miksi työntekijät ovat haluttomia raportoimaan huipulle, että yksi heidän yrityksensä tuotteista on ”häviäjä”ja miksi toisen yrityksen varatoimitusjohtajat eivät voi paljastaa presidentilleen, että yksi yhtiön osastoista ei ole menestynyt? Kyvyttömyys paljastaa virheitä ja muita epämiellyttäviä totuuksia johtuu puutteellisesta organisatorisesta oppimisesta, tämä kirjoittaja sanoo. Tällaiset tavat ja asenteet, joiden avulla yritys voi piilottaa ongelmansa, johtavat jäykkyyteen ja huononemiseen. Kirjoittaja kuvaa, miten tämä prosessi voidaan kääntää menetelmällä, jota hän kutsuu kaksoissilmukkaoppimiseksi.
useita vuosia sitten miljardiyhtiön ylin johto päätti, että tuote X oli epäonnistunut ja siitä piti luopua. Tappiot olivat yli 100 miljoonaa dollaria. Ainakin viisi ihmistä tiesi Product X: n olevan pahoissa vaikeuksissa kuusi vuotta ennen kuin yhtiö päätti lopettaa sen valmistuksen. Kolme oli tehtaan johtajia, jotka elivät päivittäin tuotanto-ongelmien kanssa. Kaksi muuta olivat markkinointivirkailijoita, jotka tajusivat, että valmistusongelmia ei voida ratkaista ilman menoja, jotka nostaisivat tuotteen hinnan siihen pisteeseen, että se ei olisi enää kilpailukykyinen markkinoilla.
on useita syitä, miksi tämä tieto ei päässyt huipulle aiemmin. Aluksi alempana olleet uskoivat, että poikkeuksellisen kovalla työllä he saattaisivat kääntää virheet menestykseksi. Mutta mitä enemmän he kamppailivat, sitä enemmän he tajusivat alkuperäisen virheen massiivisuuden. Seuraava tehtävä oli välittää huonot uutiset niin, että ne kuultaisiin yllä. He tiesivät, että heidän yrityksessään huonot uutiset eivät saisi hyvää vastaanottoa ylemmillä tasoilla, jos niihin ei liittyisi ehdotuksia positiivisista toimista. He tiesivät myös, että ylin johto kuvaili innokkaasti tuote X: ää alansa uudeksi johtajaksi. Siksi he käyttivät paljon aikaa muistioiden laatimiseen, jotka välittivät realiteetit, mutta eivät silti olisi liian järkyttäviä huippujohtajille.
Keskijohtajat lukivat muistiot ja pitivät niitä liian avoimina ja suorasukaisina. Koska he olivat tehneet tuotanto-ja markkinointitutkimukset, jotka johtivat päätökseen valmistaa tuote X, alemman tason johdon muistiot saattoivat kyseenalaistaa heidän analyysinsä oikeellisuuden. He halusivat aikaa” todella tarkistaa ” nämä synkät ennusteet ja, jos ne olivat totta, suunnitella vaihtoehtoisia, korjaavia strategioita. Jos pessimististä tietoa halutaan lähettää ylöspäin, sen rinnalle haluttiin optimistisia toimintavaihtoehtoja. Tästä seuraa lisäviivästys.
kun keskijohtajat olivat vakuuttuneita ennusteiden paikkansapitävyydestä, he alkoivat julkaista joitakin huonoja uutisia, mutta he tekivät sen mitattuina annoksina. He hoitivat tiedotteet huolellisesti varmistaakseen, että ne ”peitettiin”, jos johto suuttui. Taktiikkana oli leikata muistioita rajusti ja tiivistää havainnot. He perustelivat leikkauksia sillä, että ylin johto valitti aina pitkien muistioiden saamisesta. Tuloksena oli, että alkuun saatiin hajanaista tietoa, jossa aliarvioitiin ongelman vakavuus (ei itse ongelma) ja ylipelattiin, missä määrin linjan keskijohto ja tekniset ihmiset olivat ongelman hallinnassa.
Ylin johto puhuikin edelleen loistavasti tuotteesta osittain varmistaakseen, että se saisi tarvitsemansa taloudellisen tuen yrityksen sisältä. Alemman tason johtajat hämmentyivät ja lopulta masentuivat, koska he eivät ymmärtäneet ylimmän johdon jatkuvaa tukea eivätkä syytä tutkimuksiin, jotka määrättiin arvioimaan heidän jo havaitsemiaan tuotanto-ja markkinointivaikeuksia.
heidän reaktionsa oli vähentää muistioiden julkaisutiheyttä ja niiden ilmaiseman hälytyksen voimakkuutta ja samalla siirtää vastuun ongelman käsittelystä keskijohdon henkilöille. Kun paikalliset tehtaanjohtajat vuorostaan kysyivät esimiehiltään ja työntekijöiltään, mitä tapahtuu, he vastasivat vain, että yritys tutkii tilannetta ja jatkaa tukeaan. Tämä hämmensi työnjohtajia, mutta sai heidät vähentämään huoliaan.
miten organisaatiot oppivat
haluaisin käyttää tätä juttua selittämään näkemystä organisatorisesta oppimisesta. Ensin on kuitenkin paikallaan muutama määritelmä ja käsite. Organisatorinen oppiminen on virheiden havaitsemista ja korjaamista. Virhe on tarkoituksissamme mikä tahansa tiedon tai tietämisen ominaisuus, joka estää oppimista. Kun prosessi antaa organisaatiolle mahdollisuuden jatkaa nykyisiä linjauksiaan tai saavuttaa tavoitteensa, prosessia voidaan kutsua single loop learningiksi. Yhden silmukan oppimista voidaan verrata termostaattiin, joka oppii liian kuumassa tai kylmässä ja kytkee lämmön päälle tai pois päältä. Termostaatti pystyy suorittamaan tämän tehtävän, koska se voi vastaanottaa tietoa (huoneen lämpötila) ja siksi ryhtyä korjaaviin toimiin.
