Warum zögern Mitarbeiter, der Spitze zu berichten, dass eines ihrer Produkte ein „Verlierer“ ist, und warum können die Vizepräsidenten eines anderen Unternehmens ihrem Präsidenten nicht den spektakulären Mangel an Erfolg einer der Unternehmensbereiche aufzeigen? Die Unfähigkeit, Fehler und andere unangenehme Wahrheiten aufzudecken, entsteht durch fehlerhaftes organisatorisches Lernen, sagt dieser Autor. Solche Gewohnheiten und Einstellungen, die es einem Unternehmen ermöglichen, seine Probleme zu verbergen, führen zu Starrheit und Verschlechterung. Der Autor beschreibt, wie dieser Prozess durch eine Methode, die er Double Loop Learning nennt, umgekehrt werden kann.
Vor einigen Jahren entschied das Top-Management eines Multi-Milliarden-Dollar-Konzerns, dass Produkt X ein Misserfolg war und fallen gelassen werden sollte. Die damit verbundenen Verluste überstiegen 100 Millionen US-Dollar. Mindestens fünf Personen wussten, dass Produkt X sechs Jahre vor der Entscheidung des Unternehmens, die Produktion einzustellen, in ernsthaften Schwierigkeiten war. Drei waren Werksleiter, die täglich mit den Produktionsproblemen lebten. Die beiden anderen waren Marketingbeamte, die feststellten, dass die Herstellungsprobleme nicht ohne Ausgaben gelöst werden konnten, die den Preis des Produkts so weit anheben würden, dass es auf dem Markt nicht mehr wettbewerbsfähig wäre.
Es gibt mehrere Gründe, warum diese Informationen nicht früher an die Spitze kamen. Zuerst glaubten die Unteren, dass sie mit außergewöhnlich harter Arbeit die Fehler in Erfolg verwandeln könnten. Aber je mehr sie kämpften, desto mehr erkannten sie die Massivität des ursprünglichen Fehlers. Die nächste Aufgabe bestand darin, die schlechten Nachrichten so zu kommunizieren, dass sie oben zu hören waren. Sie wussten, dass schlechte Nachrichten in ihrem Unternehmen auf den oberen Ebenen nicht gut ankommen würden, wenn sie nicht von Vorschlägen für positive Maßnahmen begleitet würden. Sie wussten auch, dass das Top-Management Product X begeistert als neuen Marktführer in seinem Bereich beschrieb. Daher verbrachten sie viel Zeit damit, Memos zu verfassen, die die Realitäten kommunizierten, aber für Top-Manager nicht zu schockierend wären.
Mittlere Führungskräfte lasen die Memos und fanden sie zu offen und offen. Da sie die Produktions- und Marketingstudien durchgeführt hatten, die zu der Entscheidung führten, Produkt X zu produzieren, hatten die Memos der unteren Managementebene den Effekt, die Gültigkeit ihrer Analyse in Frage zu stellen. Sie wollten Zeit, um diese düsteren Vorhersagen „wirklich zu überprüfen“ und, wenn sie wahr sind, alternative Korrekturstrategien zu entwickeln. Wenn die pessimistischen Informationen nach oben gesendet werden sollten, wollten sie, dass sie von optimistischen Handlungsalternativen begleitet werden. Daher weitere Verzögerung.
Sobald die mittleren Manager davon überzeugt waren, dass die Vorhersagen gültig waren, begannen sie, einige der schlechten Nachrichten zu veröffentlichen, aber sie taten dies in gemessenen Dosen. Sie verwalteten die Veröffentlichungen sorgfältig, um sicherzustellen, dass sie „abgedeckt“ wurden, wenn das Management verärgert wurde. Die Taktik, die sie verwendeten, bestand darin, die Memos drastisch zu schneiden und die Ergebnisse zusammenzufassen. Sie argumentierten, dass die Kürzungen notwendig seien, weil sich das Top-Management immer über lange Memos beschwerte. Das Ergebnis war, dass die Spitze fragmentierte Informationen erhielt, die die Schwere des Problems (nicht das Problem selbst) und den Grad, in dem das mittlere Management und die technischen Mitarbeiter die Kontrolle über das Problem hatten, überspielten.
Das Top-Management sprach daher weiterhin glühend über das Produkt, teilweise um sicherzustellen, dass es die finanzielle Unterstützung erhält, die es innerhalb des Unternehmens benötigt. Manager auf niedrigerer Ebene wurden verwirrt und schließlich depressiv, weil sie die anhaltende Unterstützung des Top-Managements und den Grund für die Studien, die zur Bewertung der bereits identifizierten Produktions- und Marketingschwierigkeiten angeordnet wurden, nicht verstehen konnten.
Ihre Reaktion bestand darin, die Häufigkeit ihrer Memos und die Intensität des von ihnen geäußerten Alarms zu reduzieren und gleichzeitig die Verantwortung für den Umgang mit dem Problem auf das mittlere Management zu übertragen. Als lokale Werksleiter wiederum von ihren Vorarbeitern und Mitarbeitern gefragt wurden, was los sei, antworteten sie nur, dass das Unternehmen die Situation untersuche und seine Unterstützung fortsetze. Dies verwirrte die Vorarbeiter, veranlasste sie jedoch, ihre Besorgnis zu verringern.
Wie Organisationen lernen
Ich möchte diesen Fall verwenden, um eine Ansicht des organisatorischen Lernens zu erläutern. Zunächst sind jedoch einige Definitionen und Konzepte angebracht. Organisatorisches Lernen ist ein Prozess der Erkennung und Korrektur von Fehlern. Fehler ist für unsere Zwecke jedes Merkmal von Wissen oder Wissen, das das Lernen hemmt. Wenn der Prozess es der Organisation ermöglicht, ihre gegenwärtigen Richtlinien umzusetzen oder ihre Ziele zu erreichen, kann der Prozess als Single Loop Learning bezeichnet werden. Single Loop Learning kann mit einem Thermostat verglichen werden, der lernt, wenn es zu heiß oder zu kalt ist, und dann die Heizung ein- oder ausschaltet. Der Thermostat kann diese Aufgabe ausführen, da er Informationen (die Temperatur des Raums) empfangen und daher Korrekturmaßnahmen ergreifen kann.
