Pourquoi les employés hésitent-ils à signaler au sommet qu’un des produits de leur entreprise est un « perdant » et pourquoi les vice-présidents d’une autre entreprise ne peuvent-ils pas révéler à leur président le manque de succès spectaculaire d’une des divisions de l’entreprise? L’incapacité de découvrir les erreurs et autres vérités désagréables découle d’un apprentissage organisationnel défectueux, explique cet auteur. De telles habitudes et attitudes, qui permettent à une entreprise de cacher ses problèmes, entraînent rigidité et détérioration. L’auteur décrit comment ce processus peut être inversé par une méthode qu’il appelle l’apprentissage en double boucle.
Il y a plusieurs années, la direction d’une société de plusieurs milliards de dollars a décidé que le produit X était un échec et devait être abandonné. Les pertes en cause ont dépassé 100 millions de dollars. Au moins cinq personnes savaient que le produit X était en grave difficulté six ans avant que l’entreprise ne décide d’arrêter de le produire. Trois étaient des directeurs d’usine qui vivaient quotidiennement avec les problèmes de production. Les deux autres étaient des responsables de la commercialisation, qui percevaient que les problèmes de fabrication ne pourraient être résolus sans des dépenses qui augmenteraient le prix du produit au point qu’il ne serait plus compétitif sur le marché.
Il y a plusieurs raisons pour lesquelles cette information n’est pas arrivée au sommet plus tôt. Au début, les plus bas croyaient qu’avec un travail exceptionnellement dur, ils pourraient transformer les erreurs en succès. Mais plus ils luttaient, plus ils réalisaient la massivité de l’erreur initiale. La tâche suivante était de communiquer les mauvaises nouvelles afin qu’elles soient entendues ci-dessus. Ils savaient qu’en leur compagnie, les mauvaises nouvelles ne seraient pas bien accueillies aux niveaux supérieurs si elles n’étaient pas accompagnées de suggestions d’action positive. Ils savaient également que la direction décrivait avec enthousiasme le produit X comme un nouveau leader dans son domaine. Par conséquent, ils ont passé beaucoup de temps à rédiger des notes de service qui communiquaient les réalités mais ne seraient pas trop choquantes pour les cadres supérieurs.
Les cadres intermédiaires ont lu les notes de service et les ont trouvées trop ouvertes et franches. Parce qu’ils avaient fait les études de production et de commercialisation qui ont abouti à la décision de produire le produit X, les notes de service de la direction de niveau inférieur ont eu pour effet de remettre en question la validité de leur analyse. Ils voulaient avoir le temps de « vraiment vérifier » ces sombres prédictions et, si elles étaient vraies, de concevoir des stratégies alternatives et correctives. Si l’information pessimiste devait être envoyée à la hausse, ils voulaient qu’elle soit accompagnée d’alternatives d’action optimistes. D’où un nouveau retard.
Une fois que les cadres intermédiaires ont été convaincus que les prédictions étaient valides, ils ont commencé à publier certaines des mauvaises nouvelles, mais ils l’ont fait à des doses mesurées. Ils ont géré les communiqués avec soin pour s’assurer qu’ils étaient « couverts » si la direction était contrariée. La tactique qu’ils ont utilisée était de réduire considérablement les mémos et de résumer les résultats. Ils ont fait valoir que les coupes étaient nécessaires parce que la haute direction se plaignait toujours de recevoir de longs mémos. Le résultat a été que le sommet a reçu des informations fragmentées sous-estimant la gravité du problème (et non le problème lui-même) et exagérant le degré de maîtrise du problème par la direction intermédiaire et les techniciens.
La direction a donc continué à parler brillamment du produit, en partie pour s’assurer qu’il obtiendrait le soutien financier dont il avait besoin au sein de l’entreprise. Les gestionnaires de niveau inférieur sont devenus confus et finalement déprimés parce qu’ils ne pouvaient pas comprendre le soutien continu de la haute direction ni la raison des études commandées pour évaluer les difficultés de production et de commercialisation qu’ils avaient déjà identifiées.
Leur réaction a été de réduire la fréquence de leurs mémos et l’intensité de l’alarme qu’ils ont exprimée tout en confiant simultanément la responsabilité de traiter le problème aux cadres intermédiaires. Lorsque les directeurs d’usine locaux, à leur tour, ont été interrogés par leurs contremaîtres et leurs employés sur ce qui se passait, la seule réponse qu’ils ont donnée a été que l’entreprise étudiait la situation et continuait son soutien. Cela a déconcerté les contremaîtres, mais les a amenés à réduire leur inquiétude.
Comment les organisations apprennent
Je voudrais utiliser ce cas pour expliquer une vue de l’apprentissage organisationnel. Tout d’abord, cependant, quelques définitions et concepts sont en ordre. L’apprentissage organisationnel est un processus de détection et de correction des erreurs. L’erreur est à nos fins toute caractéristique de la connaissance ou du savoir qui inhibe l’apprentissage. Lorsque le processus permet à l’organisation de poursuivre ses politiques actuelles ou d’atteindre ses objectifs, le processus peut être appelé apprentissage en boucle unique. L’apprentissage en boucle unique peut être comparé à un thermostat qui apprend lorsqu’il fait trop chaud ou trop froid, puis allume ou éteint le chauffage. Le thermostat est capable d’effectuer cette tâche car il peut recevoir des informations (la température de la pièce) et donc prendre des mesures correctives.