jos termostaatti voisi kysyä itseltään, pitäisikö se asettaa 68 asteeseen, se kykenisi paitsi havaitsemaan virheen myös kyseenalaistamaan taustalla olevat toimintatavat ja tavoitteet sekä oman ohjelmansa. Tämä on toinen ja kattavampi tutkimus; siksi sitä voitaisiin kutsua double loop learningiksi. Kun tehtaanjohtajat ja markkinointiväki havaitsivat ja yrittivät korjata virheitä valmistaakseen tuote X: ää, se oli yhden silmukan oppimista. Kun he alkoivat vastata kysymykseen siitä, pitäisikö tuote X valmistaa, se oli double loop learning, koska he nyt kyseenalaistivat taustalla olevat organisaation politiikat ja tavoitteet.
tässä organisaatiossa, kuten monissa muissakin, oli kehittynyt normeja, jotka kehottivat ihmisiä: ”älä kohtaa yhtiön politiikkaa ja tavoitteita, etenkään niitä, joista ylin johto on innoissaan.”Siten totuuden kertominen ylöspäin tuote X: n vakavista ongelmista sen lisäksi, että se kohtaisi yrityksen politiikan, rikkoisi organisaation normia. Mutta jotta tätä normia noudatettaisiin, sitä on suojeltava toisella normilla, joka sanoo: ”et voi avoimesti kohdata normeja, jotka käskevät sinua olemaan kohtaamatta politiikkaa ja tavoitteita.”Toisin sanoen, säilyttääkseen ensimmäisen normin, paljon tietoa virheiden piilottamisesta olisi naamioitava. Joten meillä on normeja, jotka estävät kaksoissilmukan oppimista.
kaksoissidonta
mutkistaa asioita, kun työntekijät noudattavat normia, joka sanoo ”piilota virheet”, he tietävät rikkovansa toista normia, joka sanoo ”paljasta virheet.”Minkä tahansa normin he valitsevat, he ovat vaarassa joutua vaikeuksiin. Jos he salaavat virheen, heitä voidaan rangaista ylhäältä, jos virhe havaitaan. Jos he paljastavat virheen, he ovat vaarassa paljastaa koko verkoston naamiointi ja petos. Työntekijät ovat siis kaksinkertaisessa pulassa, koska kaikki, mitä he tekevät, on välttämätöntä, mutta kuitenkin haitallista organisaatiolle, ja heidän toimintansa voi olla jopa henkilökohtaisesti vastenmielistä.
yksi yleinen tapa vähentää ristiriitaisista tavoitteista aiheutuvaa jännitettä on alkaa hahmottaa virheiden piilottelua, pettämistä ja leikkejä osaksi normaalia ja organisatorista elämää. Kun yksilöt saavuttavat tämän tilan, he saattavat myös menettää kykynsä nähdä virheet. Tämä on yksi syy siihen, että jotkut työntekijät ovat aidosti yllättyneitä ja loukkaantuneita, kun he (yleensä ulkopuoliset) syyttävät heitä epälojaalisesta ja moraalittomasta käytöksestä, kun he havaitsevat pitkään jatkuneen virheiden piilottelun.
huomaa, mitä on tapahtunut. Teknisten virheiden naamiointi tehdään yksilöillä hyväksyttäviä ihmispelejä ja organisaation normeja käyttäen. Jokaisen tärkeän instrumentaalisen virheen salaaminen merkitsee siis ihmisten pelien olemassaoloa,ja nämä puolestaan merkitsevät pelien piilottamista.
siksi on harvinaista, että organisaatio pystyy käyttämään kaksoisloop-oppimista instrumentaalisiin ja poliittisiin kysymyksiinsä, jos se ei pysty siihen pelien ja normien osalta. Syynä on se, että pelit ja normit toimivat niin, että ihmiset eivät saa kertoa, mitä he tietävät teknisistä tai poliittisista asioista. Alaiset, jotka tiesivät Tuotteen X ongelmista, eivät sanoneet sitä suoraan, koska se olisi rikkonut organisaation normeja ja pelejä, joita kaikki kunnioittivat ja pelasivat selviytyäkseen.
Pitkäaikaiset ongelmat
näissä olosuhteissa kaksoisoppiminen johtuisi: (1) kriisistä, jonka on aiheuttanut jokin ympäristön tapahtuma (esimerkiksi taantuma tai kilpailija, joka tuottaa parempaa tuotetta); (2) vallankumouksesta sisältä käsin (Uusi johto) tai ilman (poliittinen puuttuminen tai valtaus); tai 3) nykyisen johdon luoma kriisi organisaation ravistelemiseksi.
näihin valintoihin liittyy useita pitkän aikavälin ongelmia. Ensinnäkin muutos tulee yleensä kauan sen jälkeen, kun valppaat yksilöt tai ryhmät ovat oivaltaneet sen tarpeellisuuden organisaatiossa. Viivyttely opettaa näille ihmisille, että heidän valppauttaan ja uskollisuuttaan ei arvosteta. Toiseksi niiden käytös, jotka eivät ole valppaita tai eivät ole yhtä valppaita, vahvistuu. He oppivat, että jos he odottavat tarpeeksi kauan ja pitävät maineensa puhtaana, joku muu ryhtyy jonain päivänä toimiin. Kolmanneksi muutos kriisin ja vallankumouksen alla on organisaatiolle uuvuttavaa. Neljänneksi tällaiset muutokset yleensä vahvistavat tekijöitä, jotka estävät kaksoissilmukan oppimista ylipäätään. Organisatoristen oppimisprosessien näkökulmasta muutosta ei siis tapahtuisi.
miten organisaatiot selviävät
mikä pitää organisaatiot tehokkaina, jos kaikki tämä on totta? Ensinnäkin organisaatiot ovat melko hyviä yhden silmukan oppimisessa. Toiseksi, koska useimmat yksityiset ja julkiset organisaatiot eivät pysty oppimaan kaksoissilmukkamenetelmällä, kustannukset voidaan sisällyttää hinta-tai verorakenteisiin. Mutta hintojen ja verojen korotuksilla voi olla rajansa, ja tämä tie voi olla tie kohti taloudellista ja poliittista epävakautta. Kolmanneksi monet ihmiset kamppailevat näiden organisaatioiden jäykkyyden ja heikkenemisen prosessien torjumiseksi, erityisesti ylemmillä tasoilla. Tulos on se, että meidän yhteiskunnassamme johtajat tekevät ylitöitä ja työntekijät säännöllisen työajan. Neljänneksi, prosesseista, joista olen huolissani, on vasta äskettäin tullut niin voimakkaita kehittyneissä teollisuusyhteiskunnissa, että niitä ei voida jättää huomiotta.
