Wetten auf die Zukunft: Die Tugenden der Kontingentverträge

Eine Fernsehproduktionsfirma versuchte kürzlich, die Syndizierungsrechte für eine beliebte Sitcom an einen unabhängigen Sender in einem der drei größten US-Rundfunkmärkte zu verkaufen. Beide Parteien waren bestrebt, den Deal abzuschließen, hatten jedoch sehr unterschiedliche Erwartungen an die Bewertungen des Programms. Der Produzent war zuversichtlich, dass die Sitcom in ihrem Zeitfenster am frühen Abend mindestens 9% des Publikums erreichen würde. Der Sender hatte das Gefühl, dass die Show nicht mehr als einen Anteil von 7% erzielen würde. Da jeder Share Point etwa 1 Million US-Dollar an Werbeeinnahmen wert war, führte der Unterschied in den Erwartungen zu sehr unterschiedlichen Vorstellungen darüber, was die Rechte an der Show wert waren. Nach vielen hitzigen Debatten scheiterten die Verhandlungen. Der Produzent verlor den Markt, und der Fernsehsender kaufte ein weniger attraktives Programm, um seinen Zeitplan auszufüllen.

Die Verhandlungsdynamik, die sich zwischen dem Produzenten und dem Sender abspielte, tritt häufig im Geschäft auf. Zwei Parteien mit gemeinsamen Interessen kommen nicht zu einer Einigung — über einen Verkauf, eine Fusion, einen Technologietransfer —, weil sie unterschiedliche Erwartungen an die Zukunft haben. Sie sind beide so zuversichtlich in ihre Vorhersage oder so misstrauisch gegenüber der Prognose der anderen Seite, dass sie sich weigern, Kompromisse einzugehen. Während die Verhandlungen voranschreiten, dominieren die Meinungsverschiedenheiten die Diskussionen, und die gemeinsamen Interessen treten aus dem Blickfeld.

Solche Sackgassen sind schwer zu durchbrechen. Glücklicherweise können sie jedoch häufig ganz vermieden werden, indem eine einfache, aber häufig übersehene Art von Vereinbarung verwendet wird, die als Kontingentvertrag bezeichnet wird. Die Bedingungen eines Kontingentvertrags werden erst festgelegt, wenn das fragliche unsichere Ereignis — die Kontingenz — tatsächlich eintritt. Wenn der Fernsehproduzent und der Sender beispielsweise einen Kontingentvertrag verwendet hätten, wäre die Programmlizenzgebühr zum Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung nicht festgelegt worden. Stattdessen hätte es je nach den tatsächlichen Bewertungen des Programms variiert. Mit einem Kontingentvertrag müssen Meinungsverschiedenheiten über zukünftige Ereignisse nicht überbrückt werden; sie werden zum Kern der Vereinbarung. Unternehmen setzen auf die Zukunft, anstatt darüber zu streiten.

In einigen Geschäftsbereichen — beispielsweise der Vergütung — sind Kontingentverträge üblich. Wenn ein CEO zustimmt, ihr Gehalt an den Aktienkurs ihres Unternehmens zu binden, schließt sie einen bedingten Vertrag ab. Wenn ein Schauspieler Punkte in einem Film als Gegenleistung für eine niedrigere Vorauszahlung erhält, stimmt er einem Kontingentvertrag zu. Aber in vielen Geschäftsverhandlungen werden Kontingentverträge entweder ignoriert oder aus der Hand abgelehnt. Warum? Es gibt drei Gründe. Erstens sind sich viele Verhandlungsführer der Möglichkeit der Verwendung von Kontingentverträgen einfach nicht bewusst. Zweitens werden Kontingentverträge oft als eine Form des Glücksspiels angesehen — etwas, das im Geschäft einfach nicht gemacht werden sollte. Drittens fehlt den meisten Unternehmen eine systematische Denkweise über die Formulierung solcher Verträge. Unser Ziel in diesem Artikel ist es, das Bewusstsein der Manager für bedingte Verträge zu schärfen und zu zeigen, dass solche Vereinbarungen in vielen Arten von Geschäftsverhandlungen sowohl angemessen als auch vorteilhaft sind.

