni vytvořit prostředí oni sami tvrdí, je nezbytné, pokud pravdu má být doručena?

konečný výsledek bude paradoxně také kontraproduktivní. Společnost vytvoří agentury pro sledování organizací a profesí. Je však obtížné, ne-li nemožné, aby externí agentury sledovaly kvalitu učebních procesů, aniž by se v Organizaci zapletly. Pokud lidé z organizace mohou tyto procesy skrýt před svými nadřízenými, jak je objeví externí agentura? Proč je učení s dvojitou smyčkou tak vzácné? Ptát se na tuto otázku je jako ptát se, proč je nemoc tak rozšířená. Důkladná odpověď by vytvořila síť vzájemně propojených faktorů tak složitých, že by se to zdálo nezvládnutelné. Nemyslím si však, že jsme dospěli do bodu, kdy problém již není řešitelný.

Inhibující Faktory

Donald Schon a provádím výzkum, který věříme, že identifikovala některé další důležité faktory, které inhibují dvojité smyčky učení v organizacích.2 abych vysvětlil tato zjištění, musím nejprve představit některé pojmy.

Model i předpoklady

lidé mají teorie, které používají k plánování a provádění svých akcí. „Pokud chcete motivovat lidi k výkonu, dobře jim zaplatit a pečlivě zkontrolovat jejich produkci“ je příkladem návrhu obsaženého v teoriích mnoha vedoucích pracovníků o akci.

přesto jsme zjistili, že jen málo lidí si je vědomo, že nepoužívají teorie, které výslovně zastávají, a jen málo lidí si je vědomo těch, které používají. Pokud si lidé neuvědomují návrhy, které používají, pak se zdá, že si sami navrhují soukromé předpoklady, které nejsou skutečně samoregulační. Jsou tedy vězni svých vlastních teorií.

pokud toto zjištění zní pochybně, dovolte mi, abych vás ujistil, že jsem sám pochyboval o našich raných výsledcích. Ale jak jsme začali vyvíjet model předpokladů, které jsme viděli používat, který nazýváme Model I (viz exponát I), kousky začaly padat na místo.

Výstavu Teorie akce Poznámka:Vykazují jsem přijata od Chris Argyris a Donald Schon, Teorie v Praxi (San Francisco: Jossey-Bass z roku 1974.)

platnost teorií, které většina lidí používá k navrhování a provádění svých akcí, je testována jejich účinností při dosahování hodnot, které lidé drží. Schon a já jsme identifikovali čtyři základní hodnoty, které lidé, kteří pracují podle předpokladů modelu I, se vždy snaží uspokojit a které řídí jejich chování. Jsou to (1) definovat v jejich vlastních podmínek účely situaci, v níž se ocitnou, (2) vyhrát, (3) k potlačení jejich vlastní a pocity druhých, a (4) klást důraz na intelektuální a deemphasize emocionální aspekty problémů.

K uspokojení těchto řídících proměnných, lidé mají tendenci používat jednostranné behaviorální strategie jako obhajovat pozici, a zároveň kontrolovat další v pořadí na výhru, že pozice, řízení úkolů, je třeba udělat, a tajně rozhodování o tom, jak moc lidí a jak moc je zkreslený, obvykle zachránit něčí obličej.

čtenář může nyní začít vidět, proč Model i teorie akce může být obtížné opravit. Za prvé, herci nevyzývají konfrontaci nesrovnalostí ve svých teoriích nebo nesrovnalostí mezi tím, co zastávají, a tím, co skutečně používají. K tomu by mohli na možnost, že někdo jiný by mohl získat kontrolu, nebo že někdo jiný by mohl vyhrát, a negativní pocity, může být probuzeno—to vše porušení řídících proměnných.

lidé pozorující herce obvykle vidí a reagují na jeho nesrovnalosti a nesrovnalosti. Nicméně, oni často drží stejné teorie, akce, a tak říkají, že nic, aby nebyli naštvaný, herec a být vnímán jako necitlivý a nediplomatický.