Wenn der Thermostat sich selbst fragen könnte, ob er auf 68 Grad eingestellt werden sollte, wäre er nicht nur in der Lage, Fehler zu erkennen, sondern auch die zugrunde liegenden Richtlinien und Ziele sowie sein eigenes Programm in Frage zu stellen. Das ist eine zweite und umfassendere Untersuchung; Daher könnte es Double Loop Learning genannt werden. Als die Werksleiter und Marketingmitarbeiter Fehler erkannten und versuchten, sie zu korrigieren, um Produkt X herzustellen, war das Lernen in einer einzigen Schleife. Als sie anfingen, sich der Frage zu stellen, ob Produkt X hergestellt werden sollte, war das Double Loop Learning, weil sie jetzt die zugrunde liegenden Unternehmensrichtlinien und -ziele in Frage stellten.
In dieser Organisation, wie in vielen anderen, hatten sich Normen entwickelt, die die Menschen ermahnten: „Konfrontieren Sie nicht die Unternehmensrichtlinien und -ziele, insbesondere nicht die, von denen das Top-Management begeistert ist.“ Die Wahrheit über die schwerwiegenden Probleme von Produkt X nach oben zu kommunizieren, würde nicht nur gegen eine Unternehmenspolitik verstoßen, sondern auch gegen eine Organisationsnorm. Aber damit diese Norm befolgt werden kann, muss sie durch eine andere Norm geschützt worden sein, die besagt: „Sie können sich nicht offen mit Normen auseinandersetzen, die Ihnen sagen, dass Sie sich nicht mit Richtlinien und Zielen auseinandersetzen sollen.“ Mit anderen Worten, um die erste Norm beizubehalten, müssten viele Informationen über das Verstecken von Fehlern getarnt werden. Wir haben also Normen, die in Normen eingebettet sind, die das Lernen in Doppelschleifen hemmen.
Die Doppelbindung
Um die Sache zu komplizieren, wenn Mitarbeiter sich an eine Norm halten, die „Fehler verbergen“ sagt, wissen sie, dass sie gegen eine andere Norm verstoßen, die „Fehler aufdecken“ sagt.“ Welche Norm sie auch wählen, sie riskieren, in Schwierigkeiten zu geraten. Wenn sie den Fehler verbergen, können sie von der Spitze bestraft werden, wenn der Fehler entdeckt wird. Wenn sie den Fehler aufdecken, laufen sie Gefahr, ein ganzes Netzwerk von Tarnung und Täuschung aufzudecken. Die Mitarbeiter sind somit in einer Doppelbindung, denn was auch immer sie tun, ist notwendig, aber für die Organisation kontraproduktiv, und ihre Handlungen können sogar persönlich abscheulich sein.
Ein üblicher Weg, die Spannung zu verringern, die sich aus widersprüchlichen Zielen ergibt, besteht darin, das Verstecken von Fehlern, Täuschungen und Spielen als Teil des normalen und organisatorischen Lebens zu begreifen. In dem Moment, in dem Individuen diesen Zustand erreichen, können sie auch ihre Fähigkeit verlieren, die Fehler zu sehen. Dies ist ein Grund, warum einige Mitarbeiter wirklich überrascht und verletzt sind, wenn sie von denjenigen (normalerweise Außenstehenden), die die langjährigen Praktiken des Fehlerversteckens entdecken, beschuldigt werden, sich illoyal und unmoralisch zu verhalten.
Beachten Sie, was passiert ist. Die Tarnung technischer Fehler erfolgt durch Einzelpersonen unter Verwendung akzeptabler menschlicher Spiele und organisatorischer Normen. Das Verstecken jedes wichtigen instrumentellen Fehlers impliziert daher die Existenz menschlicher Spiele, und diese wiederum implizieren die Existenz von Spielen, um die Spiele zu verbergen.
Es ist daher selten, dass eine Organisation in der Lage ist, Double Loop Learning für ihre instrumentellen und politischen Probleme zu verwenden, wenn sie dies nicht für die Spiele und Normen tun kann. Der Grund dafür ist, dass die Spiele und Normen die Menschen daran hindern, zu sagen, was sie über die technischen oder politischen Fragen wissen. Die Untergebenen, die über die Probleme von Produkt X Bescheid wussten, sagten dies nicht direkt, da dies gegen organisatorische Normen und Spiele verstoßen hätte, die jeder respektierte und spielte, um zu überleben.
Langfristige Probleme
Wenn unter diesen Bedingungen Lernen in Doppelschleifen stattfindet, liegt dies an: (1) einer Krise, die durch ein Ereignis in der Umwelt ausgelöst wurde (z. B. eine Rezession oder ein Konkurrent, der ein besseres Produkt herstellt); (2) eine Revolution von innen (ein neues Management) oder von außen (politische Einmischung oder Übernahme); oder (3) eine Krise, die vom bestehenden Management geschaffen wurde, um die Organisation zu erschüttern.
Diese Entscheidungen bringen mehrere weitreichende Probleme mit sich. Erstens kommt die Änderung in der Regel lange nachdem ihre Notwendigkeit von den Einzelpersonen oder Gruppen innerhalb der Organisation erkannt wurde. Die Verzögerung lehrt diese Personen, dass ihre Wachsamkeit und Loyalität nicht geschätzt werden. Zweitens werden diejenigen, die nicht wachsam oder nicht so involviert sind, in ihrem Verhalten verstärkt. Sie lernen, dass, wenn sie lange genug warten und ihren Ruf sauber halten, jemand anderes eines Tages Maßnahmen ergreifen wird. Drittens ist der Wandel unter Krise und Revolution für die Organisation anstrengend. Viertens verstärken solche Änderungen normalerweise die Faktoren, die das Lernen in Doppelschleifen überhaupt hemmen. Unter dem Gesichtspunkt organisatorischer Lernprozesse würde es daher keine Änderung geben.
Wie Organisationen überleben
Was hält Organisationen effektiv, wenn all dies wahr ist? Erstens sind Organisationen ziemlich gut im Single-Loop-Lernen. Zweitens, da die meisten privaten und öffentlichen Organisationen nicht in der Lage sind, durch die Double-Loop-Methode zu lernen, können die Kosten in die Preis- oder Steuerstrukturen eingebaut werden. Aber es kann eine Grenze für Preis- und Steuererhöhungen geben, und dieser Ausweg kann der Weg zu wirtschaftlicher und politischer Instabilität sein. Drittens haben viele Menschen Schwierigkeiten, diesen Prozessen der organisatorischen Starrheit und Verschlechterung entgegenzuwirken, insbesondere auf den oberen Ebenen. Das Ergebnis ist, dass in unserer Gesellschaft Führungskräfte Überstunden machen und Mitarbeiter die regulären Stunden arbeiten. Viertens sind die Prozesse, über die ich besorgt bin, in fortgeschrittenen Industriegesellschaften erst in jüngster Zeit so stark geworden, dass sie nicht ignoriert werden können.