Differenzen in Wert verwandeln

Früher ging man davon aus, dass Differenzen in Verhandlungen immer ein Streitpunkt waren, der die Einigungsfähigkeit der Parteien einschränkte. Aber in den letzten Jahren haben Verhandlungswissenschaftler gezeigt, dass Unterschiede oft konstruktiv sind. Sie bilden die Grundlage für Kompromisse, die den Weg zu für beide Seiten vorteilhaften Vereinbarungen ebnen können. Wenn die Differenzen mit ungewissen zukünftigen Ereignissen zu tun haben, die für beide Parteien von entscheidender Bedeutung sind, werden Kompromisse jedoch sehr schwierig. Indem sie die Unterschiede zur Grundlage für eine Wette machen, die beiden Parteien potenzielle Gewinne bietet, ermöglichen bedingte Verträge den Verhandlungsführern, lange, kostspielige und oft vergebliche Argumente zu vermeiden. Verhandlungsführer können sich auf ihre wirklichen gegenseitigen Interessen konzentrieren, nicht auf ihre spekulativen Meinungsverschiedenheiten.

Überlegen Sie, wie ein bedingter Vertrag den Verlauf eines der berühmtesten (und fruchtlosesten) Kartellfälle des Jahrhunderts verändert haben könnte. 1969 reichte das US-Justizministerium Klage gegen IBM wegen monopolistischen Verhaltens ein. Mehr als ein Jahrzehnt später war der Fall immer noch in Rechtsstreitigkeiten verwickelt. Es wurden rund 65 Millionen Seiten Dokumente erstellt, und jede Seite hatte Millionen von Dollar für Rechtskosten ausgegeben. Das DOJ ließ den Fall schließlich 1982 fallen, als klar war, dass IBMs einst dominierender Anteil am Computermarkt rapide erodierte.

Während der 13 Jahre des Falles hatten IBM und das DOJ im Wesentlichen über unterschiedliche Erwartungen gestritten. IBM ging davon aus, dass sein Marktanteil in den kommenden Jahren sinken würde, da der Wettbewerb auf dem lukrativen Computermarkt zunahm. Das DOJ ging davon aus, dass IBM als Monopolist auf absehbare Zeit seinen beherrschenden Marktanteil halten würde. Weil keiner der beiden die Ansicht des anderen für gültig hielt, würde keiner Kompromisse eingehen.

Ein Kontingentvertrag wäre ein effizienter und rationaler Weg gewesen, diesen Streit beizulegen. IBM und die Regierung hätten sich beispielsweise darauf geeinigt, dass IBM, wenn sie bis 1975 noch mindestens 70% des Marktes halten würde — sein Anteil im Jahr 1969 — eine festgelegte Geldbuße zahlen und sich von bestimmten Unternehmen trennen würde. Wenn ihr Marktanteil jedoch auf 50% oder weniger gesunken wäre, würde die Regierung keine kartellrechtlichen Maßnahmen ergreifen. Wenn sein Anteil irgendwo zwischen 50% und 70% fiel, würde ein anderer Notfallplan ausgeführt.

Der Abschluss eines solchen Vertrages wäre nicht einfach gewesen. Es gab schließlich unendlich viele mögliche Permutationen, und viele Details hätten herausgehämmert werden müssen. Aber es wäre viel rationaler — und viel billiger — gewesen, Anwälte von beiden Seiten ein paar Wochen damit zu verbringen, darüber zu streiten, wie man einen bedingten Vertrag strukturiert, als Jahre damit zu verbringen, Anträge zu stellen, Aussagen zu machen und Dokumente zu überprüfen. Wir würden in Klammern vorschlagen, dass im Streit zwischen Microsoft und der US-Regierung ein ähnlicher Kurs eingeschlagen worden sein könnte.