näin ollen käynnissä oleva kansallinen tutkimus ihmisten uskosta järjestöjen kykyyn saada asioita aikaan osoittaa, että yleisön luottamus oli huipussaan 1960-luvun lopulla, ja siitä lähtien se on heikentynyt. Samaan aikaan informaatioteknologia ja johtamisosaaminen ovat jatkuvasti kehittyneet.
miksi organisaatiot vaikuttavat tehottomammilta, kun niiden hallitsemiseen tarvittava teknologia kehittyy? Vastaus on uskoakseni se, että Uuden hienostuneen teknologian taustalla oleva johtamisteoria on sama kuin se, joka alun perin aiheutti ongelman. Otetaanpa esimerkiksi New York. Julkisen talouden ongelmatilanteen ratkaisemiseksi on otettu käyttöön kaikenlaisia uusia johtoryhmiä ja uusia johtajia. He korjaavat monia yhden silmukan virheitä, mutta jos voimme päätellä sanomalehtien kertomuksista, heillä on paljon vaikeampaa vastata kaksoissilmukan kysymykseen. Lehdet ovat esimerkiksi maininneet useita tapauksia, joissa kuntien palvelumäärärahojen leikkauksia ei ollut tehty lähes vuosi lupausten jälkeen. Tai jos liitot ovat nyt valmiita luopumaan jäsentensä palkankorotuksista välttääkseen lomautukset, onko niitä autettu tutkimaan niitä ajattelutapavirheitä, jotka ylipäätään johtivat ongelmiin?
Lindsayn hallinnon aikana keskustelin useiden kaupungin talouselämän huippujen kanssa. Vaikka rahoitus ei ole alaani, ei ollut vaikea nähdä, että pelejä pelataan budjeteilla ja tunnistaa joitakin mahdollisia vaaroja. Kun esitin joitakin kysymyksiä, he vastasivat, etten ymmärrä suurkaupungin hallintoa ja politiikkaa. He vaativat, ettei suurkaupunkia päästetä konkurssiin. Kaksinkertainen silmukkaoppiminen tapahtuu vasta, kun nämä virkamiehet tutkivat ja muuttavat halukkuuttaan pelata rahoituspelejä, joiden he tietävät olevan haitallisia, sekä olettamuksiaan siitä, että he pysyvät määräysvallassa.
itse asiassa tällaista ajattelua esiintyy kaikkialla yhteiskunnassamme. Lääkärit ja lakimiehet tietävät, että lääkäripalvelut ja lakipalvelut ovat riittämättömiä (erityisesti köyhille) ja että paine tilanteen korjaamiseksi kasvaa.he ovat kuitenkin vastustaneet koneiston perustamista arvioidakseen, miten heidän omat toimensa vaikuttavat heidän palveluidensa jakeluun.
jonain päivänä jopa sanomalehtemme voivat kärsiä autonomiansa heikkenemisestä. Ennustan tämän sen perusteella, mitä löysin erään johtavan sanomalehden tutkimuksesta. Ylimmät johtajat tunsivat itsensä avuttomiksi luodessaan omassa organisaatiossaan olosuhteet, joita he vaativat vallitsevan Valkoisessa talossa sekä osavaltion ja kaupungin hallituksissa.1 Ja samoin kuin vallitseva ilmasto noissa hallintoelimissä saattaa johtaa turmelukseen ja vääristelyyn, huomasin saman pitävän paikkansa sanomalehdistä. Miksi kansamme pitäisi suojella sanomalehden johtajia, kun he eivät pysty luomaan miljöötä, jota he itse väittävät tarpeelliseksi, jos totuutta halutaan palvella?
lopputulos on ironisesti myös haitallinen. Yhteiskunta perustaa virastoja valvomaan järjestöjä ja ammatteja. Mutta ulkopuolisten tahojen on vaikea ellei mahdotonta valvoa oppimisprosessien laatua joutumatta organisaation pauloihin. Jos organisaation sisällä olevat ihmiset voivat salata nämä prosessit omilta esimiehiltään, miten ulkopuolinen taho löytää ne? Miksi kaksoissilmukan oppiminen on niin harvinaista? Tämän kysymyksen esittäminen on kuin kysyisi, miksi sairaudet ovat niin yleisiä. Perusteellinen vastaus synnyttäisi toisiinsa liittyvien tekijöiden verkoston, joka olisi niin monimutkainen, ettei sitä voisi hallita. En kuitenkaan usko, että olemme päässeet siihen pisteeseen, että ongelma ei olisi enää ratkaistavissa.
Inhibiting Factors
Donald Schon ja minä olemme tehneet tutkimusta, jonka uskomme tunnistaneen muutamia kriittisempiä tekijöitä, jotka estävät kaksoissilmukan oppimista organisaatioissa.2 näiden havaintojen selittämiseksi minun on ensin otettava käyttöön joitakin käsitteitä.
mallin I oletukset
ihmisillä on teorioita, joita he käyttävät suunnitellessaan ja toteuttaessaan toimiaan. ”Jos haluat motivoida ihmisiä suoriutumaan, maksa heille hyvin ja tarkasta heidän tuotantonsa tarkasti” on esimerkki ehdotuksesta, joka sisältyy monien johtajien toimintateorioihin.
kuitenkin huomasimme, että harvat ihmiset ovat tietoisia siitä, että he eivät käytä teorioita, joita he nimenomaisesti kannattavat, ja harvat ovat tietoisia niistä, joita he käyttävät. Jos ihmiset eivät ole tietoisia käyttämistään ehdotuksista, niin näyttää siltä, että he suunnittelevat itselleen yksityisiä oletuksia, jotka eivät ole aidosti itseään korjaavia. Näin he ovat omien teorioidensa vankeja.
jos tämä havainto kuulostaa kyseenalaiselta, voin vakuuttaa, että epäilin itsekin varhaisia tuloksiamme. Mutta kun aloimme kehittää mallia oletuksista, joita näimme ihmisten käyttävän, jota kutsumme malliksi I (Katso todistuskappale I), palaset alkoivat loksahtaa paikoilleen.
