Hro-teoria lähti liikkeelle normaalista Onnettomuusteoriasta, joka johti ryhmän tutkijoita Kalifornian yliopistossa Berkeleyssä (Todd LaPorte, Gene Rochlin ja Karlene Roberts) tutkimaan, miten monimutkaisten ja vaarallisten järjestelmien parissa työskentelevät organisaatiot toimivat virheettömästi. He tutkivat kolmea organisaatiota: Yhdysvaltain ydintukialuksia (yhteistyössä kontra-amiraalin (ret.) Tom Mercer USS Carl Vinson), Federal Aviation Administration ’s Air Traffic Control system (ja kaupallinen ilmailu yleisemmin), ja ydinvoima operations (Pacific Gas and Electric’ s Diablo Canyon reactor).
tämän alkutyön tuloksena HROs: n pitoa luonnehtivat yhteiset ominaisuudet:
- Hyperkomplexity-äärimmäinen erilaisia komponentteja, järjestelmiä ja tasoja.
- tiivis kytkentä-monen yksikön ja tason keskinäinen riippuvuus.
- Äärimmäinen hierarkkinen eriytyminen-useita tasoja, joilla kullakin on omat monimutkaiset ohjaus-ja säätömekanisminsa.
- suuri määrä päättäjiä monimutkaisissa viestintäverkoissa, joille on ominaista päällekkäisyys valvonta-ja tietojärjestelmissä.
- vastuuvelvollisuuden taso, jota ei ole useimmissa organisaatioissa – vaatimustason alaiset suoritukset tai poikkeamat standardimenettelyistä aiheuttavat vakavia kielteisiä seurauksia.
- päätöksistä annetaan usein välitöntä palautetta.
- tiivistetyt aikatekijät-tärkeimpien toimintojen syklit mitataan sekunneissa.
- useampi kuin yksi kriittinen tulos, jonka on tapahduttava samanaikaisesti – samanaikaisuus merkitsee sekä toimintojen monimutkaisuutta että kyvyttömyyttä peruuttaa tai muuttaa operaatiopäätöksiä.
on tärkeää huomata, että monet organisaatiot näyttävät joitakin näistä ominaisuuksista, mutta HROs näyttää ne kaikki samanaikaisesti.
normaali onnettomuus ja HRO-teoreetikot olivat yhtä mieltä siitä, että Vuorovaikutteinen monimutkaisuus ja tiivis kytkentä voivat teoriassa johtaa järjestelmäonnettomuuteen. Heillä on kuitenkin erilaisia mielipiteitä siitä, ovatko nämä järjestelmäonnettomuudet väistämättömiä vai hallittavissa. Vakavia onnettomuuksia korkean riskin, vaarallisia toimintoja voidaan estää yhdistämällä organisaation suunnittelu, kulttuuri, hallinta, ja ihmisen valinta. Molempien koulukuntien teoreetikot painottavat paljon ihmisen vuorovaikutusta järjestelmän kanssa joko systeemionnettomuuden aiheuttajana (NAT) tai ennaltaehkäisynä (Hro). Korkean luotettavuuden organisaatioteoria ja HROs ovat usein vastakkain Charles Perrow ’ n normaalin Onnettomuusteorian (Nat) kanssa (Katso Sagan vertailusta HRO: n ja natin välillä). Nat edustaa Perrow ’ n yritystä kääntää hänen käsityksensä Three Mile Islandin ydinlaitoksen katastrofista yleisemmäksi tapaturmien ja katastrofien muotoiluksi. Perrow ’ n kirja vuodelta 1984 sisälsi myös lukuja petrokemian laitoksista, lento-onnettomuuksista, laivasto-onnettomuuksista, ”earth-based system” – onnettomuuksista (pato murtuu, maanjäristykset) ja ”exotic” – onnettomuuksista (geenitekniikka, sotilasoperaatiot ja avaruuslento). Three Mile Islandilla tekniikka oli tiukasti kytköksissä ajasta riippuvien prosessien, invarianttien sekvenssien ja rajoitetun löysän vuoksi. Tämän teknologian kautta levinneet tapahtumat olivat näkymättömiä yhtymäkohtia, joita oli mahdotonta ennakoida ja jotka ryöpsähtelivät vuorovaikutteisesti monimutkaisella tavalla. Perrow arveli, että johdon ja toiminnan tehokkuudesta riippumatta onnettomuudet järjestelmissä, joille on ominaista tiivis kytkentä ja vuorovaikutteinen monimutkaisuus, ovat normaaleja tai väistämättömiä, koska niitä ei usein voida ennakoida tai estää. Tämä pessimistinen näkemys, jota jotkut teoreetikot kuvailevat häpeämättömän teknologisesti deterministiseksi, on ristiriidassa Hro: n kannattajien optimistisemman näkemyksen kanssa, sillä he väittivät, että korkean riskin ja korkean vaaran organisaatiot voivat toimia turvallisesti monimutkaisten järjestelmien vaaroista huolimatta. Eroistaan huolimatta NAT ja korkean luotettavuuden organisaatioteoria keskittyvät järjestelmän turvallisuuden ja onnettomuuksien syy-seurausten/ennaltaehkäisyn sosiaalisiin ja organisatorisiin perusteisiin. Esimerkiksi fire incident command system, Loma Linda Hospitalin lasten Teho-osasto ja California Independent System Operator tutkittiin esimerkkeinä HROs: ista.