Ein weiteres Beispiel dafür, wie bedingte Verträge aus Differenzen einen Wert schaffen können, ist die Situation, in der sich kürzlich eine renommierte Unternehmensberatung befand. Ein großes Konglomerat hatte die Firma angeheuert, um eine kämpfende Abteilung umzudrehen. Nach Abschluss der Analyse war das Beratungsunternehmen überzeugt, dass die Probleme der Division gelöst werden konnten, und erstellte einen detaillierten Turnaround-Plan. Genau zu diesem Zeitpunkt erhielt der Kunde ein Angebot in Höhe von 100 Millionen US—Dollar für die Division – ein Angebot, das er angesichts der bestehenden Probleme der Division als sehr attraktiv ansah. Das Beratungsunternehmen argumentierte energisch, dass die Division innerhalb von zwei Jahren für rund 200 Millionen US-Dollar verkauft werden könnte, wenn der Kunde den empfohlenen Turnaround-Plan befolgte. Aber der Kunde, mehr als ein wenig misstrauisch, dass das, was die Beratungsfirma wirklich wollte, noch zwei Jahre fette Gebühren waren, betrachtete die rosige Projektion mit Skepsis. Es glaubte nicht, dass der Wert der Division um mehr als ein paar Millionen Dollar steigen würde — ein Betrag, der durch die zusätzlichen Beratungsgebühren ausgeglichen worden wäre — und akzeptierte das Angebot auf dem Tisch.

Das Beratungsunternehmen hätte vielleicht mehr Glück gehabt, wenn es einen Kontingentvertrag angeboten hätte. Sie hätte beispielsweise vorschlagen können, keine Gebühren für ihre Arbeit zu erheben, wenn der Kunde zugestimmt hätte, der Beratung 25% eines Betrags über 100 Millionen US-Dollar zu zahlen, den sie beim Verkauf der Division in zwei Jahren erhalten hätte. Ein solcher Vorschlag hätte den Kunden wahrscheinlich davon überzeugt, dass die Berater Vertrauen in ihren Turnaround-Plan hatten und in gutem Glauben verhandelten, wodurch ein wichtiges Hindernis für eine Einigung beseitigt wurde. Das Beratungsunternehmen hat einen solchen Vorschlag nicht einmal in Betracht gezogen, weil, wie einer seiner Partner später sagte, „Wir solche Dinge nicht tun.“ Aber wenn die Firma wusste, dass ihr Rat fundiert war, hätte sie mit dem Kontingentvertrag eine beträchtliche Summe Geld verdient — sowohl für sich selbst als auch für ihren Kunden.

Unternehmen können zu sehr unterschiedlichen Schlussfolgerungen über viele Arten zukünftiger Ereignisse kommen, von Preisen und Zinssätzen bis hin zu Marktanteilen und Bewegungen der Wettbewerber. Wann immer ein solcher Unterschied besteht, besteht die Möglichkeit, einen Kontingentvertrag abzuschließen, von dem beide Seiten glauben, dass er in ihrem besten Interesse ist.

Vorurteile umgehen

Es ist bekannt, dass Verhandlungsführer verschiedenen Vorurteilen unterliegen, die ihre Positionen und Entscheidungen verzerren können. Viele Unternehmen investieren viel in Schulungen, um diese Vorurteile zu beseitigen oder zumindest zu mildern. Aber von Natur aus sind die Vorurteile schwer auszurotten – sie sind in die Funktionsweise des menschlichen Geistes eingebettet. Kontingentverträge bieten einen anderen Ansatz zur Lösung des Bias-Problems. Indem sie es jeder Seite ermöglichen, auf ihre Voreingenommenheit zu wetten, entfernen die Verträge die Vorurteile als Streitquellen und führen letztendlich dazu, dass sie vollständig aufgehoben werden.