Exhibit I theories of action Note: Exhibit I taken from Chris Argyris and Donald Schon, Theory in Practice (San Francisco: Jossey-Bass, 1974.)
teorioiden pätevyyttä, joita useimmat ihmiset käyttävät suunnitellessaan ja toteuttaessaan toimiaan, testataan niiden tehokkuudella ihmisten arvojen saavuttamisessa. Schon ja minä olemme tunnistaneet neljä perusarvoa, jotka ihmiset, jotka toimivat Model I oletukset aina näyttävät pyrkiä tyydyttämään ja jotka ohjaavat heidän käyttäytymistään. Niiden tehtävänä on 1) määritellä omilla ehdoillaan sen tilanteen tarkoitus, jossa he ovat, 2) voittaa, 3) tukahduttaa omat ja toisten tunteet ja 4) korostaa ongelmien älyllistä ja väheksyvää tunneperäistä puolta.
näiden hallitsevien muuttujien tyydyttämiseksi ihmisillä on taipumus käyttää yksipuolisia käyttäytymisstrategioita, kuten jonkin aseman puolustamista ja samanaikaisesti toisten kontrolloimista, jotta he voittaisivat tämän aseman, ohjailisivat tehtäviä ja päättäisivät salaa, kuinka paljon ihmisille kerrotaan ja kuinka paljon vääristellään, yleensä pelastaakseen jonkun kasvot.
lukija voi nyt alkaa ymmärtää, miksi Model I: n toimintateorioita voi olla vaikea korjata. Ensinnäkään näyttelijät eivät kehota vastakkainasettelua teorioidensa epäjohdonmukaisuuksista tai ristiriidoista sen välillä, mitä he kannattavat ja mitä he todellisuudessa käyttävät. Se antaisi mahdollisuuden, että joku muu voisi saada vallan tai että joku muu voisi voittaa, ja negatiiviset tunteet voisivat herätä-kaikki rikkomukset hallitsevia muuttujia.
näyttelijää tarkkailevat ihmiset yleensä näkevät ja reagoivat hänen epäjohdonmukaisuuksiinsa ja ristiriitaisuuksiinsa. Heillä on kuitenkin usein samat toimintateoriat, joten he eivät sano mitään, jotteivät suututtaisi näyttelijää ja näyttäytyisi tunteettomina ja epädiplomaattisina.
käytännön esimerkki
nämä hallitsevat muuttujat ja käyttäytymisstrategiat ovat syvään juurtuneita. Johdin seminaaria, johon osallistui 15 suuren holdingyhtiön johtajaa (enimmäkseen osastojen puheenjohtajia) ja 8 näiden osastojen talousvastaavaa sekä päämajan talousvastaava ja koko komppanian johtaja. Keskustelun aikana minulle alkoi valjeta, että linjavirkailijat olivat tosissaan huolissaan siitä, että talouslajit taloustietojärjestelmineen näyttivät saavan yhä enemmän valtaa toimitusjohtajien kanssa. Finanssiväki, joka vaistosi tämän huolen ja tulkitsi sen luonnollisena defensiivisyytenä, toivoi voivansa tehdä asialle jotain.
koska molemmat ryhmät halusivat korjata ongelman, pyysin linjamiehiä ja talousjohtajia kirjoittamaan kukin lyhyen jutun. Sivun oikealle puolelle heidän piti kirjoittaa skenaariomuodossa, miten he kävisivät keskustelemassa asiasta rahoitus-tai rivikollegoidensa kanssa. Vasemmalla puolella heidän piti kirjoittaa mitä tahansa, mitä he ajattelivat tai tunsivat tilanteesta, mutta eivät todennäköisesti viestineet. Sitten tein yhteenvedon molempien osapuolten havainnoista ja esittelin ne molemmille ryhmille.
tapauksia analysoitaessa ilmeni joitakin mielenkiintoisia kuvioita. Kaikissa 23 tapauksessa skenaariot käsittelivät pääasiassa ongelman ihon pintaa. Linjavirkailijat keskittyivät esimerkiksi pettymyksiin, jotka liittyivät niin monien lomakkeiden täyttämiseen, kykenemättömyyteen saada taloudellisia tuloksia riittävän nopeasti ja kuitenkin siihen, että he olivat täynnä—todellakin ylikuormittuneita—tietoa, jota he eivät tarvinneet. Finanssivirkailijat puolestaan sanoivat lomakkeiden olevan monimutkaisia, koska pankit vaativat tietoja, tai jos raportteja ei tule tarpeeksi nopeasti, ne yrittävät nopeuttaa niitä.
molemmissa ryhmissä keskeisessä asemassa oli palstalla oleva tieto ajatuksista ja tunteista, joita ei käsitelty. Esimerkiksi ”Here comes the run-around again” ja ”Why don’ t they say that they want to control this place?”tai” hän vaatii raportteja tehdäkseen vaikutuksen pomoonsa.”
lisäksi jokaisen ryhmän jäsenet tiesivät salaavansa tietoja ja peittelevänsä tunteita. He myös arvasivat muiden tekevän samoin. Tiedot, joita kumpikin osapuoli piti puutteellisina tai vääristeltyinä, eivät kuitenkaan olleet keskustelun aiheena. Jos ihmiset eivät voisi keskustella näistä asioista, heidän olisi silti ratkaistava ne, joten heidän olisi tehtävä päätelmiä muiden näkemyksistä. He saattoivat testata päätelmiä vain epäsuorasti eivätkä voineet keskustella siitä, miten he testasivat ideaa.
primaariset estosilmukat
juuri mainittu esimerkki havainnollistaa yhtä niistä olosuhteista, jotka ihmiset luovat yrittäessään ratkaista kaksoissilmukan ongelmia. Kaikki osapuolet pimittivät itseä tai muita mahdollisesti uhkaavia tietoja, ja itse peittely suljettiin keskustelulta.