Si le thermostat pouvait se demander s’il devait être réglé à 68 degrés, il serait capable non seulement de détecter une erreur, mais de remettre en question les politiques et les objectifs sous-jacents ainsi que son propre programme. C’est une deuxième enquête plus complète; on pourrait donc l’appeler apprentissage en double boucle. Lorsque les directeurs d’usine et les responsables marketing détectaient et tentaient de corriger les erreurs afin de fabriquer le produit X, il s’agissait d’un apprentissage en boucle unique. Quand ils ont commencé à se demander si le produit X devait être fabriqué, c’était un apprentissage en double boucle, car ils remettaient maintenant en question les politiques et les objectifs sous-jacents de l’organisation.
Dans cette organisation, comme dans beaucoup d’autres, des normes s’étaient développées qui exhortaient les gens: « Ne confrontez pas les politiques et les objectifs de l’entreprise, en particulier ceux qui passionnent la direction. »Ainsi, communiquer la vérité vers le haut sur les graves problèmes du produit X violerait, en plus de confronter une politique d’entreprise, une norme organisationnelle. Mais pour que cette norme soit respectée, elle doit avoir été protégée par une autre norme qui stipule: « Vous ne pouvez pas confronter ouvertement des normes qui vous disent de ne pas confronter les politiques et les objectifs. »En d’autres termes, pour maintenir la première norme, de nombreuses informations sur la dissimulation d’erreurs devraient être camouflées. Nous avons donc des normes intégrées dans des normes qui inhibent l’apprentissage en double boucle.
La double liaison
Pour compliquer les choses, lorsque les employés adhèrent à une norme qui dit « masquer les erreurs », ils savent qu’ils violent une autre norme qui dit « révéler les erreurs ». » Quelle que soit la norme qu’ils choisissent, ils risquent d’avoir des ennuis. S’ils cachent l’erreur, ils peuvent être punis par le haut si l’erreur est découverte. S’ils révèlent l’erreur, ils risquent d’exposer tout un réseau de camouflage et de tromperie. Les employés sont donc dans une double impasse, car tout ce qu’ils font est nécessaire mais contre-productif pour l’organisation, et leurs actions peuvent même être personnellement odieuses.
Une façon courante de réduire la tension résultant d’objectifs contradictoires est de commencer à concevoir la dissimulation d’erreurs, la tromperie et les jeux comme faisant partie de la vie normale et organisationnelle. Au moment où les individus atteignent cet état, ils peuvent également perdre leur capacité à voir les erreurs. C’est l’une des raisons pour lesquelles certains employés sont vraiment surpris et blessés lorsqu’ils sont accusés de se comporter de manière déloyale et immorale par ceux (généralement des étrangers) qui découvrent les pratiques de longue date de dissimulation d’erreurs.
Notez ce qui s’est passé. Le camouflage des erreurs techniques est effectué par des individus utilisant des jeux humains acceptables et des normes organisationnelles. La dissimulation de toute erreur instrumentale importante implique donc l’existence de jeux humains, et ceux-ci impliquent à leur tour l’existence de jeux pour cacher les jeux.
Il est donc rare qu’une organisation soit capable d’utiliser l’apprentissage en double boucle pour ses questions instrumentales et politiques si elle ne peut pas le faire pour les jeux et les normes. La raison en est que les jeux et les normes agissent pour empêcher les gens de dire ce qu’ils savent sur les questions techniques ou politiques. Les subordonnés qui connaissaient les problèmes du produit X ne l’ont pas dit directement car il aurait violé les normes organisationnelles et les jeux que tout le monde respectait et jouait pour survivre.
Problèmes à long terme
Dans ces conditions, si l’apprentissage en double boucle se produit, ce serait à cause: (1) d’une crise précipitée par un événement dans l’environnement (par exemple, une récession ou un concurrent produisant un meilleur produit); (2) d’une révolution de l’intérieur (une nouvelle gestion) ou de l’extérieur (ingérence politique ou prise de contrôle).; ou (3) une crise créée par la gestion existante afin de secouer l’organisation.
Ces choix entraînent plusieurs problèmes à longue portée. Premièrement, le changement survient généralement longtemps après que sa nécessité a été réalisée par des individus ou des groupes alertes au sein de l’organisation. Le retard enseigne à ces personnes que leur vigilance et leur loyauté ne sont pas valorisées. Deuxièmement, ceux qui ne sont pas alertes ou pas aussi impliqués sont renforcés dans leur comportement. Ils apprennent que s’ils attendent assez longtemps et gardent leur réputation propre, quelqu’un d’autre agira un jour. Troisièmement, le changement sous la crise et la révolution est épuisant pour l’organisation. Quatrièmement, de tels changements renforcent généralement les facteurs qui inhibent l’apprentissage en double boucle en premier lieu. Par conséquent, du point de vue des processus d’apprentissage organisationnels, il n’y aurait pas de changement.