Betrachten Sie zum Beispiel eine der häufigsten Vorurteile, die Verhandlungsführer betreffen: übermäßiges Vertrauen. Unternehmen neigen wie Einzelpersonen dazu, ein irrationales Maß an Vertrauen in ihre eigenen Fähigkeiten zu haben, und neigen daher dazu, die Wahrscheinlichkeit positiver Ergebnisse zu überschätzen. In einem bedingten Vertrag übersetzt jede Seite ihre übermäßigen Annahmen in eine Wette auf die Zukunft. Das Ergebnis der Wette neigt dazu, zwischen den beiden extremen Positionen zu fallen, wodurch ein rationales Ergebnis erzielt wird, ohne dass eine der Parteien ihre festgehaltene Voreingenommenheit opfern muss.

Um zu sehen, wie dies funktioniert, stellen Sie sich vor, dass zwei Unternehmen, eines mit Sitz in den USA und das andere in Europa, die Gründung eines Joint Ventures zur Vermarktung des jeweils anderen Produkts diskutieren. Das US-Unternehmen ist zuversichtlich, dass es im ersten Jahr 50 Millionen US-Dollar des europäischen Produkts verkaufen kann, aber das europäische Unternehmen hält diese Schätzung für viel zu optimistisch. In ähnlicher Weise die USA. das Unternehmen ist skeptisch gegenüber der Prognose des europäischen Unternehmens, dass es 50 Millionen US-Dollar des US-Produkts verkaufen wird. Anstatt über die unterschiedlichen Prognosen zu streiten, können die Parteien das Vertrauen (oder das Übervertrauen) des jeweils anderen ausnutzen, indem sie einen bedingten Vertrag abschließen, bei dem der prozentuale Anteil jeder Seite am Unternehmen vom tatsächlichen Umsatz im ersten Jahr abhängt. Wenn beide ihre Ziele treffen — oder wenn beide sie um den gleichen Betrag verfehlen – besitzen sie jeweils die Hälfte des Risikos. Aber wenn eine Seite ihr Ziel mehr verfehlt als die andere, verliert sie das Eigenkapital an ihren Partner. Mit anderen Worten, die Belohnungen basieren auf der tatsächlichen Leistung und nicht auf voreingenommenen Vorhersagen. Und weil jede Seite ihre Umsatzprognose für rational hält, werden beide den Kontingentvertrag als attraktiv ansehen.

Eine weitere in Verhandlungen übliche Tendenz ist der Egozentrismus, der auftritt, wenn Verhandlungsführer eigennützige Vorstellungen von der Fairness ihrer Position haben. Auch hier können Kontingentverträge die Spannung entschärfen und ein rationales Ergebnis schaffen. Stellen Sie sich zwei große Technologieunternehmen vor, TechNorth und TechSouth. Obwohl sie in der Vergangenheit produktiv zusammengearbeitet haben, sind sie jetzt in einen erbitterten Streit darüber verwickelt, wem die Patentrechte an einer potenziell lukrativen neuen Technologie gehören. Die egozentrische Voreingenommenheit lässt jedes Unternehmen glauben, dass seine Position die faire und richtige ist, wodurch die Wahrscheinlichkeit verringert wird, dass beide Kompromisse eingehen.

Fälle wie diese, die im Geschäftsleben immer wieder vorkommen, landen oft vor Gericht, was zu hohen Kosten, langen Verzögerungen und enormem Unwillen führt. Eine bessere Strategie für TechNorth und TechSouth wäre es, einem unabhängigen Schiedsrichter zuzustimmen, der die Beweise überprüft und eine verbindliche Entscheidung über das Eigentum des Patents trifft. Das Schiedsverfahren ist eine Form des Kontingentvertrags, bei dem die Entscheidung des Schiedsrichters als Kontingenz dient. Angesichts der Möglichkeit eines Schiedsverfahrens führt der Egozentrismus jeder Seite dazu, dass sie davon ausgeht, dass der Fall zu ihren Gunsten gelöst wird. Während Schiedsverfahren hat viele Parallelen zum Gerichtssystem, es ermöglicht jede Partei zu glauben, dass seine Fairness Bedenken angesprochen wurden, während die Kosten und Verzögerungen von Rechtsstreitigkeiten zu vermeiden.

