L’une des expériences les plus précieuses en début de carrière que j’ai eues a été en tant que premier manager. J’avais terminé cette rotation de poste dans un environnement hautement opérationnel où les résultats étaient rapportés et évalués à la fin de chaque journée. Acquérir cette familiarité avec la gestion des personnes et des résultats a été instructif pour deux raisons. Premièrement, les gestionnaires de première ligne ont un effet de levier important sur la performance. Ensuite, un test décisif pour les solutions d’apprentissage est leur pertinence et leur convivialité par cet important groupe. C’est une leçon que je n’ai pas oubliée.
Selon « The Leadership Pipeline Model » de Stephen Drotter, Ram Charan et James Noel, je passais du statut de contributeur individuel à celui de chef d’équipe, et mes progrès étaient mesurés par la performance de l’équipe. Lors de ma transition vers ce poste, mon futur ancien manager m’a donné des conseils qui n’avaient pas de sens pour moi à l’époque, mais qui se sont avérés inestimables au cours de ma carrière: « Faites réussir votre équipe et tout le reste se réunira. »
Je recommande fortement aux spécialistes de l’apprentissage du début au milieu de leur carrière de passer du temps dans un rôle de gestion de première ligne en dehors des ressources humaines. C’est une excellente occasion de superviser les employés qui interagissent avec les clients, d’utiliser les processus et les outils fournis par les RH, et cela peut éclairer votre approche de conception et de mise en œuvre de solutions d’apprentissage. Bien que j’aie obtenu mon diplôme de ce poste il y a plus de 25 ans, je puise régulièrement dans ces expériences dans mon rôle actuel de chef de l’apprentissage.
Travailler avec et gérer les personnes les plus proches des clients d’une entreprise est une vérification de réalité inestimable des défis auxquels les employés responsables du service à la clientèle et de la résolution des problèmes sont confrontés quotidiennement. Je ne peux penser à aucune meilleure expérience pour un gestionnaire que de médier un problème croissant qu’un représentant de l’entreprise doit résoudre, puis de fournir simultanément des commentaires et du coaching pour s’assurer que l’individu est mieux préparé pour la prochaine fois en tant que superviseur direct.
Entrer dans une situation où, en tant que chef d’équipe, vous êtes responsable et, en fin de compte, responsable, mais n’avez peut-être pas la même expertise en la matière que ceux que vous gérez, est également une expérience importante en début de carrière. Être capable de réaliser un travail de haute qualité à travers les autres et passer du rôle de faiseur au rôle d’entraîneur prépare le terrain pour accéder aux prochains niveaux de gestion. Il renforce également les compétences consultatives et l’expérience pratique nécessaires pour ajouter plus de valeur en tant que leader de l’apprentissage.
L’expérience des solutions et des processus RH en tant que responsable de première ligne est également un excellent moyen d’évaluer leur convivialité et leur praticité. L’utilisation des procédures de gestion du rendement, de changement de paie ou d’avantages sociaux tout en se concentrant sur le rendement opérationnel est un excellent moyen d’évaluer l’utilité de ces pratiques.
Par exemple, en tant que premier responsable hiérarchique à l’époque de la gestion de la performance sur papier, la forme manuscrite standard que nous utilisions était orange vif, alors lorsqu’il était temps de procéder à un examen annuel, les employés l’appelaient en plaisantant « temps de l’agent orange » en raison de l’association négative avec le processus qui était renforcée par la couleur du formulaire. Pour atténuer cette réponse, j’ai rapidement appris à montrer et à discuter des résultats des employés sur un formulaire blanc séparé que j’agraferais ensuite au formulaire officiel. Dans notre ère actuelle de plates-formes de talents sophistiquées, cette expérience s’apparente à la configuration du système pour se concentrer sur l’expérience utilisateur de manière fonctionnelle et esthétique.
Avec les conseils de mon manager de longue date, je me souviens de ce moment libérateur où j’ai réalisé que la véritable mesure d’être un manager de première ligne était la réussite de mon équipe, pas la mienne. Ce n’est qu’en développant et en développant des compétences chez ceux qui m’entourent que je pourrais progresser vers le prochain rôle ou l’étape suivante de ma carrière.
Traduire cette notion dans notre travail de leader d’apprentissage garantit que nous permettons la performance, le développement et la croissance individuels et organisationnels grâce à nos consultations, processus et outils; cela simplifie souvent plutôt que de trop compliquer ces pratiques. En expérimentant et en voyant nos organisations à travers les yeux du premier responsable hiérarchique, nous pouvons ajouter plus de valeur en tant que leaders de l’apprentissage, car nous pouvons attester en toute confiance du fait que nous avons été en première ligne.