näin ollen oli hyvin todennäköistä, että kunkin ryhmän ihmiset pitäisivät suurta osaa muilta saamastaan tiedosta epäjohdonmukaisena, epämääräisenä ja monitulkintaisena. Virheen havaitseminen ja korjaaminen näissä olosuhteissa on erittäin epätodennäköistä. Ongelmaa pahentaa se, että epäjohdonmukaisuuden, epämääräisyyden ja monitulkintaisuuden ominaisuudet itsessään eivät ole keskusteltavissa. Näin luodaan takaisinkytkentäsilmukoita, joilla on ensisijainen rooli kaksoissilmukan oppimisen estämisessä.
schon ja minä olemme keränneet lähes 3000 tällaista tapausta johtajilta, hallituksen johtajilta, ammattiyhdistysvirkailijoilta, lakimiehiltä, arkkitehdeilta, terveydenhuollon ammattilaisilta, ministereiltä ja kouluttajilta kaikilla koulutusasteilla. Kyse ei siis ole pelkästään yritysjohtajien ominaispiirteistä. Eivätkä nämä havainnot muuten rajoitu kapitalistisiin valtioihin. Käytettävissä olevat tiedot osoittavat, että myös sosialistisissa maissa ihmiset käyttävät mallia I.
en väitä yksinkertaisesti, että ihmiset eivät käyttäydy sen mukaan, mitä he pitävät toimintateorioinaan. Se ei olisi erityisen uusi havainto. Sanon, että ihmiset kannattavat teorioita, joita he käyttävät suunnitellessaan ja hallinnoidessaan toimiaan, joista he eivät ole tietoisia. Jos ihmiset eivät yksinkertaisesti käyttäytyisi omien teorioidensa mukaisesti, niin siitä voisi seurata, että korjaava toimenpide on käyttäytymisen muuttaminen. Kuuden yritysjohtajan tutkimuksessa huomasin, että pyrkimys muuttaa käyttäytymistä ei ole riittävä ja voi todellakin johtaa käyttäytymiseen, joka on ohimenevää ja pinnallista.3
esimerkiksi yliohjaava presidentti voi oppia olemaan vähemmän kontrolloiva muuttamatta käytöstään ohjaavia Model I-arvoja, kuten tilanteen yksipuolista hallintaa ja voitonmahdollisuuksien maksimointia. Näissä oloissa presidentti voi joutua alistetuksi antamalla alaistensa olla yksin, ” antamalla heille päänsä.”Mutta jos vaikeuksia ilmenee, hän käyttäytyy jälleen yksityisten olettamustensa mukaisesti ja pyrkii saamaan yksipuolisen kontrollin takaisin.
hänen alaisensa päättelevät silloin, että alkuperäinen kontrollin vähentäminen oli todennäköisesti vain taktiikkaa. Toisin sanoen stressaantuneena presidentin vanha johtamistyyli nousee pintaan, koska sen alla olevia oletuksia ei ole muutettu.
yksityisten oletusten muuttamiseen liittyy se, että ihmisiä autetaan tiedostamaan nämä sisäiset kartat; auttaa heitä näkemään, miten heidän nykyiset oletuksensa ovat haitallisia juuri sellaiselle oppimiselle, jota he tarvitsevat ollakseen tehokkaita (esimerkiksi miten yhdistää heidän näkemystensä ilmaiseminen ja muiden näiden näkemysten kyseenalaistaminen); tarjota heille uusia oletuksia, jotka vähentävät suuresti kielteisiä seurauksia; näyttää heille, miten siirtyä vanhoista uusiin oletuksiin; ja opettaa heille taitoja, joita tarvitaan uuden käyttäytymisen toteuttamiseksi työympäristössä.
tämä saattaa vaikuttaa liian rationaaliselta lähestymistavalta ihmisen käyttäytymisen muuttamiseen. Kokemukseni varsinaisista seminaareista on aivan päinvastainen. Koko ihmisen emotionaaliset ja älylliset puolet tulevat mukaan. Palaan tähän asiaan sen jälkeen, kun olen sanonut enemmän siitä, millaisen maailman ihmiset luovat, jotka käyttävät Malli I-oletuksia suunnitellessaan toimintaansa.
sekundaariset inhiboivat silmukat
kuten olemme nähneet, ihmiset luovat silmukoita suojaamaan primaarisia inhiboivia silmukoita, joten meillä on silmukoihin sisäkkäisiä silmukoita, jotka estävät oppimista. Malli I sokaisee ihmiset heikkouksilta. Esimerkiksi kuusi yritysjohtajaa eivät ymmärtäneet, kuinka kykenemättömiä he olivat kyseenalaistamaan oletuksiaan ja murtautumaan uuteen ymmärrykseen. He olivat siinä illuusiossa, että he voisivat oppia, kun todellisuudessa he vain juoksivat samaa rataa.
presidentti a kertoi ryhmälle, että varapresidentti Z, jota hän oli pitänyt ensisijaisena ehdokkaana seuraavaksi presidentiksi, oli liian alistuva eikä osoittanut tarpeeksi aloitekykyä. Presidentit kuulustelivat A: ta huolellisesti, ja he esittivät pian todisteita siitä, että A saattaa olla z: n käytöksen syy. A yllättyi ja harmitteli omaa tietämättömyyttään, mutta oli tyytyväinen saamaansa apuun. Hän keksi uuden diagnoosin pohjalta ratkaisun, joka oli itse asiassa ”irtisanoa varapresidentti ja antaa hänelle enemmän hengähdystilaa.”
hänen kollegansa pystyivät auttamaan A: ta ymmärtämään, että ratkaisu oli yksinkertainen. Kuten eräs sanoi: ”Jos minä olisin Z ja sinä yhtäkkiä muuttuisit päästämällä minut yksin, ihmettelisin, jos olisit luovuttanut suhteeni.”A, jälleen yllättynyt ja ärtynyt, kuitenkin oppinut. Seuraavaksi hän kokeili ratkaisua, jonka hän ja muut lopulta suunnittelivat ikätovereidensa toimiessa Z: nä. Kaikissa tapauksissa se, mitä hän tuotti, ei ollut sitä, mitä hän ja he olivat keksineet.
tarinan ydin on se, että rehellisesti ajatteli tekevänsä oikeita asioita. Mitä hän oppi oli, että hänellä ei ollut taitoja löytää, keksiä, tuottaa kaksinkertainen silmukka ratkaisuja, ja että hän oli tietämätön tästä tosiasiasta.