Comment les organisations survivent
Qu’est-ce qui maintient les organisations efficaces si tout cela est vrai? Premièrement, les organisations sont assez douées pour l’apprentissage en boucle unique. Deuxièmement, comme la plupart des organisations privées et publiques sont incapables d’apprendre par la méthode de la double boucle, les coûts peuvent être intégrés dans les structures de prix ou fiscales. Mais il peut y avoir une limite aux hausses de prix et de taxes, et cette issue peut être la voie vers l’instabilité économique et politique. Troisièmement, de nombreuses personnes luttent pour contrer ces processus de rigidité et de détérioration organisationnelles, en particulier aux niveaux supérieurs. Le résultat est que dans notre société, les cadres font des heures supplémentaires et les employés font les heures normales. Quatrièmement, les processus qui me préoccupent ne sont devenus que récemment si puissants dans les sociétés industrielles avancées qu’ils ne peuvent être ignorés.
Ainsi, une enquête nationale en cours sur la croyance des gens dans la capacité des organisations à faire avancer les choses montre que la confiance du public a atteint un sommet à la fin des années 1960 et qu’elle s’est depuis détériorée. Dans le même temps, la technologie des sciences de l’information et le savoir-faire en matière de gestion n’ont cessé de gagner en sophistication.
Pourquoi les organisations semblent-elles moins efficaces à mesure que la technologie pour les gérer devient plus sophistiquée? La réponse est, je crois, que la théorie de gestion sous-jacente à la nouvelle technologie sophistiquée est la même que celle qui a créé le problème en premier lieu. Prenez la ville de New York comme illustration. Tous les types de nouveaux comités de direction et de nouveaux dirigeants ont été mis en place pour faire face à la situation budgétaire difficile. Ils corrigent de nombreuses erreurs de boucle simple, mais, si l’on en juge par les comptes de journaux, ils ont beaucoup plus de difficulté à faire face à la question de la double boucle. Les journaux ont, par exemple, cité plusieurs cas où des coupes dans les budgets des services municipaux n’avaient pas été faites près d’un an après leur promesse. Ou, si les syndicats sont maintenant prêts à renoncer aux augmentations pour leurs membres afin d’éviter les mises à pied, ont-ils été aidés à examiner les erreurs de pensée qui ont conduit aux problèmes en premier lieu?
Pendant l’administration Lindsay, j’ai parlé avec plusieurs des meilleurs financiers de la ville. Bien que la finance ne soit pas mon domaine, il n’a pas été difficile de voir les jeux se jouer avec des budgets et d’identifier certains des dangers possibles. Quand j’ai soulevé quelques questions, ils ont répondu que je ne comprenais pas l’administration et la politique des grandes villes. Ils ont insisté sur le fait que personne ne laisserait une grande ville faire faillite. L’apprentissage en double boucle ne se produira que lorsque ces fonctionnaires examineront et modifieront leur volonté de jouer à des jeux financiers, qu’ils savent contre-productifs, ainsi que leurs hypothèses selon lesquelles ils garderont le contrôle.
En fait, ce type de pensée est en cours dans toutes les parties de notre société. Les médecins et les avocats savent que les services médicaux et juridiques sont inadéquats (en particulier pour les pauvres) et que la pression s’accroît pour remédier à la situation; pourtant, ils ont résisté à la mise en place de mécanismes pour évaluer l’incidence de leurs propres actions sur la distribution de leurs services.
Un jour, même nos journaux risquent de voir leur autonomie réduite. Je le prédis à cause de ce que j’ai trouvé dans l’étude d’un journal de premier plan. Les hauts dirigeants se sont sentis impuissants à créer au sein de leur propre organisation les conditions qu’ils insistaient pour qu’il existe à la Maison Blanche et dans les gouvernements des États et des villes.1 Et tout comme le climat existant dans ces organes gouvernementaux pourrait conduire à la corruption et à la distorsion, j’ai trouvé la même chose dans les journaux. Pourquoi notre nation devrait-elle protéger les directeurs d’un journal alors qu’ils sont incapables de créer le milieu qu’ils soutiennent eux-mêmes est nécessaire pour servir la vérité?
Ironiquement, le résultat final sera également contre-productif. La société créera des agences pour surveiller les organisations et les professions. Mais il est difficile, voire impossible, pour des organismes extérieurs de surveiller la qualité des processus d’apprentissage sans être empêtrés dans l’organisation. Si des personnes de l’intérieur d’une organisation peuvent cacher ces processus à leurs propres supérieurs, comment une agence extérieure les découvrira-t-elle? Pourquoi l’apprentissage en double boucle est-il si rare? Poser cette question revient à demander pourquoi la maladie est si répandue. Une réponse approfondie générerait un réseau de facteurs interconnectés si complexe qu’il semblerait ingérable. Je ne pense cependant pas que nous ayons atteint le point où le problème n’est plus résoluble.
Facteurs inhibiteurs
Donald Schon et moi-même avons mené des recherches qui, selon nous, ont identifié quelques-uns des facteurs les plus critiques qui inhibent l’apprentissage en double boucle dans les organisations.2 Afin d’expliquer ces résultats, je dois d’abord introduire quelques concepts.
Hypothèses du modèle I
Les gens ont des théories qu’ils utilisent pour planifier et mener à bien leurs actions. « Si vous voulez motiver les gens à performer, payez-les bien et inspectez de près leur production » est un exemple d’une proposition contenue dans les théories d’action de nombreux cadres.
Pourtant, nous avons constaté que peu de gens sont conscients qu’ils n’utilisent pas les théories qu’ils épousent explicitement, et peu sont conscients de celles qu’ils utilisent. Si les gens ignorent les propositions qu’ils utilisent, il semble qu’ils conçoivent eux-mêmes des hypothèses privées qui ne sont pas véritablement auto-correctives. Ils sont donc prisonniers de leurs propres théories.