praktický příklad

tyto řídící proměnné a strategie chování jsou hluboce zakořeněny. Vedla jsem seminář s 15 důstojníků z velké holdingové společnosti (většinou předsedové divizí) a 8 finanční úředníci z těchto divizí plus ústředí finanční ředitel a vedoucí celé společnosti. Během diskuse, začal jsem si uvědomovat, že linka důstojníci byli vážně znepokojen tím, že finanční typů s jejich finanční informační systémy se zdálo být stále více moci s výkonní úředníci. Lidé z financí, kteří tuto obavu vycítili a interpretovali ji jako přirozenou obranyschopnost, si přáli, aby s tím mohli něco udělat.

protože obě skupiny chtěly problém napravit, požádal jsem linku a finanční úředníky, aby napsali krátký případ. Na pravé straně stránky měli psát, ve formě scénáře, jak budou diskutovat o problému se svými finančními nebo liniovými protějšky. Na levé straně měli napsat cokoli, co si o situaci mysleli nebo cítili, ale pravděpodobně by nekomunikovali. Poté jsem shrnul zjištění na obou stranách a představil je oběma skupinám.

některé zajímavé vzory vyplynuly z analýzy případů. Ve všech 23 případech se scénáře zabývaly především aspekty problému na povrchu kůže. Například, linka důstojníci se zaměřil na frustrace spojené s vyplňováním mnoha podobách, neschopnost získat finanční výsledky dost rychle, a přesto je nabitá—opravdu přetížen s informacemi, které nepotřebují. Finanční úředníci, na druhé straně, řekl, že formy byly složité, protože banky požadoval informace, nebo, pokud zprávy byly nevychází dostatečně rychle, oni by se snažit urychlit.

V obou skupinách informace ve sloupci myšlenky a pocity, není diskutována byla ústřední problém. Například: „tady přichází znovu běh“ a “ proč neříkají, že chtějí toto místo ovládat?“nebo“ požaduje zprávy, aby zapůsobily na svého šéfa.“

navíc členové každé skupiny věděli, že zadržují informace a zakrývají pocity. Také uhodli, že ostatní dělají totéž. Informace, které každá strana považovala za neúplné nebo zkreslené, však nebyly předmětem diskuse. Pokud by lidé nemohli diskutovat o těchto otázkách, museli je stále řešit, takže by museli vyvozovat závěry o názorech druhých. Mohli testovat závěry pouze nepřímo a nebyli schopni diskutovat o tom, jak testovali nápad.

Primární inhibující smyčky

příklad zmínil ilustruje jedna z podmínek, které lidé vytvářejí, když se pokusí vyřešit dvojitá smyčka problémy. Všechny strany zatajily informace, které potenciálně ohrožovaly sebe nebo ostatní, a samotný akt utajení byl uzavřen k diskusi.

Tak to bylo vysoce pravděpodobné, že lidé v každé skupině by zobrazit mnoho informací, které obdrželi od ostatních jako nekonzistentní, nejasný a nejednoznačný. Detekce a oprava chyby je za těchto podmínek velmi nepravděpodobná. Ke složení problému, vlastnosti nekonzistence, vágnost, a nejednoznačnost samy o sobě nejsou diskutovatelné. Tak jsou vytvořeny zpětné vazby, které hrají primární roli při inhibici učení s dvojitou smyčkou.