ihmiset antavat epätäydellistä ja vääristynyttä palautetta toisilleen; jokainen tietää, että näin on; jokainen tietää, että toinen tietää; ja jokainen tietää, että tämä peli ei yleensä ole keskusteltavissa. Toinen joukko tekijöitä, siis, joka auttaa luomaan toissijaisia estoja ovat pelit ihmiset pelata, jotta ei järkyttää toisiaan. Nämä pelit voivat tulla monimutkaisia ja levitä nopeasti koko organisaation.
esimerkiksi R&D-henkilöt, jotka eivät ole pystyneet noudattamaan luvattua määräaikaa, vakuuttavat ylimmälle johdolle, että he ovat ainakin parantaneet huippukuntoa. Sitten on budjettipelit, kuten ”kuolleen kissan heittäminen toisen osaston pihalle.”Pelissä on myös kriisin aloittaminen huomion saamiseksi ja niukkojen taloudellisten resurssien saamiseksi.
näillä tekijöillä on taipumus vahvistaa toisiaan. Lopulta ne muodostavat tiiviin järjestelmän, joka estää yksilön ja organisaation oppimista. Kutsun tätä malliksi 0-1 (KS. Exhibit II) oppimisjärjestelmä, ja olen löytänyt tällaisen järjestelmän useimmissa opiskelemissani organisaatioissa, sekä yksityisissä että julkisissa, tuote-tai palvelukeskeisissä.
todistuskappale II malli 0-1: Oppimisjärjestelmät, jotka estävät virheiden havaitsemisen ja korjaamisen
tuloksena on, että ihmisille opetetaan rajallinen määrä karttoja siitä, miten heidän tulee toimia, ja he pystyttävät taidokkaita, puolustavia savuverkostoja, jotka estävät sekä itseään että muita kyseenalaistamasta toimiaan tai oletuksia, joihin ne perustuvat.
oppimisjärjestelmän muuttaminen
näyttää olevan ainakin kaksi eri tapaa muuttaa mallin 0-1 oppimisjärjestelmiä. Ensimmäinen on työpajojen ja seminaarien käyttö. Strategiana on saada joukko ihmisiä (yleensä poissa toimistolta) istumaan alas ja tasoihin keskenään. Istuntoja johtaa ryhmädynamiikan ja ongelmanratkaisun asiantuntija. Presidentti antaa siunauksensa ja vakuuttaa, ettei kukaan loukkaannu, jos hän puhuu totta. Hyvin suunnitelluissa istunnoissa ja joissa alaiset uskovat presidenttiä, tulokset ovat rohkaisevia. Ongelmat nousevat pintaan ja niistä keskustellaan. Lisäksi laaditaan ratkaisuja ja määritellään toteutusaikataulut.
mutta en tiedä yhtäkään näistä työpajoista (mukaan lukien ne, joiden suunnittelussa olen ollut mukana), joissa sulaminen ja lisääntynyt ongelmanratkaisun tehokkuus jatkui tai ulottui muihin ongelmiin. Oltuaan noin kuukauden kotona henki tuntuu hiipuvan. Lisäksi, jos joku yrittää sanoa jotain vaarallista, siihen liittyy yleensä kommentti, ”meidän kokouksemme hengessä…” ajatuksena on vedota avoimuuden ehtoihin, jotka oli luotu tilapäisesti työpajan aikana.
näillä työpajoilla on vain vähän pitkäkestoista vaikutusta, koska ne eivät käsittele suoraan niitä organisatorisia oppimisjärjestelmiä, jotka alun perin loivat tai mahdollistivat ongelmien syntymisen. Ensimmäinen vaatimus näiden oppimisjärjestelmien muuttamiseksi on, että ihmisten on kehitettävä sisäisiä oletuksia, jotka poikkeavat mallista I. malli II näyttää tällaisen tuloksen (KS.Liite I).
mallin II taustalla olevat tavoitteet ovat auttaa ihmisiä tuottamaan pätevää tietoa, tekemään tietoon perustuvia valintoja ja kehittämään sisäistä sitoutumista näihin valintoihin. Näihin arvoihin on upotettu oletus, että valta (double loop learning) tulee luotettavista tiedoista, pätevyydestä, henkilökohtaisten vastuiden ottamisesta ja päätösten tehokkuuden jatkuvasta seurannasta.
malli II ei ole mallin I vastakohta.esimerkiksi sen hallitsevina arvoina ei ole päämäärän toteuttaminen sellaisena kuin muut sen näkevät tai kontrollin antaminen kaikille tai älyllisten asioiden vähättely ja tunneperäisten näkökohtien korostaminen ongelmanratkaisun kustannuksella.
yhteiskunnassamme on syntynyt merkittäviä väärinkäsityksiä, koska tätä eroa ei ole otettu vakavasti. Koska malli I ylikorostaa ideoita ja rationaalisuutta, monet johtamiskoulutuksessa menevät toiseen ääripäähän ja korostavat tunteiden ilmaisua jopa siinä määrin, että tukahduttavat ajatukset. Tämä polarisaatio ei ole ainoastaan tehotonta, vaan siinä unohdetaan se seikka, että tunteilla on merkityksiä ja merkitykset ovat älyllisiä ilmiöitä. Keskittymättä merkityksiin ei ole mahdollista varmistua siitä, ovatko tunteet päteviä vai tuottavia.
toinen esimerkki väärästä painotuksesta on viimeaikainen pyrkimys työntekijöiden osallistumiseen organisaatioihin, kansalaisten osallistumiseen yhteisöihin ja opiskelijoiden osallistumiseen kouluissa. Ajatuksena oli antaa näille ryhmille enemmän valtaa päätöksenteossa. Oletettiin, että opiskelijat tai työntekijät voisivat tehostaa päätöksentekoa. Tässä politiikassa sivuutettiin se, että tällainen osallistuminen todennäköisesti lisäisi Model I-oletuksilla varustettujen ihmisten määrää, jotka puolestaan loisivat entistä monimutkaisempia oppimisjärjestelmiä.
jos opiskelijoilla ja työntekijöillä olisi aidosti erilaiset näkemykset, he tai esimiehet eivät kohtelisi heitä tehokkaasti. Olemme nyt ymmärtämässä, että osallistumisen pitäisi liittyä kykyyn ratkaista ongelmia tehokkaasti; ja tällainen osaaminen puolestaan liittyy sisäisiin oletuksiin, ei siihen, ovatko ihmiset esimiehiä tai alaisia, miehiä vai naisia, nuoria vai vanhoja, vai vähemmistöön tai enemmistöön kuuluvia.