Si cette conclusion semble douteuse, permettez-moi de vous assurer que j’étais moi-même dubitatif sur nos premiers résultats. Mais, alors que nous avons commencé à développer un modèle des hypothèses que nous avons vu les gens utiliser, que nous appelons Modèle I (voir la pièce I), les pièces ont commencé à se mettre en place.
Exposé I Théories de l’action Note: Exposé I tiré de Chris Argyris et Donald Schon, Theory in Practice (San Francisco: Jossey-Bass, 1974.)
La validité des théories que la plupart des gens utilisent pour concevoir et mener à bien leurs actions est testée par leur efficacité à atteindre les valeurs que les gens détiennent. Schon et moi avons identifié quatre valeurs de base que les personnes qui fonctionnent selon les hypothèses du modèle I semblent toujours s’efforcer de satisfaire et qui régissent leur comportement. Ils doivent (1) définir en leurs propres termes le but de la situation dans laquelle ils se trouvent, (2) gagner, (3) supprimer leurs propres sentiments et ceux des autres, et (4) mettre l’accent sur les aspects intellectuels et les aspects émotionnels des problèmes.
Pour satisfaire ces variables gouvernantes, les gens ont tendance à utiliser des stratégies comportementales unilatérales telles que défendre une position et contrôler simultanément les autres afin de gagner cette position, contrôler les tâches à accomplir et décider secrètement combien dire aux gens et combien doit être déformé, généralement pour sauver la face de quelqu’un.
Le lecteur peut maintenant commencer à comprendre pourquoi les théories d’action du modèle I peuvent être difficiles à corriger. Premièrement, les acteurs n’invitent pas à la confrontation des incohérences dans leurs théories ou des incongruités entre ce qu’ils épousent et ce qu’ils utilisent réellement. Cela permettrait la possibilité que quelqu’un d’autre puisse prendre le contrôle ou que quelqu’un d’autre puisse gagner, et que des sentiments négatifs puissent être suscités — toutes les violations des variables gouvernantes.
Les personnes qui observent l’acteur voient et réagissent généralement à ses incohérences et incongruités. Cependant, ils ont souvent les mêmes théories de l’action, et donc ils ne disent rien, de peur de déranger l’acteur et d’être considérés comme insensibles et peu diplomatiques.
Un exemple pratique
Ces variables gouvernantes et stratégies comportementales sont profondément enracinées. J’animais un séminaire avec 15 responsables hiérarchiques d’une grande holding (principalement des présidents de divisions) et 8 responsables financiers de ces divisions plus le directeur financier du siège et le chef de l’ensemble de la société. Au cours de la discussion, j’ai commencé à me rendre compte que les agents hiérarchiques étaient sérieusement préoccupés par le fait que les types financiers avec leurs systèmes d’information financière semblaient obtenir un pouvoir croissant auprès des chefs de la direction. Les gens de la finance, qui ont senti cette préoccupation et l’ont interprétée comme une défensive naturelle, ont souhaité pouvoir y faire quelque chose.
Parce que les deux groupes voulaient corriger le problème, j’ai demandé à la ligne et aux agents financiers de rédiger chacun un bref dossier. Sur le côté droit de la page, ils devaient écrire, sous forme de scénario, comment ils allaient discuter de la question avec leurs homologues financiers ou de ligne. Sur le côté gauche, ils devaient écrire tout ce qu’ils pensaient ou ressentaient de la situation mais ne communiqueraient probablement pas. J’ai ensuite résumé les conclusions des deux parties et les ai présentées aux deux groupes.
Une analyse des cas a permis de dégager des tendances intéressantes. Dans les 23 cas, les scénarios portaient principalement sur les aspects du problème liés à la surface de la peau. Par exemple, les agents de ligne se sont concentrés sur les frustrations liées au remplissage de tant de formulaires, à l’incapacité d’obtenir des résultats financiers assez rapidement et au fait d’être chargés — voire surchargés — d’informations dont ils n’avaient pas besoin. Les agents financiers, en revanche, ont déclaré que les formulaires étaient complexes parce que les banques exigeaient les informations ou, si les rapports ne sortaient pas assez vite, elles essayeraient de les accélérer.
Dans les deux groupes, les informations contenues dans la colonne des pensées et des sentiments non discutés étaient au cœur du problème. Par exemple, « Revoilà la course » et « Pourquoi ne disent-ils pas qu’ils veulent contrôler cet endroit? » ou « Il exige des rapports pour impressionner son patron. »
De plus, les membres de chaque groupe savaient qu’ils cachaient des informations et dissimulaient des sentiments. Ils ont également deviné que les autres faisaient de même. Cependant, les informations que chaque partie considérait comme incomplètes ou déformées n’étaient pas à l’étude. Si les gens ne pouvaient pas discuter de ces questions, ils devaient quand même les résoudre, ils devaient donc faire des inférences sur les points de vue des autres. Ils ne pouvaient tester les inférences qu’indirectement et n’étaient pas en mesure de discuter de la façon dont ils testaient une idée.
Boucles d’inhibition primaires
L’exemple qui vient d’être mentionné illustre l’une des conditions que les gens créent lorsqu’ils tentent de résoudre des problèmes de double boucle. Toutes les parties ont retenu des informations potentiellement menaçantes pour elles-mêmes ou pour d’autres, et l’acte de dissimulation lui-même a été fermé à la discussion.