Kontingentverträge wirken Vorurteilen entgegen, indem sie ihnen im Wesentlichen nachgeben. Sie stellen zwei gegensätzliche Zukunftsszenarien auf, die jeweils die Vorurteile einer Partei widerspiegeln. Da jede Seite davon ausgeht, dass ihr Szenario dasjenige sein wird, das sich abspielt, hat jede einen starken Anreiz, den Vertrag anzunehmen. In der Tat ermöglichen Kontingentverträge den Verhandlungsführern, flexibel zu sein, ohne das Gefühl zu haben, Kompromisse eingegangen zu sein.

Nivellierung des Spielfelds

Viele Verhandlungen sind durch asymmetrische Informationen gekennzeichnet: Eine Seite weiß mehr als die andere. In Akquisitionsgesprächen zum Beispiel weiß das Zielunternehmen in der Regel mehr über sein Geschäft und seinen Wert als der potenzielle Käufer. Diese Asymmetrie benachteiligt den Erwerber und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass er zu viel für das Unternehmen bietet oder aus Angst, betrogen zu werden, von einem guten Geschäft Abstand nimmt.

Kontingentverträge sind eine einfache Möglichkeit, gleiche Wettbewerbsbedingungen zu schaffen. Nehmen wir zum Beispiel an, Sie, der CEO von Big Co., sind am Kauf des kleinen, aber wachsenden Familienunternehmens Little Co. Ihre Number Crunchers haben sich eine Reihe möglicher Werte für Little Co ausgedacht., aber Sie kennen seinen wahren Wert nicht. Anstatt zu riskieren, ein übermäßiges Gebot abzugeben — eines, das garantieren kann, dass die Akquisition niemals echte Renditen generiert – formulieren Sie einen bedingten Vertrag. Sie bieten an, wenig Co Zu bezahlen.am unteren Ende des projizierten Wertebereichs und richten Sie dann eine gleitende Skala zusätzlicher Zahlungen ein, die auf der Leistung des Unternehmens nach dem Erwerb oder einer Prüfung nach dem Erwerb durch neutrale Finanzanalysten basiert. Der Kontingentvertrag ermöglicht den Verkauf, verzögert jedoch die Festlegung der endgültigen Bedingungen, bis Sie die Möglichkeit hatten, das Unternehmen zu führen und die Bücher aus der Sicht eines Insiders zu inspizieren — mit anderen Worten, die Informationen sind symmetrisch geworden.

Informationsasymmetrie besteht auch innerhalb von Unternehmen. Betrachten Sie die hypothetische Firma El-Tek.1 Die Audioabteilung von El-Tek besitzt eine Magnettechnologie, die von der Magnets Division effektiver vermarktet werden kann. Die beiden stark dezentralisierten Divisionen sind dabei, die Bedingungen für den Technologietransfer auszuhandeln. Die Magnets Division, bewaffnet mit tiefen Informationen über den Markt, erwartet, dass die Technologie jährliche Gewinne zwischen $ 14 Millionen und $ 15 Millionen zu verdienen. Die Audio-Abteilung, verliebt in die Technologie, aber ohne Informationen über den Audio—Markt, denkt, dass das Gewinnpotenzial viel höher ist – nach oben von $ 40 Millionen. Die Magnets Division gibt ihre Informationen an die Audio Division weiter, aber die Manager von Audio vermuten, dass ihre Kollegen die Daten verzerrt haben. Die Verhandlungen führen zu langen Auseinandersetzungen über die Projektionen, und die Übertragung verzögert sich — zum Nachteil des gesamten Unternehmens.