So zeigt eine laufende nationale Umfrage zum Glauben der Menschen an die Fähigkeit von Organisationen, Dinge zu erledigen, dass das Vertrauen der Öffentlichkeit Ende der 1960er Jahre einen Höhepunkt erreichte und sich seitdem verschlechtert hat. Gleichzeitig haben die informationswissenschaftliche Technologie und das Management-Know-how weiter an Raffinesse zugenommen.
Warum scheinen Organisationen weniger effektiv zu sein, da die Technologie zu ihrer Verwaltung ausgefeilter wird? Die Antwort ist, glaube ich, dass die Managementtheorie, die der neuen hoch entwickelten Technologie zugrunde liegt, dieselbe ist wie die, die das Problem überhaupt verursacht hat. Nehmen wir New York als Beispiel. Alle Arten von neuen Verwaltungsausschüssen und neuen Führern wurden eingeführt, um mit der schwierigen Finanzsituation fertig zu werden. Sie korrigieren viele Einzelschleifenfehler, aber, wenn wir aus den Zeitungsberichten urteilen können, haben sie viel größere Schwierigkeiten, sich der Doppelschleifenfrage zu stellen. Die Zeitungen haben beispielsweise mehrere Fälle angeführt, in denen Kürzungen der kommunalen Dienstleistungsbudgets fast ein Jahr nach ihrer Zusage nicht vorgenommen worden waren. Oder, wenn die Gewerkschaften jetzt bereit sind, auf Gehaltserhöhungen für ihre Mitglieder zu verzichten, um Entlassungen zu verhindern, wurde ihnen geholfen, die Denkfehler zu untersuchen, die zu den Problemen geführt haben?
Während der Lindsay-Regierung sprach ich mit einigen der besten Finanzleute der Stadt. Obwohl Finanzen nicht mein Fachgebiet sind, war es nicht schwierig, die Spiele mit Budgets zu sehen und einige der möglichen Gefahren zu identifizieren. Als ich einige Fragen stellte, antworteten sie, dass ich die Verwaltung und Politik der Großstädte nicht verstehe. Sie bestanden darauf, dass niemand eine große Stadt bankrott gehen lassen würde. Double Loop Learning wird nur dann stattfinden, wenn diese Beamten ihre Bereitschaft, Finanzspiele zu spielen, von denen sie wissen, dass sie kontraproduktiv sind, sowie ihre Annahmen, dass sie die Kontrolle behalten werden, untersuchen und ändern.
Tatsächlich findet diese Art des Denkens in allen Teilen unserer Gesellschaft statt. Ärzte und Rechtsanwälte wissen, dass medizinische und juristische Dienstleistungen unzureichend sind (insbesondere für die Armen), und dass der Druck wächst, die Situation zu verbessern; Dennoch haben sie sich geweigert, Maschinen einzurichten, um zu bewerten, wie sich ihre eigenen Handlungen auf die Verteilung ihrer Dienstleistungen auswirken.
Eines Tages können sogar unsere Zeitungen eine Verringerung ihrer Autonomie erleiden. Ich sage dies aufgrund dessen voraus, was ich in der Studie einer führenden Zeitung gefunden habe. Die Top-Manager fühlten sich hilflos, wenn es darum ging, innerhalb ihrer eigenen Organisation die Bedingungen zu schaffen, auf die sie im Weißen Haus und in den Regierungen der Bundesstaaten und Städte bestanden.1 Und so wie das bestehende Klima in diesen Regierungsorganen zu Korruption und Verzerrung führen könnte, fand ich dasselbe in den Zeitungen. Warum sollte unsere Nation die Manager einer Zeitung schützen, wenn sie nicht in der Lage sind, das Milieu zu schaffen, von dem sie selbst argumentieren, dass es notwendig ist, wenn der Wahrheit gedient werden soll?
Das Endergebnis wird ironischerweise auch kontraproduktiv sein. Die Gesellschaft wird Agenturen schaffen, um die Organisationen und die Berufe zu überwachen. Aber es ist schwierig, wenn nicht unmöglich für externe Agenturen, die Qualität der Lernprozesse zu überwachen, ohne in der Organisation verstrickt zu werden. Wenn Menschen innerhalb einer Organisation diese Prozesse vor ihren eigenen Vorgesetzten verbergen können, wie wird eine externe Agentur sie entdecken? Warum ist Double Loop Learning so selten? Diese Frage zu stellen ist wie zu fragen, warum Krankheit so weit verbreitet ist. Eine gründliche Antwort würde ein Netzwerk miteinander verbundener Faktoren erzeugen, das so komplex ist, dass es unüberschaubar erscheint. Ich glaube jedoch nicht, dass wir den Punkt erreicht haben, an dem das Problem nicht mehr lösbar ist.
Hemmende Faktoren
Donald Schon und ich haben Forschungen durchgeführt, von denen wir glauben, dass sie einige der kritischeren Faktoren identifiziert haben, die das Lernen in Doppelschleifen in Organisationen hemmen.2 Um diese Erkenntnisse zu erklären, muss ich zunächst einige Konzepte vorstellen.
Modell I Annahmen
Menschen haben Theorien, mit denen sie ihre Handlungen planen und ausführen. „Wer Menschen zur Leistung motivieren will, bezahlt sie gut und inspiziert ihre Produktion genau“ ist ein Beispiel für einen Satz, der in den Handlungstheorien vieler Führungskräfte enthalten ist.
Dennoch fanden wir heraus, dass nur wenige Menschen sich bewusst sind, dass sie die Theorien, die sie explizit vertreten, nicht verwenden, und nur wenige sind sich derer bewusst, die sie verwenden. Wenn die Menschen sich der Sätze, die sie verwenden, nicht bewusst sind, dann scheint es, dass sie für sich selbst private Annahmen entwerfen, die nicht wirklich selbstkorrigierend sind. Sie sind Gefangene ihrer eigenen Theorien.