Il était donc hautement probable que les membres de chaque groupe considéreraient une grande partie des informations qu’ils recevaient des autres comme étant incohérentes, vagues et ambiguës. La détection et la correction de l’erreur, dans ces conditions, sont hautement improbables. Pour aggraver le problème, les qualités d’incohérence, d’imprécision et d’ambiguïté elles-mêmes ne sont pas discutables. Ainsi, des boucles de rétroaction sont créées qui jouent un rôle principal dans l’inhibition de l’apprentissage en double boucle.
Schon et moi-même avons recueilli près de 3 000 cas de ce type auprès de cadres, de dirigeants gouvernementaux, de responsables syndicaux, d’avocats, d’architectes, de professionnels de la santé, de ministres et d’éducateurs à tous les niveaux de l’éducation. Ce dont je parle n’est donc pas une caractéristique des seuls chefs d’entreprise. D’ailleurs, ces découvertes ne se limitent pas non plus aux nations capitalistes. Les données disponibles indiquent que les habitants des pays socialistes utilisent également le modèle I.
Je n’affirme pas simplement que les gens ne se comportent pas selon ce qu’ils considèrent comme leurs théories d’action. Ce ne serait pas une découverte particulièrement nouvelle. Je dis que les gens épousent des théories qu’ils utilisent pour concevoir et gérer leurs actions, dont ils ne sont pas conscients. Si les gens ne se comportaient tout simplement pas de manière cohérente avec leurs propres théories, il se pourrait alors que l’action corrective consiste à modifier le comportement. Dans une étude portant sur six présidents d’entreprise, j’ai constaté qu’essayer de changer de comportement n’est pas suffisant et pourrait en effet conduire à un comportement transitoire et superficiel.3
Par exemple, un président qui contrôle trop peut apprendre à moins contrôler sans modifier les valeurs du modèle I qui régissent son comportement, telles que le contrôle unilatéral d’une situation et la maximisation de ses chances de gagner. Dans ces conditions, le président peut devenir sous-contrôle en laissant ses subordonnés seuls, en « leur donnant leur tête. »Mais, si des difficultés surviennent, il se comportera à nouveau conformément à ses hypothèses privées et s’efforcera de reprendre le contrôle unilatéral.
Ses subordonnés concluront alors que la réduction initiale du contrôle n’était probablement qu’une tactique. En d’autres termes, sous le stress, l’ancien style de leadership du président refait surface parce que les hypothèses sous-jacentes n’ont pas été modifiées.
Changer les hypothèses privées implique d’aider les gens à prendre conscience de ces cartes internes; les aider à voir comment leurs hypothèses actuelles sont contre-productives pour le type même d’apprentissage dont ils ont besoin pour être efficaces (par exemple, comment combiner la défense articulée de leurs points de vue avec la remise en question par d’autres de ces points de vue); leur fournir de nouvelles hypothèses qui réduisent considérablement les conséquences contre-productives; leur montrer comment passer des anciennes aux nouvelles hypothèses; et leur enseigner les compétences nécessaires pour mettre en œuvre le nouveau comportement en milieu de travail.
Cela peut sembler être une approche trop rationnelle pour changer le comportement humain. Mon expérience dans les séminaires réels est tout le contraire. Les aspects émotionnels et intellectuels de l’être humain tout entier sont impliqués. Je reviendrai sur ce point après en avoir dit plus sur le genre de monde que les gens créent qui utilisent les hypothèses du modèle I pour concevoir leurs actions.
Boucles inhibitrices secondaires
Comme nous l’avons vu, les gens créent des boucles pour protéger les boucles inhibitrices primaires, et nous avons donc des boucles imbriquées dans des boucles qui inhibent l’apprentissage. Le modèle I aveugle les gens à leurs faiblesses. Par exemple, les six présidents d’entreprise ont été incapables de réaliser à quel point ils étaient incapables de remettre en question leurs hypothèses et de parvenir à une nouvelle compréhension. Ils étaient dans l’illusion qu’ils pouvaient apprendre, alors qu’en réalité ils continuaient à courir sur la même piste.
Le président A a déclaré au groupe que le vice-président Z, qu’il avait considéré comme un candidat de choix pour être le prochain président, était trop soumis et ne faisait pas preuve de suffisamment d’initiative. Les présidents ont soigneusement interrogé A, et ils ont rapidement produit des preuves que A pourrait être la cause du comportement de Z. A a été surpris et irrité par son propre manque de sensibilisation, mais il était satisfait de l’aide qu’il a reçue. Il a inventé une solution basée sur le nouveau diagnostic, qui était, en fait, « de licencier le vice-président et de lui donner plus de répit. »
Ses collègues ont pu aider A à constater que la solution était simpliste. Comme on l’a dit, « Si j’étais Z et que tu changeais soudainement en me laissant seul, je me demanderais si tu m’avais abandonné. »A, encore une fois surpris et énervé, a néanmoins appris. Ensuite, il a essayé la solution que lui et les autres ont finalement conçue, avec ses pairs agissant comme Z. Dans tous les cas, ce qu’il a produit n’était pas ce que lui et eux avaient inventé.
Le point de cette histoire est qu’Un pensait honnêtement qu’il faisait les bonnes choses. Ce qu’il a appris, c’est qu’il n’avait pas les compétences pour découvrir, inventer, produire des solutions à double boucle, et qu’il n’était pas au courant de ce fait.