El-Tek hätte den Streit vermeiden können, indem er die Divisionen ermutigt hätte, auf das Ergebnis zu wetten. Anstatt zu versuchen, die verdächtigen Audiomanager davon zu überzeugen, dass ihre Gewinnprognosen irrational waren, hätte die Magnets Division anbieten können, eine angemessene Summe für die Technologie zu zahlen, mit dem folgenden Kicker: Audio würde die Hälfte aller jährlichen Gewinne über 25 Millionen US-Dollar gutgeschrieben. Wenn der Audi-Konzern seinen eigenen Prognosen glauben schenken würde, würde er das Angebot als fair ansehen und annehmen. Der Kontingentvertrag hätte die Barriere der Informationsasymmetrie beseitigt.

Diagnose von Betrug

Was Informationsasymmetrie für Unternehmen so unangenehm macht, ist, dass sie die Möglichkeit von Betrug erhöht. In der Tat kann die Angst vor Betrug ein großes Hindernis für alle Arten von Geschäftsvereinbarungen sein. Kontingentverträge sind ein wirksames Mittel, um Betrug aufzudecken und seine Folgen zu neutralisieren.

Nehmen wir den Fall eines großen US-amerikanischen Bekleidungsunternehmens, das einen Vertrag abgeschlossen hatte, um eine große Menge Pullover für die kommende Herbstsaison von einem ausländischen Hersteller zu kaufen. Die Vereinbarung sah vor, dass der Hersteller für die Zahlung der Versandkosten verantwortlich war. Kurz nach der Unterzeichnung des Vertrags kündigte die US-Regierung ein Embargo für einen Stoff an, der in den Pullovern verwendet wurde. Der Käufer machte sich große Sorgen, dass das Frachtschiff, das die Pullover befördern sollte, nicht vor dem Embargodatum eintreffen würde. Der Hersteller seinerseits bestand darauf, dass die Sendung rechtzeitig eintreffen würde.

Nicht überzeugt schlug der Käufer vor, die Fracht auf dem Luftweg zu versenden — eine schnellere, aber viel teurere Option. Der Hersteller lehnte es ab, die zusätzlichen Kosten zu tragen, und versicherte dem Käufer, dass er nichts zu befürchten habe. Zunehmend misstrauisch gegenüber den unerschütterlich selbstbewussten Äußerungen des Herstellers schlug der Käufer einen bedingten Vertrag vor. Der Hersteller würde die Pullover auf dem Luftweg versenden und so sicherstellen, dass sie vor Ablauf der Embargofrist eintreffen. Die Unternehmen würden dann den Fortschritt des Schiffes verfolgen, das die Pullover tragen soll. Wenn das Schiff vor Ablauf der Frist im US-Hafen ankommt, zahlt der Käufer die gesamten Luftfrachtkosten. Wenn es zu spät kam, würde der Hersteller die Kosten tragen.

Wäre der Hersteller ehrlich vom Ankunftsdatum des Schiffes überzeugt gewesen, hätte er das Angebot des Käufers als äußerst attraktiv empfunden. Schließlich hätte der Gewinn der Wette sie von der vertraglichen Verpflichtung zur Zahlung der Transportkosten befreit. Der Hersteller lehnte den Kontingentvertrag jedoch schnell ab und schlug stattdessen vor, die Pullover auf dem Luftweg zu versenden, vorausgesetzt, die Parteien teilen die Kosten. Der Käufer hat dieses Angebot angenommen. Und wie sich herausstellte, kam das Schiff zu spät an, so wie der Hersteller es zweifellos die ganze Zeit vermutet hatte.

Kontingentverträge sind besonders nützlich, da sie es einem Verhandlungsführer ermöglichen, die Richtigkeit der anderen Seite auf nichtkonfrontationale Weise zu testen. Wenn das Bekleidungsunternehmen den Hersteller direkt der Lüge beschuldigt hätte, wären die Leidenschaften entzündet und die Beziehung zwischen den Unternehmen wahrscheinlich tödlich beschädigt worden. Der bedingte Vertrag ermöglichte es ihnen, eine gütliche Einigung zu erzielen, So dass der Hersteller sein Gesicht wahren und ihm eine Lektion über die Notwendigkeit eines offenen Umgangs mit seinem Partner erteilen konnte.