Wenn dieser Befund fragwürdig klingt, lassen Sie mich Ihnen versichern, dass ich selbst Zweifel an unseren frühen Ergebnissen hatte. Aber als wir begannen, ein Modell der Annahmen zu entwickeln, die wir sahen, wie die Leute es benutzten, das wir Modell I nannten (siehe Ausstellung I), begannen die Teile zu passen.
Beweisstück I Handlungstheorien Anmerkung: Beweisstück I entnommen aus Chris Argyris und Donald Schon, Theorie in der Praxis (San Francisco: Jossey-Bass, 1974.)
Die Gültigkeit der Theorien, die die meisten Menschen verwenden, um ihre Handlungen zu entwerfen und durchzuführen, wird durch ihre Wirksamkeit bei der Erreichung der Werte, die Menschen halten, getestet. Schon und ich haben vier Grundwerte identifiziert, die Menschen, die nach Modell-I-Annahmen arbeiten, immer zu erfüllen scheinen und die ihr Verhalten bestimmen. Sie sollen (1) den Zweck der Situation, in der sie sich befinden, auf ihre eigene Weise definieren, (2) gewinnen, (3) ihre eigenen und die Gefühle anderer unterdrücken und (4) die intellektuellen Aspekte betonen und die emotionalen Aspekte von Problemen herabsetzen.
Um diese regierenden Variablen zu befriedigen, neigen Menschen dazu, einseitige Verhaltensstrategien zu verwenden, wie z. B. eine Position zu vertreten und gleichzeitig andere zu kontrollieren, um diese Position zu gewinnen, die zu erledigenden Aufgaben zu kontrollieren und heimlich zu entscheiden, wie viel sie den Menschen erzählen und wie viel verzerrt werden soll, normalerweise um jemandes Gesicht zu retten.
Der Leser kann nun beginnen zu verstehen, warum Modell-I-Handlungstheorien schwierig zu korrigieren sein könnten. Erstens laden die Akteure nicht zur Konfrontation der Inkonsistenzen innerhalb ihrer Theorien oder der Inkongruenzen zwischen dem, was sie vertreten, und dem, was sie tatsächlich verwenden, ein. Dies würde die Möglichkeit zulassen, dass jemand anderes die Kontrolle übernehmen oder dass jemand anderes gewinnen könnte, und negative Gefühle könnten geweckt werden — alles Verstöße gegen die herrschenden Variablen.
Die Menschen, die den Schauspieler beobachten, sehen und reagieren normalerweise auf seine Inkonsistenzen und Inkongruenzen. Sie halten jedoch oft die gleichen Handlungstheorien, und so sagen sie nichts, damit sie den Schauspieler nicht verärgern und als unempfindlich und undiplomatisch angesehen werden.
Ein praktisches Beispiel
Diese Steuerungsvariablen und Verhaltensstrategien sind tief verwurzelt. Ich leitete ein Seminar mit 15 Linienoffizieren einer großen Holdinggesellschaft (meistens Präsidenten von Divisionen) und 8 Finanzbeamten dieser Divisionen sowie dem Finanzbeamten der Zentrale und dem Leiter des gesamten Unternehmens. Während der Diskussion wurde mir klar, dass die Linienoffiziere ernsthaft besorgt waren, dass die Finanztypen mit ihren Finanzinformationssystemen bei den Chief Executive Officers zunehmend an Macht zu gewinnen schienen. Die Finanzleute, die diese Besorgnis spürten und als natürliche Abwehr interpretierten, wünschten, sie könnten etwas dagegen tun.
Da beide Gruppen das Problem beheben wollten, bat ich die Leitungs- und Finanzbeamten, jeweils einen kurzen Fall zu schreiben. Auf der rechten Seite der Seite sollten sie in Szenarioform schreiben, wie sie das Problem mit ihren Finanz- oder Linienpartnern besprechen würden. Auf der linken Seite sollten sie alles schreiben, was sie über die Situation dachten oder fühlten, aber wahrscheinlich nicht kommunizieren würden. Anschließend fasste ich die Ergebnisse beider Seiten zusammen und stellte sie beiden Gruppen vor.
Einige interessante Muster ergaben sich aus einer Analyse der Fälle. In allen 23 Fällen befassten sich die Szenarien in erster Linie mit Hautoberflächenaspekten des Problems. Zum Beispiel konzentrierten sich die Linienoffiziere auf die Frustrationen, die mit dem Ausfüllen so vieler Formulare verbunden waren, die Unfähigkeit, schnell genug finanzielle Ergebnisse zu erzielen, und dennoch mit Informationen beladen — in der Tat überlastet — zu sein, die sie nicht benötigten. Die Finanzbeamten hingegen sagten, die Formulare seien komplex, weil die Banken die Informationen verlangten, oder wenn die Berichte nicht schnell genug herauskamen, würden sie versuchen, sie zu beschleunigen.
In beiden Gruppen war die Information in der Spalte der Gedanken und Gefühle, die nicht diskutiert wurden, von zentraler Bedeutung für das Problem. Zum Beispiel: „Hier kommt wieder der Run-Around“ und „Warum sagen sie nicht, dass sie diesen Ort kontrollieren wollen?“ oder „Er verlangt Berichte, um seinen Chef zu beeindrucken.“
Darüber hinaus wussten die Mitglieder jeder Gruppe, dass sie Informationen zurückhielten und Gefühle vertuschten. Sie vermuteten auch, dass die anderen dasselbe taten. Informationen, die jede Seite als unvollständig oder verzerrt ansah, standen jedoch nicht zur Diskussion. Wenn die Menschen diese Probleme nicht diskutieren könnten, müssten sie sie immer noch lösen, sodass sie Rückschlüsse auf die Ansichten anderer ziehen müssten. Sie konnten Schlussfolgerungen nur indirekt testen und konnten nicht diskutieren, wie sie eine Idee getestet haben.
Primäre Hemmschleifen
Das eben erwähnte Beispiel veranschaulicht eine der Bedingungen, die Menschen schaffen, wenn sie versuchen, Doppelschleifenprobleme zu lösen. Alle Parteien hielten Informationen zurück, die potenziell für sich selbst oder für andere bedrohlich waren, und der Akt der Vertuschung selbst wurde für die Diskussion geschlossen.