Ce qui se passe, c’est que les gens se fournissent des commentaires incomplets et déformés; chacun sait que c’est le cas; chacun sait que l’autre sait; et chacun sait que ce jeu n’est généralement pas discutable. Le deuxième ensemble de facteurs, par conséquent, qui contribue à créer des inhibitions secondaires sont les jeux auxquels les gens jouent pour ne pas se contrarier. Ces jeux peuvent devenir complexes et se propager rapidement dans toute une organisation.
Par exemple, les personnes R &D, n’étant pas en mesure de respecter un délai promis, assurent au top management qu’elles ont au moins amélioré l’état de la technique. Ensuite, il y a les jeux budgétaires, tels que « jeter le chat mort dans la cour de l’autre département. »Il y a aussi le jeu de déclencher une crise afin d’attirer l’attention et d’obtenir davantage de ressources financières rares.
Ces facteurs tendent à se renforcer mutuellement. Finalement, ils forment un système serré qui inhibe l’apprentissage individuel et organisationnel. J’appelle cela un système d’apprentissage Modèle 0-1 (voir la pièce II), et j’ai trouvé un tel système dans la plupart des organisations que j’ai étudiées, tant privées que publiques, axées sur les produits ou les services.
Modèle 0-1 de la pièce II: Systèmes d’apprentissage qui inhibent la détection et la correction des erreurs
Le résultat est que les gens apprennent à avoir un ensemble limité de cartes sur la façon dont ils doivent agir, et ils érigent des écrans de fumée défensifs élaborés qui empêchent eux-mêmes et quiconque de contester leurs actions ou les hypothèses sur lesquelles ils sont basés.
Modification du système d’apprentissage
Il semble y avoir au moins deux façons différentes de modifier les systèmes d’apprentissage du modèle 0-1. Le premier est l’utilisation d’ateliers et de séminaires. La stratégie consiste à amener un groupe de personnes (généralement loin du bureau) à s’asseoir et à se rapprocher les unes des autres. Les sessions sont gérées par un expert en dynamique de groupe et en résolution de problèmes. Le président donne sa bénédiction et assure les gens que personne ne sera blessé s’il dit la vérité. Dans des séances bien conçues et où les subordonnés croient au président, les résultats sont encourageants. Les problèmes remontent à la surface et sont discutés. De plus, des solutions sont conçues et des calendriers de mise en œuvre sont définis.
Mais je ne connais aucun de ces ateliers (y compris ceux que j’ai aidé à concevoir) où le dégel et l’efficacité accrue de la résolution de problèmes se sont poursuivis ou se sont étendus à d’autres problèmes. Après environ un mois de retour à la maison, l’esprit semble décliner. Aussi, si quelqu’un essaie de dire quelque chose de risqué, il est généralement accompagné du commentaire, « Dans l’esprit de notre rencontre… » L’idée est d’invoquer les conditions d’ouverture qui avaient été créées temporairement pendant l’atelier.
La raison pour laquelle ces ateliers ont peu d’impact durable est qu’ils ne traitent pas directement des systèmes d’apprentissage organisationnels qui ont créé ou permis que les problèmes se posent en premier lieu. La première exigence pour changer ces systèmes d’apprentissage est que les gens doivent développer des hypothèses internes différentes du modèle I. Le modèle II montre un tel résultat (voir la pièce I).
Les objectifs sous-jacents du modèle II sont d’aider les gens à produire des informations valides, à faire des choix éclairés et à développer un engagement interne envers ces choix. Ces valeurs sont ancrées dans l’hypothèse que le pouvoir (pour l’apprentissage en double boucle) provient de la possession d’informations fiables, de la compétence, de la prise de responsabilités personnelles et du suivi continu de l’efficacité de ses décisions.
Le modèle II n’est pas le contraire du modèle I. Par exemple, ses valeurs gouvernantes ne sont pas d’accomplir le but tel que les autres le voient ou de donner le contrôle à tout le monde, ou de mettre l’accent sur l’intellectuel et de mettre l’accent sur les aspects émotionnels, au détriment de la résolution de problèmes.
D’importants malentendus sont apparus dans notre société parce que cette distinction n’a pas été prise au sérieux. Étant donné que le modèle I met trop l’accent sur les idées et la rationalité, beaucoup dans l’éducation à la gestion vont à l’autre extrême et mettent l’accent sur l’expression des sentiments même au point de supprimer les idées. Non seulement cette polarisation est-elle inefficace; elle passe à côté du fait que les sentiments ont des significations et que les significations sont des phénomènes intellectuels. Sans se concentrer sur les significations, il n’est pas possible de déterminer si les sentiments sont valides ou productifs.
Un autre exemple d’accent mal placé est la récente poussée vers la participation des employés dans les organisations, des citoyens dans les communautés et des élèves dans les écoles. L’idée était de donner à ces groupes plus de pouvoir dans le processus décisionnel. On a supposé que les étudiants ou les employés pouvaient améliorer l’efficacité du processus décisionnel. Cette politique a négligé le fait qu’une telle participation augmenterait probablement le nombre de personnes ayant des hypothèses du modèle I, qui, à leur tour, créeraient des systèmes d’apprentissage encore plus compliqués.