Schon a já jsme shromáždili téměř 3000 takových případů od vedoucích pracovníků, vládních vůdců, odborových úředníků, právníků, architektů, zdravotnických pracovníků, ministrů a pedagogů na všech úrovních vzdělávání. To, o čem mluvím, tedy není charakteristika pouze obchodních manažerů. Mimochodem, tato zjištění se neomezují pouze na kapitalistické národy. Dostupné údaje naznačují, že lidé v socialistických zemích také použít Model I.

nebudu tvrdit pouze to, že lidé se nechovají podle toho, co považují za své teorie na akci. To by nebylo nijak zvlášť nové zjištění. Říkám, že lidé se hlásí k teoriím, které používají k navrhování a řízení svých akcí, o nichž nevědí. Pokud se lidé prostě nechovali důsledně se svými vlastními teoriemi, pak by mohlo následovat, že nápravným opatřením je změna chování. Ve studii šesti firemních prezidentů jsem zjistil, že snaha změnit chování není dostatečná a skutečně by mohla vést k přechodnému a povrchnímu chování.3

například, overcontrolling prezident může naučit být méně panovačná, aniž by se změnila Model jsem hodnoty, které řídí jeho chování, jako jsou jednostranně kontrolovat situaci a maximalizovat svou šanci na výhru. Za těchto podmínek může být prezident pod kontrolou tím, že nechá své podřízené na pokoji, tím, že jim “ dá hlavu.“Pokud však vzniknou potíže, bude se opět chovat v souladu se svými soukromými předpoklady a bude se snažit znovu získat jednostrannou kontrolu.

jeho podřízení pak dospějí k závěru, že původní snížení kontroly bylo pravděpodobně pouze taktikou. Jinými slovy, ve stresu se znovu objevuje prezidentův starý styl vedení, protože předpoklady pod ním nebyly změněny.

Změna soukromých předpokladů zahrnuje pomoc lidem seznámit se s těmito interními mapami; pomoci jim vidět, jak se jejich současné předpoklady jsou kontraproduktivní pro samotný druh učení, které potřebují, aby byly účinné (například, jak kombinovat formulovat obhajování svých názorů výslechu s tím, že ostatní z těchto pohledů); poskytování je s novými předpoklady, které snižují značně kontraproduktivní důsledky; ukazuje jim, jak přejít ze starého do nového předpokladů; a učí je dovednosti potřebné k realizaci nového chování v práci windows.

to se může zdát jako příliš racionální přístup ke změně lidského chování. Moje zkušenost se skutečnými semináři je zcela opačná. Emocionální a intelektuální aspekty celé lidské bytosti se zapojují. Vrátím se k tomuto bodu poté, co řeknu více o druhu světa, který lidé vytvářejí, kteří používají předpoklady modelu I k navrhování svých akcí.

Sekundární inhibice smyčky

Jak jsme viděli, lidé vytvářejí smyčky chránit primární inhibující smyčky, a tak máme smyčky vnořené do smyčky, které inhibují učení. Model I oslepuje lidi před jejich slabostmi. Například, šest firemních prezidentů si nedokázalo uvědomit, jak neschopní jsou zpochybňovat své předpoklady a prorazit k novému porozumění. Byli v iluzi, že se mohou učit, když ve skutečnosti stále běhali po stejné trati.

Prezident řekl, že Viceprezident Z, kterou měl viděn jako hlavního kandidáta na příštího prezidenta, byla příliš submisivní a neukázal dost iniciativy. Prezidenti pečlivě zpochybňovali a a brzy předložili důkazy, že A může být příčinou chování Z. A byl překvapen a naštvaný na svůj vlastní nedostatek povědomí, ale byl potěšen pomocí, kterou dostal. Vynalezl řešení založené na nové diagnóze ,což bylo ve skutečnosti “ propustit viceprezidenta a dát mu více dýchacího prostoru.“

jeho kolegové byli schopni pomoci vidět, že řešení bylo zjednodušující. Jak řekl jeden, “ kdybych byl Z A vy jste se najednou změnili tím, že jste mě nechali na pokoji.“, Zajímalo by mě, jestli jste se mě vzdali.“A, opět překvapen a naštvaný, přesto se naučil. Dále si vyzkoušel řešení, které on i ostatní nakonec navrhli, přičemž jeho vrstevníci vystupovali jako z. Ve všech případech to, co produkoval, nebylo to, co on a oni vynalezli.

smyslem tohoto příběhu je, že si upřímně myslel, že dělá správné věci. Naučil se, že neměl dovednosti objevovat, vymýšlet, vyrábět řešení s dvojitou smyčkou a že o této skutečnosti nevěděl.