Daher war es sehr wahrscheinlich, dass die Menschen in jeder Gruppe viele der Informationen, die sie von anderen erhielten, als inkonsistent, vage und mehrdeutig ansahen. Die Erkennung und Korrektur von Fehlern ist unter diesen Bedingungen höchst unwahrscheinlich. Um das Problem zu verschärfen, sind die Qualitäten der Inkonsistenz, Unbestimmtheit und Mehrdeutigkeit selbst nicht diskutierbar. So entstehen Rückkopplungsschleifen, die eine primäre Rolle bei der Hemmung des Double-Loop-Lernens spielen.
Schon und ich haben fast 3.000 solcher Fälle von Führungskräften, Regierungsführern, Gewerkschaftsfunktionären, Anwälten, Architekten, Angehörigen der Gesundheitsberufe, Ministern und Pädagogen auf allen Bildungsebenen gesammelt. Das, worüber ich spreche, ist also nicht nur ein Merkmal von Geschäftsführern. Übrigens sind diese Erkenntnisse auch nicht auf kapitalistische Nationen beschränkt. Die verfügbaren Daten zeigen, dass die Menschen in sozialistischen Ländern auch Modell I verwenden.
Ich behaupte nicht einfach, dass sich die Menschen nicht nach dem verhalten, was sie als ihre Handlungstheorien betrachten. Das wäre keine besonders neue Erkenntnis. Ich sage, dass Menschen Theorien vertreten, die sie verwenden, um ihre Handlungen zu entwerfen und zu verwalten, von denen sie sich nicht bewusst sind. Wenn sich Menschen einfach nicht konsequent mit ihren eigenen Theorien verhalten haben, könnte daraus folgen, dass die Korrekturmaßnahme darin besteht, das Verhalten zu ändern. In einer Studie mit sechs Unternehmenspräsidenten stellte ich fest, dass der Versuch, das Verhalten zu ändern, nicht ausreicht und tatsächlich zu einem vorübergehenden und oberflächlichen Verhalten führen kann.3
Zum Beispiel kann ein überkontrollierender Präsident lernen, weniger kontrollierend zu sein, ohne das Modell und die Werte zu ändern, die sein Verhalten bestimmen, wie z. B. die einseitige Kontrolle einer Situation und die Maximierung seiner Gewinnchance. Unter diesen Bedingungen kann der Präsident unter Kontrolle geraten, indem er seine Untergebenen in Ruhe lässt, indem er „ihnen den Kopf gibt.“ Aber wenn Schwierigkeiten auftreten, wird er sich wieder gemäß seinen privaten Annahmen verhalten und danach streben, die einseitige Kontrolle wiederzugewinnen.
Seine Untergebenen werden dann zu dem Schluss kommen, dass die ursprüngliche Reduzierung der Kontrolle wahrscheinlich nur eine Taktik war. Mit anderen Worten, unter Stress taucht der alte Führungsstil des Präsidenten wieder auf, weil die Annahmen darunter nicht geändert wurden.
Das Ändern privater Annahmen beinhaltet, den Menschen zu helfen, sich dieser internen Karten bewusst zu werden; ihnen zu helfen, zu sehen, wie ihre gegenwärtigen Annahmen für die Art des Lernens kontraproduktiv sind, die sie benötigen, um effektiv zu sein (zum Beispiel, wie man artikulierte Befürwortung ihrer Ansichten mit der Befragung dieser Ansichten durch andere kombiniert); ihnen neue Annahmen zur Verfügung zu stellen, die die kontraproduktiven Konsequenzen stark reduzieren; ihnen zu zeigen, wie man von alten zu neuen Annahmen übergeht; und ihnen die Fähigkeiten beizubringen, die notwendig sind, um das neue Verhalten in Arbeitsumgebungen umzusetzen.
Dies scheint ein übermäßig rationaler Ansatz zu sein, um menschliches Verhalten zu ändern. Meine Erfahrung in tatsächlichen Seminaren ist ganz im Gegenteil. Die emotionalen und intellektuellen Aspekte des gesamten Menschen werden einbezogen. Ich werde auf diesen Punkt zurückkommen, nachdem ich mehr über die Art von Welt gesagt habe, die Menschen erschaffen, die Modell-I-Annahmen verwenden, um ihre Handlungen zu entwerfen.
Sekundäre Hemmschleifen
Wie wir gesehen haben, erstellen Menschen Schleifen, um die primären Hemmschleifen zu schützen, und so haben wir Schleifen in Schleifen verschachtelt, die das Lernen hemmen. Modell I macht die Menschen blind für ihre Schwächen. So konnten die sechs Konzernpräsidenten nicht erkennen, wie unfähig sie waren, ihre Annahmen in Frage zu stellen und zu neuem Verständnis durchzubrechen. Sie waren unter der Illusion, dass sie lernen könnten, während sie in Wirklichkeit nur um die gleiche Strecke liefen.
Präsident A teilte der Gruppe mit, dass Vizepräsident Z, den er als Hauptkandidaten für das Amt des nächsten Präsidenten angesehen habe, zu unterwürfig sei und nicht genügend Initiative zeige. Die Präsidenten stellten A sorgfältig in Frage, und sie brachten bald Beweise dafür vor, dass A die Ursache für Zs Verhalten sein könnte. A war überrascht und verärgert über seinen eigenen Mangel an Bewusstsein, aber er war zufrieden mit der Hilfe, die er bekam. Er erfand eine Lösung auf der Grundlage der neuen Diagnose, die in der Tat war, „den Vizepräsidenten zu entlassen und ihm mehr Luft zum Atmen zu geben.“
Seine Kollegen konnten A helfen zu sehen, dass die Lösung simpel war. Wie einer sagte: „Wenn ich Z wäre und du dich plötzlich verändert hättest, indem du mich in Ruhe gelassen hättest, würde ich mich fragen, ob du mich aufgegeben hättest.“ A, wieder überrascht und verärgert, dennoch gelernt. Als nächstes probierte er die Lösung aus, die er und die anderen schließlich entwarfen, wobei seine Kollegen als Z fungierten. In allen Fällen war das, was er produzierte, nicht das, was er und sie erfunden hatten.