Reduzierung des Risikos

Kontingentverträge beinhalten Wetten, und Wetten sind immer riskant, oder? Falsch. In einigen Fällen reduziert das Wetten das Risiko tatsächlich, indem es auf zwei oder mehr Parteien aufgeteilt wird. Wenn ein Einzelhändler beispielsweise zustimmt, eine große Menge an Produkten von einem Lieferanten zu kaufen, besteht das Risiko, dass die Nachfrage nach den Produkten nicht seinen Erwartungen entspricht und einen Stapel unverkaufter Waren zurücklässt. Es kann sein Risiko mildern, indem es dem Verkäufer einen bedingten Vertrag anbietet: Wenn die Verkäufe der Produkte die Erwartungen übertreffen, wird es dem Verkäufer einen Teil der zusätzlichen Gewinne geben, aber wenn die Verkäufe hinter den Erwartungen zurückbleiben, wird der Verkäufer einen Rabatt auf die unverkauften Einheiten gewähren. Die Aufteilung von Aufwärtsgewinnen und Abwärtsverlusten reduziert das Risiko des Einzelhändlers erheblich. (Siehe Seitenleiste „Temperierrisiko im Katalogeinzelhandel.“)

Der Einsatz eines Kontingentvertrags zur Risikoteilung hat oft einen wichtigen Zusatznutzen: Er schafft enormen Goodwill. Einerseits bietet der Vertrag ein Sicherheitsnetz, das die Verluste jedes Unternehmens begrenzt, sollte eine Vereinbarung unerwartet schief gehen. Andererseits verringert es die Möglichkeit, dass ein Unternehmen auf Kosten des anderen einen Glücksfall erzielt. Ein bedingter Vertrag tendiert daher dazu, das Vertrauen zwischen den Parteien zu stärken und die Voraussetzungen für gegenseitig vorteilhafte Verhandlungen in der Zukunft zu schaffen.

Unternehmen können auch Kontingentverträge verwenden, um das Risiko zu verringern, das ihre Kunden beim Kauf eines neuen und nicht getesteten Produkts eingehen. Ein Pharmaunternehmen, zum Beispiel, findet es oft schwierig, Käufer zu locken -HMOs, sagen-ein neues Medikament anstelle eines etablierten zu kaufen. Da klare klinische Daten über die Wirksamkeit eines Medikaments jahrelang nicht auftauchen können, gehen HMOs ein Risiko ein, wenn sie zu einem neuen Medikament wechseln — auch wenn das Medikament billiger ist als das etablierte Produkt. Eine Möglichkeit, das Zögern des Kunden zu überwinden, ist ein Kontingentvertrag: Das Pharmaunternehmen kann anbieten, eine zukünftige Zahlung an das HMO zu leisten, falls klinische Daten belegen, dass das neue Medikament für die Patienten weniger vorteilhaft ist als das alte Medikament. Durch die Reduzierung des Kundenrisikos ermöglicht der Vertrag dem Pharmaunternehmen, sein neues Produkt effektiver auf den Markt zu bringen.

Leistungsmotivation

Der letzte, aber keineswegs der geringste Vorteil von Kontingentverträgen besteht darin, dass sie die Parteien motivieren, auf oder über dem vertraglich festgelegten Niveau zu arbeiten. Das ist die treibende Kraft hinter dem Einsatz von Kontingentverträgen in allen Arten von Vergütungsvereinbarungen, von Verkaufsprovisionen bis hin zu Aktienoptionen. Sportmannschaften und Unterhaltungsunternehmen nutzen routinemäßig Kontingentverträge, um Sportler und Künstler zu motivieren, insbesondere diejenigen, die in der Vergangenheit mangelnde Motivation gezeigt haben. (Siehe die Seitenleiste „Dennis Rodman ins Spiel bringen.“)