Co se stane, je, že lidé poskytují neúplné a zkreslené zpětné vazby k sobě navzájem; každý ví, že je to tento případ, každý ví, že ostatní ví, a každý ví, že tato hra není obvykle discussable. Druhou sadou faktorů, které tedy pomáhají vytvářet sekundární zábrany, jsou hry, které lidé hrají, aby se navzájem nenarušili. Tyto hry se mohou stát složitými a rychle se šířit po celé organizaci.

například, R&D lidi, není schopen splnit slíbené lhůtě, ujistit vedení, že mají alespoň lepší stav umění. Pak jsou tu rozpočtové hry, jako například “ házení mrtvé kočky do dvora druhého oddělení.“Existuje také hra na zahájení krize s cílem získat pozornost a získat více vzácných finančních zdrojů.

tyto faktory mají tendenci se navzájem posilovat. Nakonec tvoří těsný systém, který brání individuálnímu a organizačnímu učení. Říkám tomu model 0-1 (viz exponát II) vzdělávací systém a našel jsem takový systém ve většině organizací, které jsem studoval, soukromé i veřejné, zaměřené na produkty nebo služby.

Exhibit II vzor 0-1: Učení systémy, které inhibují detekce a opravy chyb

výsledkem je, že lidé se učí, že mají omezenou sadu map pro to, jak musí jednat, a postaví propracovaný, defenzivní kouřové zástěny, které brání sebe a nikoho jiného z náročné buď jejich činností nebo předpoklady, na nichž jsou založeny.

Změna vzdělávacího systému

zdá se, že existují alespoň dva různé způsoby, jak změnit vzdělávací systémy modelu 0-1. Prvním je využití workshopů a seminářů. Strategií je přimět skupinu lidí (obvykle mimo kancelář), aby si sedli a vyrovnali se navzájem. Relace jsou řízeny odborníkem na skupinovou dynamiku a řešení problémů. Prezident dává své požehnání a ujišťuje lidi, že nikdo nebude zraněn, pokud bude mluvit pravdu. V dobře navržených zasedáních a tam, kde podřízení věří prezidentovi, jsou výsledky povzbudivé. Problémy se dostanou na povrch a diskutují se. Kromě toho jsou navržena řešení a definovány plány implementace.

Ale já nevím, žádné z těchto workshopů (včetně těch, pomohl jsem, aby design), kde rozmrazení a větší problém-řešení účinnosti i nadále, nebo prodloužena na další problémy. Po měsíci nebo tak doma, zdá se, že duch ubývá. Také, pokud se někdo pokusí říci něco riskantního, obvykle je doprovázen komentářem „v duchu našeho setkání…“ myšlenkou je vyvolat podmínky otevřenosti, které byly vytvořeny dočasně během workshopu.

důvodem, proč mají tyto workshopy malý dlouhodobý dopad, je to, že se nezabývají přímo organizačními vzdělávacími systémy, které vytvořily nebo umožnily vznik problémů. Prvním požadavkem na změnu těchto vzdělávacích systémů je, že lidé musí vyvinout vnitřní předpoklady, které se liší od modelu I. Model II ukazuje takový výsledek(viz exponát I).

základním cílem modelu II je pomoci lidem vytvářet platné informace, činit informovaná rozhodnutí a rozvíjet vnitřní závazek k těmto volbám. Součástí těchto hodnot je předpoklad, že energie (double loop learning) pochází z toho, že spolehlivé informace, ze je příslušný, z převzetí osobní odpovědnosti, a z monitorování neustále účinnost jednoho rozhodnutí.