Der Punkt dieser Geschichte ist, dass ein Mensch dachte, dass er die richtigen Dinge tat. Was er lernte, war, dass er nicht die Fähigkeiten hatte, Double-Loop-Lösungen zu entdecken, zu erfinden und herzustellen, und dass er sich dieser Tatsache nicht bewusst war.
Was passiert ist, dass Menschen einander unvollständiges und verzerrtes Feedback geben; jeder weiß, dass dies der Fall ist; jeder weiß, dass der andere es weiß; und jeder weiß, dass dieses Spiel normalerweise nicht diskutierbar ist. Die zweite Gruppe von Faktoren, die dazu beitragen, sekundäre Hemmungen zu schaffen, sind die Spiele, die Menschen spielen, um sich nicht gegenseitig zu verärgern. Diese Spiele können komplex werden und sich schnell in einer Organisation verbreiten.
Zum Beispiel versichern die R& D-Leute, die eine versprochene Frist nicht einhalten können, dem Top-Management, dass sie den Stand der Technik zumindest verbessert haben. Dann gibt es die Budgetspiele, wie „die tote Katze in den Hof der anderen Abteilung werfen.“ Es gibt auch das Spiel, eine Krise auszulösen, um Aufmerksamkeit zu erregen und mehr von den knappen finanziellen Ressourcen zu erhalten.
Diese Faktoren verstärken sich gegenseitig. Schließlich bilden sie ein enges System, das das individuelle und organisatorische Lernen hemmt. Ich nenne dies ein Modell 0-1 (siehe Abbildung II) Lernsystem, und ich habe ein solches System in den meisten Organisationen gefunden, die ich untersucht habe, sowohl privat als auch öffentlich, produkt- oder serviceorientiert.
Anlage II Modell 0-1: Lernsysteme, die die Fehlererkennung und -korrektur hemmen
Das Ergebnis ist, dass den Menschen beigebracht wird, einen begrenzten Satz von Karten zu haben, wie sie handeln müssen, und sie errichten ausgefeilte, defensive Rauchschirme, die sowohl sich selbst als auch andere daran hindern, entweder ihre Handlungen oder die Annahmen, auf denen sie basieren, in Frage zu stellen.
Ändern des Lernsystems
Es scheint mindestens zwei verschiedene Möglichkeiten zu geben, Lernsysteme des Modells 0-1 zu ändern. Die erste ist die Nutzung von Workshops und Seminaren. Die Strategie besteht darin, eine Gruppe von Personen (normalerweise außerhalb des Büros) dazu zu bringen, sich hinzusetzen und sich zu messen. Die Sitzungen werden von einem Experten für Gruppendynamik und Problemlösung geleitet. Der Präsident gibt seinen Segen und versichert den Menschen, dass niemand verletzt wird, wenn er oder sie die Wahrheit spricht. In gut gestalteten Sitzungen und in denen Untergebene dem Präsidenten glauben, sind die Ergebnisse ermutigend. Probleme kommen an die Oberfläche und werden diskutiert. Darüber hinaus werden Lösungen erarbeitet und Zeitpläne für die Umsetzung definiert.
Aber ich kenne keinen dieser Workshops (einschließlich derjenigen, an deren Gestaltung ich mitgewirkt habe), bei denen das Auftauen und die erhöhte Effektivität bei der Problemlösung fortgesetzt oder auf andere Probleme ausgedehnt wurden. Nach ungefähr einem Monat zu Hause scheint der Geist zu schwinden. Wenn jemand versucht, etwas Riskantes zu sagen, wird dies normalerweise von dem Kommentar begleitet: „Im Geiste unseres Treffens …“ Die Idee ist, sich auf die Bedingungen der Offenheit zu berufen, die während des Workshops vorübergehend geschaffen wurden.
Der Grund, warum diese Workshops wenig langfristige Wirkung haben, ist, dass sie sich nicht direkt mit den organisatorischen Lernsystemen befassen, die die Probleme geschaffen oder zugelassen haben. Die erste Voraussetzung für die Änderung dieser Lernsysteme besteht darin, dass die Menschen interne Annahmen entwickeln müssen, die sich von Modell I unterscheiden.
Die zugrundeliegenden Ziele des Modells II sind, den Menschen zu helfen, valide Informationen zu produzieren, informierte Entscheidungen zu treffen und ein internes Engagement für diese Entscheidungen zu entwickeln. Eingebettet in diese Werte ist die Annahme, dass Macht (für Double Loop Learning) aus zuverlässigen Informationen, aus Kompetenz, aus der Übernahme persönlicher Verantwortung und aus der kontinuierlichen Überwachung der Wirksamkeit der eigenen Entscheidungen entsteht.
Modell II ist nicht das Gegenteil von Modell I. Seine leitenden Werte sind zum Beispiel nicht, den Zweck zu erreichen, wie andere es sehen, oder jedem die Kontrolle zu geben, oder das Intellektuelle zu betonen und die emotionalen Aspekte zu betonen, auf Kosten der Problemlösung.
Erhebliche Missverständnisse sind in unserer Gesellschaft entstanden, weil diese Unterscheidung nicht ernst genommen wurde. Da Modell I Ideen und Rationalität überbetont, gehen viele in der Managementausbildung ins andere Extrem und betonen den Ausdruck von Gefühlen bis hin zur Unterdrückung von Ideen. Diese Polarisierung ist nicht nur unwirksam; Sie verfehlt den Punkt, dass Gefühle Bedeutungen haben und Bedeutungen intellektuelle Phänomene sind. Ohne sich auf Bedeutungen zu konzentrieren, kann nicht festgestellt werden, ob Gefühle gültig oder produktiv sind.
Ein weiteres Beispiel für eine unangebrachte Betonung ist der jüngste Vorstoß zur Beteiligung von Mitarbeitern in Organisationen, von Bürgern in Gemeinden und von Schülern in Schulen. Die Idee war, diesen Gruppen mehr Macht im Entscheidungsprozess zu geben. Es wurde angenommen, dass Studenten oder Mitarbeiter die Effektivität des Entscheidungsprozesses verbessern könnten. Diese Politik übersah die Tatsache, dass eine solche Beteiligung wahrscheinlich die Anzahl der Personen mit Modell-I-Annahmen erhöhen würde, die wiederum noch kompliziertere Lernsysteme schaffen würden.