Si les étudiants et les travailleurs avaient des points de vue vraiment différents, ni eux ni les gestionnaires ne les traiteraient efficacement. Nous nous rendons maintenant compte que la participation devrait être liée à la compétence pour résoudre efficacement les problèmes; et cette compétence à son tour est liée à des hypothèses internes, et non à la question de savoir si les gens sont des supérieurs ou des subordonnés, des hommes ou des femmes, des jeunes ou des vieux, ou des membres d’une minorité ou de la majorité.
Un résultat clé de l’utilisation du modèle II est la capacité de combiner les compétences de plaidoyer avec celles d’encourager l’enquête et la confrontation de tout ce qui est préconisé. Par exemple, les présidents avec qui j’ai travaillé ont eu peu de difficulté à être articulés ou à inviter des questions, mais au départ, ils ont trouvé qu’il était presque impossible de combiner les deux. De plus, ils ont prédit que leurs subordonnés ne les croiraient pas s’ils combinaient les deux, et qu’ils se concentreraient sur la défense des intérêts et ignoreraient l’enquête. Les prédictions se sont avérées correctes.
Les dilemmes du pouvoir
La prédisposition à se polariser pour ignorer ou supprimer les dilemmes et les paradoxes est un problème crucial pour les dirigeants qui tentent de résoudre des problèmes à double boucle. Jusqu’à récemment, l’incapacité de faire face aux dilemmes n’était pas critique car la direction avait tant d’autres problèmes à résoudre. Le fait est que plus un système est ancien et performant, plus il est probable que ses participants se retrouvent confrontés à des dilemmes et à des paradoxes qui ont été écartés au cours du développement précoce du système.
Les « dilemmes du pouvoir » représentent des questions importantes pour tous les futurs dirigeants. Les six présidents ont identifié plusieurs points cruciaux pour eux: (1) comment être fort, tout en admettant l’existence de dilemmes; (2) comment se comporter ouvertement, sans être contrôlant; (3) comment plaider et toujours encourager la confrontation de leurs points de vue; (4) comment répondre efficacement aux angoisses des subordonnés malgré les leurs; (5) comment gérer la peur, tout en demandant aux gens de surmonter leurs peurs et de devenir plus ouverts; (6) comment explorer la peur de comprendre les engins; et (7) comment gagner en crédibilité pour les tentatives de changer leur style de leadership lorsqu’ils ne sont pas à l’aise avec un tel style.
Enfin, le modèle II met l’accent sur le renforcement de la confiance et la prise de risques, ainsi que sur l’énoncé des positions de manière à ce qu’elles soient testables publiquement afin de réduire les processus auto-obturants.
Il n’est pas facile pour les personnes de passer du modèle I au modèle II car, comme mentionné précédemment, elles ont tendance à ignorer qu’elles ne peuvent pas fonctionner selon le modèle II. Prendre conscience de ce fait a tendance à être frustrant pour eux, d’autant plus qu’on leur a toujours enseigné que la base du changement est de comprendre et de croire en la nécessité de le faire. Mais, comme les présidents l’ont découvert, comprendre et croire au modèle II ne garantissait pas qu’ils seraient en mesure de produire un comportement du modèle II.
L’autre aspect frustrant a été démontré lors du séminaire des présidents. Les participants ont rapidement constaté que, tout en essayant de s’aider eux-mêmes et les uns les autres à progresser vers le modèle II, ils ont créé un système d’apprentissage qui rendait hautement improbable leur réussite. Ainsi, pour passer au modèle II, les présidents ont dû examiner le système d’apprentissage qu’ils venaient de créer et commencer à le modifier.
Aller de l’avant
Dans le nouveau système d’apprentissage, les gens feraient valoir leurs points de vue d’une manière qui inviterait à la confrontation, les positions seraient énoncées afin qu’elles puissent être contestées et les tests seraient effectués publiquement. Les défenses de groupe et d’intergroupe seraient traitées au fur et à mesure de leur apparition. Des jeux tels que le camouflage d’informations seraient discutés lorsqu’ils étaient pertinents.
L’accent serait mis sur l’apprentissage en double boucle, ce qui signifie que les hypothèses, les normes et les objectifs sous-jacents seraient ouverts à la confrontation. De plus, toute incongruité entre ce qu’une organisation a ouvertement adopté comme objectifs et politiques et ce qu’étaient réellement ses politiques et ses pratiques pourrait également être remise en question.
Mais les hypothèses sous-jacentes et les variables gouvernantes ne peuvent être remises en question efficacement sans un autre ensemble par rapport auquel les mesurer. En d’autres termes, l’apprentissage en double boucle nécessite toujours une opposition d’idées pour la comparaison.
Au fur et à mesure que ces nouveaux systèmes d’apprentissage s’installent, ils ont tendance à diminuer les boucles primaires et secondaires ainsi que les jeux organisationnels qui inhibent l’apprentissage. Ceci, à son tour, devrait augmenter la quantité d’expérience réussie avec l’apprentissage en double boucle. Les gens exprimeraient alors leurs aspirations quant à la qualité et à l’ampleur du changement que leur organisation peut apporter.