Model II není opakem Model I. například, její řídící hodnoty nejsou k dosažení účelu jako ostatní to vidět, nebo dát kontrolu, aby všichni, nebo deemphasize intelektuální a zdůrazňují emocionální aspekty, na úkor řešení problémů.

v naší společnosti došlo k významným nedorozuměním, protože toto rozlišení nebylo bráno vážně. Od Modelu jsem overemphasizes nápady a racionality, mnoho v oblasti řízení školství jít do druhého extrému a kladou důraz na vyjádření pocitů i k bodu potlačování myšlenek. Nejen, že je tato polarizace neúčinná; postrádá to, že pocity mají významy a významy jsou intelektuální jevy. Bez zaměření na významy není možné zjistit, zda jsou pocity platné nebo produktivní.

dalším příkladem nesprávného důrazu je nedávný tlak na účast zaměstnanců v organizacích, občanů v komunitách a studentů ve školách. Záměrem bylo dát těmto skupinám větší moc v rozhodovacím procesu. Předpokládalo se, že studenti nebo zaměstnanci mohou zvýšit efektivitu rozhodovacího procesu. Tato politika přehlížela skutečnost, že taková účast by pravděpodobně zvýšila počet lidí s předpoklady modelu I, kteří by zase vytvořili ještě složitější vzdělávací systémy.

pokud by studenti a pracovníci měli skutečně odlišné názory, ani oni, ani manažeři by se s nimi účinně nezabývali. Jsme nyní začíná uvědomovat, že účast by měla být v souvislosti s kompetencí k řešení problémů, efektivně; a takové pravomoci zase souvisí s vnitřní předpoklady, a ne to, zda lidé jsou nadřízenými či podřízenými, muž nebo žena, mladý nebo starý, nebo členové menšiny nebo většiny.

klíčovým výsledkem použití Modelu II je schopnost kombinovat dovednosti advokacie s těmi, povzbuzovat poptávku a konfrontace, co je obhajováno. Například prezidenti, s nimiž jsem pracoval, měli jen malé potíže s artikulací nebo zváním dotazu,ale zpočátku zjistili, že je téměř nemožné je kombinovat. Navíc předpovídali, že jejich podřízení by jim nevěřili, kdyby je spojili, a že se zaměří na obhajobu a ignorují vyšetřování. Předpovědi se ukázaly jako správné.

dilemata moci

predispozice k polarizaci za účelem ignorování nebo potlačení dilemat a paradoxů je zásadním problémem pro vůdce, kteří se snaží řešit problémy s dvojitou smyčkou. Až donedávna nebyla neschopnost vypořádat se s dilematy kritická, protože vedení muselo vyřešit tolik dalších problémů. Jde o to, že starší a úspěšnější systém je, tím pravděpodobnější je, že jeho účastníci se ocitnou zabývající se dilematy a paradoxy, které mají být odsunut stranou během raného vývoje systému.

„dilemata moci“ představují důležité otázky pro všechny budoucí vůdce. Šest prezidentů identifikovat několik zásadních ty pro ně: (1) jak být silný, ale připustit existenci dilemata; (2) jak se chovat otevřeně, přesto nemusí být ovládání; (3) jak obhajují a stále podporují konfrontaci svých názorů; (4) jak účinně reagovat podřízených úzkosti přes jejich vlastní; (5) jak řídit strachem, ale zeptejte se lidí překonat svůj strach a stát se více otevřít; (6) jak prozkoumat strach z pochopení gear; a (7) Jak získat důvěryhodnost pro pokusy změnit svůj styl vedení, když jim takový styl nevyhovuje.

konečně, Model II zdůrazňuje budování důvěry a riskování, plus uvádění pozic tak, aby byly veřejně testovatelné, aby bylo možné omezit samozavírací procesy.