Wenn Studenten und Arbeiter wirklich unterschiedliche Ansichten hätten, würden weder sie noch die Manager effektiv mit ihnen umgehen. Wir kommen jetzt zu der Erkenntnis, dass Partizipation mit der Kompetenz verbunden sein sollte, Probleme effektiv zu lösen; und diese Kompetenz wiederum hängt mit internen Annahmen zusammen, nicht damit, ob Menschen Vorgesetzte oder Untergebene sind, männlich oder weiblich, jung oder alt oder Mitglieder einer Minderheit oder der Mehrheit.
Ein wesentliches Ergebnis der Verwendung von Modell II ist die Fähigkeit, die Fähigkeiten der Interessenvertretung mit denen zu kombinieren, die Untersuchung und Konfrontation dessen, was befürwortet wird, zu fördern. Zum Beispiel hatten die Präsidenten, mit denen ich zusammengearbeitet habe, wenig Schwierigkeiten, sich zu artikulieren oder Anfragen einzuladen, aber anfangs fanden sie es fast unmöglich, beides zu kombinieren. Darüber hinaus sagten sie voraus, dass ihre Untergebenen ihnen nicht glauben würden, wenn sie beides kombinieren würden, und dass sie sich auf die Interessenvertretung konzentrieren und die Untersuchung ignorieren würden. Die Vorhersagen erwiesen sich als richtig.
Die Dilemmata der Macht
Die Veranlagung zu polarisieren, um Dilemmata und Paradoxien zu ignorieren oder zu unterdrücken, ist ein entscheidendes Problem für Führungskräfte, die versuchen, mit Doppelschleifenproblemen umzugehen. Bis vor kurzem war die Unfähigkeit, mit den Dilemmata umzugehen, nicht kritisch, da das Management so viele andere Probleme zu lösen hatte. Der Punkt ist, dass je älter und erfolgreicher ein System ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass seine Teilnehmer sich mit Dilemmata und Paradoxien auseinandersetzen, die während der frühen Entwicklung des Systems beiseite geschoben wurden.
Die „Dilemmata der Macht“ stellen wichtige Fragen für alle zukünftigen Führer dar. Die sechs Präsidenten identifizierten mehrere entscheidende für sie: (1) wie man stark ist, aber die Existenz von Dilemmata zugibt; (2) wie man sich offen verhält, aber nicht kontrolliert; (3) wie man die Konfrontation ihrer Ansichten befürwortet und dennoch fördert; (4) wie man effektiv auf die Ängste der Untergebenen trotz ihrer eigenen reagiert; (5) wie man mit Angst umgeht, aber die Menschen auffordert, ihre Ängste zu überwinden und offener zu werden; (6) wie man die Angst vor Verständnis erforscht.; und (7) wie man Glaubwürdigkeit für Versuche gewinnt, seinen Führungsstil zu ändern, wenn er sich mit einem solchen Stil nicht wohl fühlt.
Schließlich betont Modell II den Aufbau von Vertrauen und Risikobereitschaft sowie die Angabe von Positionen so, dass sie öffentlich testbar sind, so dass Selbstdichtungsprozesse reduziert werden können.
Es ist nicht einfach für Menschen, sich von Modell I zu Modell II zu bewegen, weil sie, wie bereits erwähnt, dazu neigen, sich nicht bewusst zu sein, dass sie nicht nach Modell II arbeiten können. Sich dieser Tatsache bewusst zu werden, ist für sie frustrierend, zumal ihnen immer beigebracht wurde, dass die Grundlage für Veränderungen darin besteht, die Notwendigkeit dafür zu verstehen und daran zu glauben. Aber, wie die Präsidenten herausfanden, war das Verständnis und der Glaube an Modell II nicht in der Lage, Modell II-Verhalten zu erzeugen.
Der andere frustrierende Aspekt wurde im Seminar der Präsidenten aufgezeigt. Die Teilnehmer stellten bald fest, dass sie, während sie versuchten, sich selbst und einander in Richtung Modell II zu helfen, ein Lernsystem schufen, das es höchst unwahrscheinlich machte, dass sie jemals Erfolg haben würden. Um in Richtung Modell II zu gelangen, mussten die Präsidenten das gerade geschaffene Lernsystem untersuchen und beginnen, es zu ändern.
Vorankommen
Im neuen Lernsystem würden die Menschen ihre Ansichten auf eine Weise vertreten, die zur Konfrontation einlädt, Positionen würden formuliert, damit sie angefochten werden könnten, und Tests würden öffentlich durchgeführt. Gruppen- und Intergruppenverteidigungen würden so behandelt, wie sie entstanden sind. Spiele wie das Tarnen von Informationen würden diskutiert, wenn sie relevant wären.
Der Schwerpunkt würde auf Double Loop Learning liegen, was bedeutet, dass die zugrunde liegenden Annahmen, Normen und Ziele für die Konfrontation offen wären. Auch jegliche Inkongruenzen zwischen dem, was eine Organisation offen als ihre Ziele und Richtlinien vertrat, und dem, was ihre Richtlinien und Praktiken tatsächlich waren, könnten in Frage gestellt werden.
Die zugrunde liegenden Annahmen und maßgeblichen Variablen können jedoch nicht effektiv in Frage gestellt werden, ohne dass ein anderer Satz, an dem sie gemessen werden können, vorhanden ist. Mit anderen Worten, Double Loop Learning erfordert immer eine Opposition von Ideen zum Vergleich.
Wenn sich diese neuen Lernsysteme durchsetzen, neigen sie dazu, die primären und sekundären Schleifen sowie die organisatorischen Spiele, die das Lernen hemmen, zu verringern. Dies wiederum sollte die Menge an erfolgreichen Erfahrungen mit Double Loop Learning erhöhen. Die Menschen würden dann ihre Bestrebungen hinsichtlich der Qualität und des Ausmaßes der Veränderungen, die ihre Organisation vornehmen kann, erhöhen.
Auswirkungen des Systems
Der Leser mag fragen, welchen Unterschied dies für das Endergebnis macht. Ich werde zeigen, dass es einen Unterschied machen kann, aber zuerst möchte ich mich den Geschäftsführern und Wissenschaftlern anschließen, die argumentieren, dass das Endergebnis kein hartes Kriterium ist, um die Bedeutung des Lernens in Doppelschleifen zu bewerten. Es reicht nicht aus, zum Beispiel zu fragen, wie hoch der Gewinn des Unternehmens ist. Eine schwierigere Frage ist, ob das Unternehmen weiterhin Gewinne erzielen kann. Darüber hinaus werden, wie wir mit dem Anstieg des Konsums und der unternehmerischen Verantwortung gesehen haben, Gesetze verabschiedet, die es Außenstehenden ermöglichen, von Unternehmen zu verlangen, dass sie dies tun, wenn das Top-Management den Profit nicht breiter betrachtet.