Model II: n käytön keskeinen tulos on kyky yhdistää vaikuttamisen taidot siihen, että kannustetaan tiedusteluun ja vastakkainasetteluun, mitä tahansa kannatetaan. Esimerkiksi puhemiehillä, joiden kanssa työskentelin, ei ollut juurikaan vaikeuksia olla selväsanaisia tai kutsua heitä tiedustelemaan, mutta aluksi heidän oli lähes mahdotonta yhdistää nämä kaksi asiaa. Lisäksi he ennustivat, että heidän alaisensa eivät usko heitä, jos he yhdistäisivät nämä kaksi, ja että he keskittyisivät edunvalvontaan ja jättäisivät tiedustelun huomiotta. Ennusteet osoittautuivat oikeiksi.
vallan dilemmat
taipumus polarisoitua dilemmojen ja paradoksien sivuuttamiseksi tai tukahduttamiseksi on ratkaiseva ongelma johtajille, jotka yrittävät käsitellä kaksoissilmukan ongelmia. Viime aikoihin asti, kyvyttömyys käsitellä ongelmia ei ollut kriittinen, koska johto oli niin monia muita ongelmia ratkaista. Asian ydin on se, että mitä vanhempi ja menestyksekkäämpi järjestelmä on, sitä todennäköisempää on, että sen osallistujat joutuvat käsittelemään ongelmia ja paradokseja, jotka on sysätty syrjään järjestelmän varhaisen kehityksen aikana.
”vallan dilemmat” edustavat tärkeitä asioita kaikille tuleville johtajille. Kuusi puheenjohtajaa yksilöivät heille useita ratkaisevia asioita: 1) Miten olla vahva, mutta myöntää ongelmien olemassaolo; 2) Miten käyttäytyä avoimesti, mutta ei kontrolloida; 3) miten puolustaa ja edelleen kannustaa vastakkainasetteluun näkemyksiään; 4) Miten vastata tehokkaasti alaisten huoliin omista huolistaan huolimatta; 5) Miten hallita pelkoa ja silti pyytää ihmisiä voittamaan pelkonsa ja tulemaan avoimemmiksi; 6) Miten tutkia pelkoa ymmärtämisvaihteesta; ja 7) Miten saada uskottavuutta yritys muuttaa johtamistyyliään, kun he eivät ole tyytyväisiä tällaiseen tyyliin.
lopuksi mallissa II korostetaan luottamuksen rakentamista ja riskinottoa sekä positioiden ilmoittamista siten, että ne ovat julkisesti testattavissa, jotta itsesulkeutumisprosesseja voidaan vähentää.
ihmisten ei ole helppoa siirtyä Model I: stä kohti Model II: ta, koska, kuten aiemmin mainittiin, he eivät yleensä tiedä, etteivät he voi toimia mallin II mukaisesti. Tämän tosiasian tiedostaminen on heille yleensä turhauttavaa, varsinkin kun heille on aina opetettu, että muutoksen perusta on ymmärtää ja uskoa sen välttämättömyyteen. Mutta kuten presidentit huomasivat, Model II: n ymmärtäminen ja uskominen ei taannut sitä, että he kykenisivät tuottamaan Model II: n käyttäytymistä.
toinen turhauttava puoli kävi ilmi presidenttien seminaarissa. Osallistujat huomasivat pian, että vaikka he yrittivät auttaa itseään ja toisiaan siirtymään kohti Model II: ta, he loivat oppimisjärjestelmän, joka teki hyvin epätodennäköiseksi, että he koskaan onnistuisivat. Siirtyäkseen kohti Model II: ta presidenttien oli siis tutkittava juuri luomaansa oppimisjärjestelmää ja alettava muuttaa sitä.
eteenpäin
uudessa oppimisjärjestelmässä ihmiset puolustaisivat näkemyksiään tavalla, joka vaatisi vastakkainasettelua, kannat esitettäisiin niin, että ne voitaisiin haastaa, ja testit tehtäisiin julkisesti. Ryhmä-ja intergroup-puolustukset hoidettaisiin sitä mukaa kuin niitä syntyy. Peleistä, kuten tietojen naamioinnista, keskusteltaisiin silloin, kun niillä olisi merkitystä.
painopiste olisi kaksoissilmukkaoppimisessa, jolloin taustalla olevat oletukset, normit ja tavoitteet olisivat avoimia vastakkainasettelulle. Myös kaikki ristiriidat sen välillä, mitä organisaatio avoimesti omaksui tavoitteikseen ja politiikkoikseen, ja mitä sen politiikat ja käytännöt todellisuudessa olivat, voidaan myös kyseenalaistaa.
mutta taustalla olevia oletuksia ja hallitsevia muuttujia ei voida tehokkaasti kyseenalaistaa ilman toista joukkoa, johon niitä voidaan mitata. Toisin sanoen kaksoissilmukkaoppiminen vaatii aina ideoiden vastustusta vertailua varten.
kun nämä uudet oppimisjärjestelmät ottavat jalansijaa, niillä on taipumus vähentää alkeis-ja sekundaarisilmukoita sekä organisatorisia pelejä, jotka estävät oppimista. Tämän puolestaan pitäisi lisätä onnistuneiden kokemusten määrää kaksoissilmukan oppimisella. Silloin ihmiset nostaisivat toiveitaan siitä, miten laadukasta ja suurta muutosta heidän organisaationsa voi kestää.
järjestelmän vaikutukset
lukija voi kysyä, Mitä eroa tällä on pohjalukemiin. Osoitan, että sillä voi olla merkitystä, mutta haluaisin ensin yhtyä niihin yritysjohtajiin ja oppineisiin, jotka väittävät, että pohja ei ole tarpeeksi kova kriteeri, jotta voitaisiin arvioida kaksoisoppimisen merkitystä. Ei riitä, että kysytään esimerkiksi, mikä on yrityksen voitto. Kovempi kysymys on, pystyykö yhtiö tekemään edelleen voittoa. Lisäksi, kuten olemme nähneet kulutuskulttuurin ja yritysvastuun nousun myötä, jos Ylin johto ei ota laajempaa kantaa voitontavoitteluun, hyväksytään lainsäädäntöä, joka sallii ulkopuolisten vaatia yrityksiä tekemään niin.