pro lidi není snadné přejít od modelu I k modelu II, protože, jak již bylo zmíněno, mají tendenci si neuvědomovat, že nemohou fungovat podle modelu II. Uvědomění si této skutečnosti pro ně bývá frustrující, zejména proto, že se vždy učili, že základem změny je pochopit a věřit v její nezbytnost. Jak však zjistili prezidenti, porozumění a víra v Model II nezajistily, že budou schopni produkovat chování modelu II.

další frustrující aspekt byl demonstrován na semináři prezidentů. Účastníci to brzy zjistili, zatímco se snažili pomoci sobě i sobě navzájem směrem k modelu II, vytvořili vzdělávací systém, díky kterému je velmi nepravděpodobné, že by někdy uspěli. Aby se tedy prezidenti posunuli směrem k modelu II, museli prozkoumat vzdělávací systém, který právě vytvořili, a začít jej měnit.

Pohybující se vpřed

V novém vzdělávacím systému by lidé obhajují své názory způsobem, který by pozvat konfrontace, pozice by být uvedeno tak, že by mohly být napadeny, a testování bude provedeno veřejně. Obrana skupiny a meziskupin by se řešila tak, jak vznikly. O hrách, jako je maskování informací, by se diskutovalo, pokud by byly relevantní.

důraz by byl kladen na učení s dvojitou smyčkou, což znamená, že základní předpoklady, normy a cíle by byly otevřené konfrontaci. Také nějaké nesouladů mezi tím, co organizace otevřeně přihlásil jako jeho cílů a politiky, a co jeho politiky a postupy, ve skutečnosti, byly by také mohla být zpochybněna.

ale základní předpoklady a řídící proměnné nelze účinně zpochybnit bez jiného souboru, proti kterému je lze měřit. Jinými slovy, učení s dvojitou smyčkou vždy vyžaduje opozici myšlenek pro srovnání.

jak se tyto nové vzdělávací systémy zmocňují, mají tendenci snižovat primární a sekundární smyčky plus organizační hry, které brání učení. To by zase mělo zvýšit množství úspěšných zkušeností s učením s dvojitou smyčkou. Lidé by pak zvýšit své ambice o kvalitě a rozsahu změn jejich organizace může trvat.

účinky systému

čtenář se může zeptat, jaký rozdíl to dělá na spodním řádku. Chci ukázat, že to může udělat rozdíl, ale v první řadě bych se chtěl připojit k těm obchodní vedení a učenci, kteří tvrdí, že pointa není dost tvrdý kritérium použít k vyhodnocení významu dvojité smyčky učení. Nestačí se například ptát, jaký je zisk společnosti. Tvrdší otázkou je, zda SPOLEČNOST může i nadále dosahovat zisku. Navíc, jak jsme viděli s růstem konzumu a firemní odpovědnost, když vrcholový management nemá mít širší pohled na zisk, právní předpisy budou předány, která umožní cizinci požadovat, aby podniky, aby tak učinily.

druhá poznámka, kterou bych učinil, je, že výzkum učení s dvojitou smyčkou je v plenkách. Pokud vím, experiment se šesti prezidenty je vůbec první svého druhu. Také, zřejmě neexistuje žádná organizace jakéhokoliv druhu, které má plnohodnotné model, který jde nad rámec Modelu II. Musíme implantovat tyto nové systémy učení, aby viděli, jak můžeme zajistit jejich uchopením a roste. Nejlepší a nejtěžší období hodnocení pro učení s dvojitou smyčkou v organizaci je tři až pět let.

domnívám se, že tvrdit, že vedení nemá čas na takové zkoušky, je špatné ze dvou důvodů. Za prvé, nevěřím, že existuje nějaká skutečná volba. Pokud se organizace nestanou studenty s dvojitou smyčkou (bez revolucí a krizí), budou převzaty. To povede ke katastrofě, protože bez ohledu na organizaci, která to převezme, nebude to ani student s dvojitou smyčkou. Druhým důvodem je, že přechod nevyžaduje, aby organizace zastavila to, co dělá. Kapacita učení s dvojitou smyčkou nebrání učení s jednou smyčkou; ve skutečnosti to obvykle pomáhá. Organizace tedy neohrožuje svou současnou úroveň účinnosti tím, že se snaží být efektivnější ve svém učení.