Der zweite Kommentar, den ich machen würde, ist, dass die Forschung zum Lernen in Doppelschleifen noch in den Kinderschuhen steckt. Meines Wissens ist das Experiment mit den sechs Präsidenten das erste seiner Art überhaupt. Anscheinend gibt es auch keine Organisation, die ein vollwertiges Modell hat, das über Modell II hinausgeht. Wir müssen diese neuen Lernsysteme implantieren, um zu sehen, wie wir sicherstellen können, dass sie sich durchsetzen und wachsen. Der beste und härteste Evaluationszeitraum für Double Loop Learning in einer Organisation beträgt drei bis fünf Jahre.
Ich glaube, dass zu argumentieren, dass das Management nicht die Zeit für solche Studien hat, aus zwei Gründen falsch ist. Erstens glaube ich nicht, dass es eine wirkliche Wahl gibt. Wenn Organisationen nicht zu Double-Loop-Lernenden werden (ohne Revolutionen und Krisen), werden sie übernommen. Das wird zu einer Katastrophe führen, denn unabhängig von der Organisation, die übernimmt, wird es auch kein Double Loop Learner sein. Der zweite Grund ist, dass der Übergang nicht erfordert, dass eine Organisation aufhört, was sie tut. Die Fähigkeit zum Lernen in Doppelschleifen hemmt das Lernen in Einzelschleifen nicht; In der Tat hilft es normalerweise. Eine Organisation bedroht also nicht ihr gegenwärtiges Effektivitätsniveau, indem sie danach strebt, effektiver zu lernen.
Ich habe die sechs beschriebenen Präsidenten vier Jahre lang verfolgt, als sie versuchten, die neuen Ideen in ihre Organisationen einzuführen. Ihre Aufgabe war schwierig, und sie haben viele Fehler gemacht. Aber anstatt die Fehler zu verbergen, lernen sie von ihnen. Dies wiederum bietet ein realistisches Modell für die Vizepräsidenten, die gerade erst begonnen haben, sich der neuen Konzepte bewusst zu werden.
In einem der Unternehmen konnten die Vizepräsidenten dem Präsidenten mitteilen, dass sie jahrelang der Meinung waren, dass eine bestimmte Abteilung geschlossen werden sollte, aber weil sie der Meinung waren, dass die Abteilung das beste Interesse des Präsidenten sei, legten sie ihm die Finanzergebnisse vor, um ihren Glauben zu verbergen. Sobald diese Situation aufgetaucht war, wurden Maßnahmen ergriffen, um die Division zu schließen.
Während der jüngsten Rezession konnte dieselbe Gruppe von Beamten ihre Ausgabenbudgets in Rekordzeit um 20% senken, ohne sich gegenseitig zu verbergen, was sie taten. Die Spiele des Politisierens und Werfens der toten Katze in den Hof der anderen Gruppe wurden reduziert. Da sie sich alle wesentlich stärker für die Überwachung des neuen Haushaltsplans einsetzten, war die Ausführung außerdem viel effektiver.
In einem anderen Unternehmen beschloss der Chief Executive Officer, das von ihm gegründete Unternehmen an einen neuen Präsidenten zu übergeben, der führungsorientierter war als er. Die Vizepräsidenten waren sich einig, dass es eine gute Idee wäre, vorausgesetzt, der Gründer würde dem neuen Präsidenten erlauben, das Unternehmen wirklich zu führen. Um sie davon zu überzeugen, dass er es ernst meinte, zog sich der Vorsitzende fast vollständig zurück.
Nach einem Jahr zeigte sich, dass der neue Präsident gescheitert war. Schließlich musste der Vorsitzende auf Drängen der Führungskräfte und der Banken wieder in das Unternehmen eintreten und den Präsidenten ersetzen. Die Banken und mehrere Vorstandsmitglieder empfahlen nachdrücklich, die Umstellung abrupt und ohne Vorwissen der Vizepräsidenten durchzuführen.
Der Vorsitzende beschloss stattdessen, das Problem gemeinsam mit den Beteiligten zu behandeln. Er fragte den Präsidenten, ob er sich dem Übergangsprozess anschließen wolle. Der Präsident wollte nur eine Sitzung mit den Vizepräsidenten haben, danach ging er.
Der Vorsitzende hielt mehrere Sitzungen mit den Vizepräsidenten ab, und sie planten den Übergang, um die Organisation minimal zu stören. Das Ergebnis war, dass die Produktions- und Marketingfehler schnell korrigiert wurden und das Unternehmen viel früher als erwartet zu einem gesunden Finanzstatus zurückkehrte. Ebenso wichtig war dem Vorsitzenden, dass der gesamte Vorfall die Möglichkeit bot, ein viel geschlosseneres Top-Management-Team zu entwickeln.
Schließlich haben die Präsidenten wichtige Veränderungen als Menschen und als Führer gezeigt. Sie alle berichteten, dass sie innerlich weniger „gefesselt“ waren und dass sie eher in der Lage waren, das zu vertreten, was sie glaubten, während sie immer noch Untersuchungen einluden. Sie alle begannen, effektiver mit den Dilemmata der Macht umzugehen.
Es ist nicht einfach, Organisationen zu schaffen, die in der Lage sind, in Doppelschleifen zu lernen, aber es kann getan werden. Selbst bei minimalem Bewusstsein sind die Ergebnisse ermutigend. Der Chief Executive Officer und seine unmittelbaren Untergebenen sind der Schlüssel zum Erfolg, denn der beste Weg, Double Loop Learning zu generieren, besteht darin, dass die Spitze dies tut.
1. Chris Argyris, Hinter der Titelseite (San Francisco: Jossey-Bass, 1974).
2. Chris Argyris und Donald Schon, Organisatorisches Lernen (Lesen, Messe.: Addison-Wesley, noch zu veröffentlichen).
3. Siehe mein Buch Increasing Leadership Effectiveness (New York: Wiley-Interscience, 1976).