toinen huomautukseni on, että kaksoissilmukkaoppimisen tutkimus on lapsenkengissään. Tietääkseni kuuden presidentin kokeilu on ensimmäinen laatuaan missään. Ilmeisesti ei myöskään ole olemassa minkäänlaista organisaatiota, jolla olisi täysimittainen malli, joka ulottuisi malli II: ta pidemmälle. meidän on istutettava nämä uudet oppimisjärjestelmät nähdäksemme, miten voimme varmistaa niiden tarttumisen ja kasvun. Paras ja vaikein arviointijakso kaksoissilmukkaoppimiselle organisaatiossa on kolmesta viiteen vuotta.
mielestäni on väärin väittää, että johdolla ei ole aikaa tällaisiin oikeudenkäynteihin kahdesta syystä. Ensinnäkään en usko, että on olemassa todellista vaihtoehtoa. Jos järjestöistä ei tule tuplaoppijoita (ilman vallankumouksia ja kriisejä), ne otetaan haltuun. Se johtaa katastrofiin, koska siitä riippumatta, mikä organisaatio ottaa vallan, sekään ei ole kaksinkertainen silmukka oppija. Toinen syy on se, että murros ei vaadi organisaatiota lopettamaan sitä, mitä se tekee. Kyky kaksoissilmukan oppimiseen ei estä yhden silmukan oppimista; itse asiassa se yleensä auttaa sitä. Organisaatio ei siis uhkaa nykyistä tehokkuuttaan pyrkimällä tulemaan tehokkaammaksi oppimisessa.
olen seurannut neljän vuoden ajan kuvattuja kuutta presidenttiä, kun he ovat yrittäneet tuoda uusia ajatuksia järjestöihinsä. Heidän tehtävänsä on ollut vaikea, ja he ovat tehneet paljon virheitä. Mutta sen sijaan, että he piilottelisivat virheitä,he oppivat niistä. Tämä puolestaan tarjoaa realistisen mallin varapuheenjohtajille, jotka ovat vasta alkaneet perehtyä uusiin konsepteihin.
eräässä yhtiössä varatoimitusjohtajat saattoivat kertoa presidentille, että he olivat vuosia ajatelleet, että tietty divisioona pitäisi sulkea, mutta koska jako oli heidän mielestään presidentin mielihalu, he esittivät taloudelliset tulokset hänelle salatakseen uskonsa. Tilanteen noustua pintaan ryhdyttiin toimiin divisioonan lakkauttamiseksi.
taannoisen laman aikana sama upseeriryhmä pystyi leikkaamaan kulubudjettejaan 20 prosenttia ennätysajassa ja peittelemättä toisiltaan tekemisiään. Politikointi ja kuolleen kissan heittäminen toisen ryhmän pihaan vähenivät. Lisäksi, koska ne kaikki olivat huomattavasti sitoutuneempia uuden talousarvion valvontaan, täytäntöönpano oli paljon tehokkaampaa.
toisessa yrityksessä toimitusjohtaja päätti luovuttaa perustamansa yrityksen uudelle toimitusjohtajalle, joka oli häntä johtamisorientoituneempi. Varatoimitusjohtajat olivat yhtä mieltä siitä, että se olisi hyvä idea, mikäli perustaja sallisi uuden puheenjohtajan todella johtaa yritystä. Vakuuttaakseen, että hän oli tosissaan, puheenjohtaja vetäytyi lähes kokonaan.
vuoden kuluttua kävi ilmi, että uusi presidentti oli epäonnistunut. Lopulta johtajien ja pankkien vaatimuksesta puheenjohtajan oli palattava yhtiöön ja vaihdettava pääjohtajaa. Pankit ja useat johtokunnan jäsenet suosittelivat painokkaasti, että siirtyminen tapahtuisi äkillisesti ja ilman varapääjohtajien ennakkotietoa.
puheenjohtaja päätti sen sijaan käsitellä ongelmaa yhdessä asianosaisten kanssa. Hän kysyi presidentiltä, haluaako tämä lähteä mukaan siirtymävaiheeseen. Presidentti halusi pitää vain yhden istunnon varapresidenttien kanssa, minkä jälkeen hän lähti.
puheenjohtaja piti useita istuntoja varapresidenttien kanssa, ja he suunnittelivat siirtymän, jotta sillä olisi mahdollisimman vähän häiritsevää vaikutusta organisaatioon. Tuloksena oli, että tuotanto-ja markkinointivirheet korjattiin nopeasti, ja yhtiön taloudellinen tilanne palautui terveeksi paljon odotettua nopeammin. Yhtä tärkeää puheenjohtajalle oli, että koko tapaus tarjosi mahdollisuuden kehittää paljon yhtenäisempää ylintä johtoryhmää.
lopulta presidentit ovat osoittaneet merkittäviä muutoksia ihmisinä ja johtajina. He kaikki kertoivat, että he olivat vähemmän ”sidottuja” sisälle ja että he kykenivät paremmin puoltamaan sitä, mitä he uskoivat, mutta kehottivat silti tutkimaan asiaa. He kaikki alkoivat käsitellä tehokkaammin vallan ongelmia.
ei ole helppoa luoda organisaatioita, jotka kykenevät kaksoissilmukkaoppimiseen, mutta se on mahdollista. Vähänkin tietoisena tulokset ovat rohkaisevia. Toimitusjohtaja ja hänen lähimmät alaisensa ovat avain menestykseen, koska paras tapa luoda kaksoissilmukkaoppimista on, että ylin tekee sen.
1. Chris Argyris, Behind the Front Page (San Francisco: Jossey-Bass, 1974).
2. Chris Argyris ja Donald Schon, organisatorinen oppiminen (Reading, Mass.: Addison-Wesley, julkaistaan).
3. KS. kirjani, Increasing Leadership Effectiveness (New York: Wiley-Interscience, 1976).