Aber Kontingentverträge sind nicht nur zur Motivation von Einzelpersonen nützlich. Sie können auch Unternehmen motivieren. Eine PR-Firma zum Beispiel hat kürzlich ein überzeugendes Verkaufsgespräch mit einem Softwareunternehmen geführt und behauptet, dass seine Dienstleistungen den Umsatz des Unternehmens verdoppeln könnten. Das Softwareunternehmen war beeindruckt, hatte aber Gerüchte gehört, dass die PR-Firma ihre Starspieler oft am Point of Sale präsentierte und das Projekt dann weniger talentierten Untergebenen übergab. Ein Kontingentvertrag, der die Gebühr des Softwareunternehmens auf tatsächlichen Umsatzänderungen beruhte, machte es im Interesse der PR-Firma, ihre besten Talente auf dem Konto einzusetzen. Durch die Belohnung herausragender Ergebnisse motivieren Kontingentverträge zu herausragenden Leistungen.

Die Feinheiten

Wir glauben zwar, dass Kontingentverträge in vielen Arten von Geschäftsverhandlungen wertvoll sind, sie sind jedoch nicht in jeder Situation richtig. Manager sollten drei Punkte beachten:

• Erstens erfordern Kontingentverträge eine kontinuierliche Interaktion zwischen den Parteien. Schließlich wird das endgültige Ergebnis des Vertrags erst einige Zeit nach Unterzeichnung der ursprünglichen Vereinbarung festgelegt. Daher müssen die Verhandlungsführer die Art ihrer zukünftigen Beziehung zur anderen Partei berücksichtigen. Wenn die Parteien eine Spot-Transaktion anstreben oder wenn es zwischen den beiden einen völligen schlechten Willen gibt, sollten sie wahrscheinlich keinen bedingten Vertrag abschließen.

• Zweitens müssen die Unterhändler über die Durchsetzbarkeit eines Vertrags nachdenken. Bei einem bedingten Vertrag ist es wahrscheinlich, dass eine oder mehrere der Parteien im Voraus nicht den vollen Wert erhalten. In einigen Fällen kann der aufgeschobene Wert einen erheblichen Teil des Gesamtwerts darstellen. Was ist, wenn der Verlierer der Wette sich weigert zu zahlen? Was sollte der Gewinner tun? Es gibt viele Möglichkeiten, solche Probleme zu lösen – zum Beispiel Geld auf Treuhandkonto zu legen. Unsere Hauptbotschaft ist, wetten Sie nicht, wenn Sie nicht sammeln können.

• Drittens erfordern Kontingentverträge Transparenz. Das zukünftige Ereignis, auf das die Parteien wetten, muss eines sein, das beide Seiten beobachten und messen können und das keine Seite heimlich manipulieren kann. Vage Wetten bereiten später die Bühne für unterschiedliche Interpretationen. Die Bedingungen der Wette sollten im Vertrag klar umrissen sein.

Selbst in Situationen, in denen Kontingentverträge angemessen und attraktiv wären, können Verhandlungsführer aufgrund organisatorischen Drucks ihre Verwendung vermeiden. Ein Unternehmen könnte beispielsweise strenge Regeln für den Inhalt von Angeboten in einer Verhandlung haben. Oder seine Entschädigungsverfahren für Verhandlungsführer dürfen es nicht zulassen, dass die Festlegung wichtiger Vertragsbedingungen aufgeschoben wird. Die Flexibilität und Unsicherheit, die bedingten Verträgen innewohnen, können solchen Regeln und Verfahren direkt widersprechen und die Optionen der Verhandlungsführer einschränken.

Wir möchten die Verhandlungsführer und ihre Manager ermutigen, einen Schritt zurückzutreten und darüber nachzudenken, ob unflexible Politiken ihnen helfen oder sie daran hindern, produktive Vereinbarungen auszuhandeln. In einer zunehmend unsicheren Welt können flexible Kontingentverträge rationaler und weniger riskant sein als starre, traditionelle Verträge. In jedem Fall besteht die Wahl häufig nicht zwischen einem Kontingentvertrag und einer anderen Art von Vereinbarung; es ist zwischen einem bedingten Vertrag und überhaupt keiner Vereinbarung.