Effets du système
Le lecteur peut se demander quelle différence cela fait pour le résultat final. Je vais montrer que cela peut faire une différence, mais je voudrais d’abord rejoindre les dirigeants d’entreprise et les chercheurs qui soutiennent que le résultat net n’est pas un critère assez difficile à utiliser pour évaluer l’importance de l’apprentissage en double boucle. Il ne suffit pas de demander, par exemple, quel est le bénéfice de l’entreprise. Une question plus difficile est de savoir si l’entreprise peut continuer à réaliser des bénéfices. De plus, comme nous l’avons vu avec la montée du consumérisme et de la responsabilité des entreprises, si la haute direction n’adopte pas une vision plus large du profit, une législation sera adoptée qui permettra aux étrangers d’exiger des entreprises qu’elles le fassent.
Le deuxième commentaire que je ferais est que la recherche sur l’apprentissage en double boucle en est à ses balbutiements. À ma connaissance, l’expérience avec les six présidents est la première du genre. De plus, apparemment, il n’y a aucune organisation d’aucune sorte qui dispose d’un modèle à part entière qui va au-delà du modèle II. Nous devons implanter ces nouveaux systèmes d’apprentissage pour voir comment nous pouvons assurer leur prise en main et leur croissance. La période d’évaluation la meilleure et la plus difficile pour l’apprentissage en double boucle dans une organisation est de trois à cinq ans.
Je crois qu’affirmer que la direction n’a pas le temps pour de tels essais est faux pour deux raisons. Premièrement, je ne crois pas qu’il y ait un vrai choix. Si les organisations ne deviennent pas des apprenants en double boucle (sans révolutions ni crises), elles seront reprises. Cela conduira à la catastrophe car, quelle que soit l’organisation qui prend le relais, elle ne sera pas non plus un apprenant à double boucle. La deuxième raison est que la transition n’exige pas qu’une organisation arrête ce qu’elle fait. La capacité d’apprentissage en double boucle n’inhibe pas l’apprentissage en boucle unique; en effet, cela l’aide généralement. Ainsi, une organisation ne menace pas son niveau d’efficacité actuel en s’efforçant de devenir plus efficace dans son apprentissage.
J’ai suivi les six présidents décrits pendant quatre ans alors qu’ils tentaient d’introduire les nouvelles idées dans leurs organisations. Leur tâche a été difficile et ils ont commis de nombreuses erreurs. Mais, au lieu de cacher les erreurs, ils apprennent d’eux. Ceci, à son tour, fournit un modèle réaliste aux vice-présidents, qui commencent tout juste à prendre conscience des nouveaux concepts.
Dans l’une des sociétés, les vice-présidents ont pu dire au président que pendant des années ils pensaient qu’une certaine division devait être fermée mais, estimant que la division était l’intérêt du président, ils lui ont présenté les résultats financiers afin de cacher leur croyance. Une fois cette situation apparue, des mesures ont été prises pour fermer la division.
Pendant la récente récession, le même groupe d’agents a pu réduire leurs budgets de dépenses de 20% en un temps record et sans se cacher ce qu’ils faisaient. Les jeux de politique et de lancer le chat mort dans la cour de l’autre groupe ont été réduits. De plus, comme ils étaient tous beaucoup plus attachés au suivi du nouveau budget, la mise en œuvre était beaucoup plus efficace.
Dans une autre entreprise, le directeur général a décidé de céder l’entreprise qu’il avait créée à un nouveau président plus orienté managérialement que lui. Les vice-présidents ont convenu que ce serait une bonne idée, à condition que le fondateur permette au nouveau président de gérer véritablement l’entreprise. Pour les convaincre qu’il voulait dire affaires, le président s’est retiré presque complètement.
Après un an, il est devenu évident que le nouveau président était un échec. Finalement, sur l’insistance des dirigeants et des banques, le président a dû réintégrer l’entreprise et remplacer le président. Les banques et plusieurs des membres du conseil d’administration ont vivement recommandé que le changement soit brutal et sans connaissance préalable des vice-présidents.
Le président a plutôt décidé de traiter le problème en collaboration avec les personnes impliquées. Il a demandé au président s’il souhaitait participer au processus de transition. Le président voulait avoir une seule session avec les vice-présidents, après quoi il est parti.
Le président a tenu plusieurs sessions avec les vice-présidents et ils ont planifié la transition afin d’avoir un effet perturbateur minimal sur l’organisation. Le résultat a été que les erreurs de production et de commercialisation ont été rapidement corrigées et que l’entreprise est revenue à une situation financière saine beaucoup plus tôt que prévu. Tout aussi important, pour le président, était que l’ensemble de l’incident a été l’occasion de développer une équipe de direction beaucoup plus cohérente.
Enfin, les présidents ont montré des changements importants en tant qu’êtres humains et en tant que dirigeants. Ils ont tous déclaré qu’ils étaient moins « attachés » à l’intérieur et qu’ils étaient plus en mesure de défendre ce qu’ils croyaient tout en invitant à l’enquête. Ils commençaient tous à traiter plus efficacement les dilemmes du pouvoir.
Il n’est pas facile de créer des organisations capables d’apprendre en double boucle, mais cela peut être fait. Même avec une sensibilisation minimale, les résultats sont encourageants. Le directeur général et ses subordonnés immédiats sont la clé du succès, car le meilleur moyen de générer un apprentissage en double boucle est que le sommet le fasse.
1. Chris Argyris, Derrière la une (San Francisco : Jossey-Bass, 1974).
2. Chris Argyris et Donald Schon, Apprentissage organisationnel (Lecture, Messe.: Addison-Wesley, à paraître).
3. Voir mon livre, Accroître l’efficacité du leadership (New York: Wiley-Interscience, 1976).