sledoval jsem šest prezidentů popsaných po dobu čtyř let, když se pokoušeli představit nové myšlenky ve svých organizacích. Jejich úkol byl obtížný a udělali mnoho chyb. Ale místo toho, aby skrývali chyby, učí se od nich. To zase poskytuje realistický model pro místopředsedy, kteří si právě začali uvědomovat nové koncepty.

V jedné z firem, místopředsedy byli schopni říct prezidentovi, že pro let, že si myslel, že určité divize by měla být uzavřena, ale protože mají pocit, divize byl prezident pet zájem, jsou prezentovány finanční výsledky k němu tak, aby se skrývat své přesvědčení. Jakmile se tato situace vynořila, byla přijata opatření k uzavření divize.

během nedávné recese byla stejná skupina důstojníků schopna snížit své rozpočty výdajů o 20% v rekordním čase a aniž by se navzájem skrývali, co dělají. Hry politikaření a házení mrtvé kočky na dvoře druhé skupiny byly sníženy. Navíc, protože všichni byli výrazně více odhodláni sledovat nový rozpočet, provádění bylo mnohem efektivnější.

v jiné společnosti se generální ředitel rozhodl předat společnost, kterou začal, novému prezidentovi, který byl více manažersky orientovaný než on. Viceprezidenti se shodli, že by to byl dobrý nápad za předpokladu, že zakladatel umožní novému prezidentovi skutečně řídit společnost. Aby je přesvědčil, že to myslí vážně, předseda se stáhl téměř úplně.

po jednom roce se ukázalo, že nový prezident selhal. Nakonec, na naléhání vedoucích pracovníků a bank, musel předseda znovu vstoupit do společnosti a nahradit prezidenta. Banky a několik členů představenstva důrazně doporučuje, aby přechod být náhlé a bez předběžné znalosti z vice prezidentů.

předseda se místo toho rozhodl problém řešit ve spolupráci se zúčastněnými lidmi. Zeptal se prezidenta, zda se chce zapojit do procesu transformace. Prezident chtěl mít pouze jedno zasedání s místopředsedy, po kterém odešel.

předseda uspořádal několik zasedání s místopředsedy a plánovali přechod, aby měl na organizaci minimálně rušivý účinek. Výsledkem bylo, že výrobní a marketingové chyby byly rychle opraveny a společnost se vrátila do zdravého finančního stavu mnohem dříve, než se očekávalo. Stejně důležité pro předsedu bylo, že celý incident poskytl příležitost k rozvoji mnohem soudržnějšího týmu vrcholového managementu.

nakonec prezidenti ukázali důležité změny jako lidské bytosti a jako vůdci. Všichni hlásili, že jsou uvnitř méně „svázaní“ a že jsou schopni více obhajovat to, čemu věřili, zatímco stále vyzývají k vyšetřování. Všichni se začali efektivněji zabývat dilematy moci.

není snadné vytvářet organizace schopné učení s dvojitou smyčkou, ale lze to udělat. I při minimálním povědomí jsou výsledky povzbudivé. Generální ředitel a jeho bezprostřední podřízení jsou klíčem k úspěchu, protože nejlepší způsob, jak generovat učení s dvojitou smyčkou, je, aby to udělal vrchol.

1. Chris Argyris, za titulní stranou (San Francisco: Jossey-Bass, 1974).

2. Chris Argyris a Donald Schon, organizační učení (čtení, mše.: Addison-Wesley, bude zveřejněno).

3. Viz moje kniha, zvyšování efektivity vedení (New York: Wiley-Interscience, 1976).