vaikka nämä järjestöt voivat vaikuttaa moninaisilta, niillä on useita yhtäläisyyksiä. Ensinnäkin ne toimivat anteeksiantamattomissa yhteiskunnallisissa ja poliittisissa ympäristöissä. Toiseksi niiden teknologiat ovat riskialttiita ja niissä on virhemahdollisuus. Kolmanneksi virheiden tai virheiden mahdollisten seurausten vakavuus ja laajuus estävät kokeilun avulla oppimisen. Lopuksi, nämä organisaatiot käyttävät monimutkaisia prosesseja hallita monimutkaisia teknologioita ja monimutkainen työ välttää epäonnistumisen. HROs jakaa monia ominaisuuksia muiden suorituskykyisten organisaatioiden kanssa, mukaan lukien korkeasti koulutettu henkilöstö, jatkuva koulutus, tehokkaat palkitsemisjärjestelmät, toistuvat prosessitarkastukset ja jatkuvat parannustoimet. Vielä muita ominaisuuksia, kuten organisaation laajuinen haavoittuvuuden tunne, laajalle levinnyt vastuuntunto ja vastuuvelvollisuus luotettavuudesta, laajalle levinnyt huoli väärinymmärryksestä, väärinkäsityksestä ja väärinymmärryksestä, joka on yleistynyt laajalle joukolle tehtäviä, operaatioita ja oletuksia, pessimismi mahdollisista epäonnistumisista, irtisanominen ja erilaisia tarkastuksia ja vastatarkastuksia varotoimena mahdollisia virheitä vastaan ovat erottuvampia.
korkean luotettavuuden määrittely ja sen määrittely, mikä muodostaa korkean luotettavuuden organisaation, on tuonut mukanaan joitakin haasteita. Roberts ehdotti alun perin, että korkean luotettavuuden organisaatiot ovat osa vaarallisia organisaatioita, jotka ovat nauttineet ennätyksellisen korkean turvallisuuden pitkiä aikoja. Erityisesti hän väitti, että: ”tämän osajoukon voi tunnistaa vastaamalla kysymykseen:” kuinka monta kertaa tämä järjestö on voinut epäonnistua ja johtaa katastrofaalisiin seurauksiin, joita se ei ole tehnyt?”Jos vastaus on järjestyksessä kymmeniä tuhansia kertoja organisaatio on ”korkea luotettavuus” ” (s. 160). Uudemmat määritelmät ovat rakentaneet tälle lähtökohdalle, mutta korostaneet luotettavuuden tuottamisen dynaamista luonnetta (ts., pyrkien jatkuvasti parantamaan luotettavuutta ja puuttumalla sekä virheiden ja epäonnistumisten ehkäisemiseksi että virheiden ilmetessä nopeasti selviämiseksi ja niistä toipumiseksi). Jotkut tutkijat pitävät HROs: ia pikemminkin luotettavuutta tavoittelevana kuin luotettavuutta tavoittelevana. Luotettavuutta hakevia organisaatioita ei eroteta niiden absoluuttisten virheiden tai tapaturmien määrän perusteella, vaan pikemminkin niiden ”luontaisesti riskialttiiden teknologioiden tehokas hallinta sekä vaaran että todennäköisyyden organisatorisen hallinnan avulla” (S. 14). Näin ollen lause ”korkea luotettavuus” on tullut tarkoittamaan, että suuri riski ja korkea tehokkuus voivat olla olemassa samanaikaisesti, organisaatioille, joiden on suoriuduttava hyvin hyvin koettelevissa olosuhteissa, ja että se vaatii intensiivistä ponnistelua.
vaikka varhainen tutkimus keskittyi riskialttiisiin teollisuudenaloihin, monet muut ilmaisivat kiinnostuksensa korkean luotettavuuden organisaatioihin ja pyrkivät jäljittelemään niiden menestystä. Keskeinen käännekohta oli Karl Weickin, Kathleen M. Sutcliffen ja David Obstfeldin uudelleenkonseptointi suurta luotettavuutta käsittelevään kirjallisuuteen. Nämä tutkijat tarkastelivat järjestelmällisesti hros: n tapaustutkimuskirjallisuutta ja havainnollistivat, miten korkean luotettavuuden infrastruktuuri perustui kollektiivisen mindfulnessin prosesseihin, joita osoittavat huoli epäonnistumisesta, haluttomuus yksinkertaistaa tulkintoja, herkkyys operaatioille, sitoutuminen joustavuuteen ja kunnioitus asiantuntemusta kohtaan. Toisin sanoen, HROs ovat erottuva, koska niiden pyrkimykset järjestää tavoilla, jotka lisäävät huomiota koko organisaation, mikä parantaa ihmisten valppautta ja tietoisuutta yksityiskohtiin, jotta he voivat havaita hienovaraisia tapoja, joissa kontekstit vaihtelevat ja vaativat ehdollista vastaamista (eli kollektiivinen mindfulness). Tämä konstruktio on kehitetty ja jalostettu tietoisena järjestelynä Weick and Sutcliffen vuosien 2001 ja 2007 painoksissa kirjastaan Managing the Unexpected. Tietoinen organisointi muodostaa perustan yksilöiden jatkuvalle vuorovaikutukselle, kun he kehittävät, jalostavat ja päivittävät yhteistä ymmärrystä tilanteestaan ja kyvyistään toimia sen mukaisesti. Tietoinen organisointi ennakoivasti laukaisee toimia, jotka ehkäisevät ja sisältävät virheitä ja kriisejä ja vaativat johtajia ja heidän työntekijöitään kiinnittämään erityistä huomiota organisaation sosiaalisen ja relaatioinfrastruktuurin muokkaamiseen. Ne luovat joukon toisiinsa liittyviä organisointiprosesseja ja-käytäntöjä, jotka yhdessä edistävät järjestelmän (esim., joukkue, yksikkö, organisaatio) yleinen turvallisuuskulttuuri.