Il y a un débat en cours et non résolu sur les qualifications appropriées pour un chef de la direction financière. Suite au scandale Enron et à la loi Sarbanes-Oxley, les CPA étaient en vogue. Le monde de l’entreprise devait mettre en œuvre SOX et regagner la confiance du public. Personne n’était mieux adapté à ce travail qu’un CPA, comme je suis sûr que les lecteurs de CPA Practice Advisor seraient d’accord.
Après la Grande Récession de 2008, cependant, l’économie a entamé une poussée de croissance record. Il a fallu que les directeurs financiers aident les entreprises à évoluer le plus rapidement possible et conduisent les IPO, M& A et d’autres événements de liquidité. Tout au long, les PDG avaient davantage besoin d’un « partenaire stratégique » et moins d’un « comptable ». »
Mais que signifie réellement » partenaire stratégique « ?
En pratique, cela signifie que les CFO sont de plus en plus des MBA ayant une expérience de banque d’investissement ou de conseil. Dans les 1 000 plus grandes entreprises publiques américaines, la part des directeurs financiers ayant des CPA est passée de 46% à 36% entre 2014 et 2019, rapporte Le Wall Street Journal.
Les articles d’opinion récents semblent prendre le parti du MBA plus souvent que celui du CPA. Le diplôme et la certification, bien sûr, ne sont que des procurations pour plusieurs compétences qui coexistent rarement dans un directeur financier. C’est une erreur de laisser trois lettres remplacer une pensée claire sur cette position critique.
Mon objectif est de poursuivre cette conversation en parlant franchement des compétences du directeur financier et des hypothèses populaires à leur sujet. Croyez-moi, vous n’allez pas aimer ou être d’accord avec tout ce que j’ai à dire, mais je crois aux gens, pas à leurs diplômes ou certifications. Je pense que les CPA devraient comprendre les biais qui entravent leur route vers le directeur financier.
Le rôle de conseiller
Les PDG ont transformé le directeur financier en leur conseiller et commandant en second. Le directeur financier est comme la Main du roi dans Game of Thrones, la seule personne qui a le courage et les connaissances pour interroger le souverain.
Le PDG veut aller voir le directeur financier avec des problèmes méchants et des questions sans réponse, qu’il s’agisse d’opportunités M &A ou de la façon d’inciter une équipe de vente. Elle ne cherche pas une réponse pollyannaish — elle cherche la vérité. Elle apprécie l’honnêteté qui accompagne le partenariat. La directrice financière est son partenaire dans la réflexion, la planification et le brainstorming.
Dans ce rôle de conseiller, le directeur financier est davantage une personne humaine et un causeur et moins un chef comptable, un fiscaliste ou, pire encore, un auditeur. Équitablement ou non, les MBA ont la réputation de comprendre la nature complexe et subjective des affaires du point de vue du leadership. Apparemment, ils pensent « en dehors des sentiers battus. »On s’appuie sur les CPA pour fournir un point de vue plus rigide, historique et objectif formulé avec une structure. Les CPA sont habitués aux boîtes.
La méthode d’étude de cas de l’école de commerce expose les MBA à la résolution de problèmes dans un ensemble diversifié d’industries et de scénarios. De la psychologie organisationnelle, de l’image de marque et des avantages RH à la logistique, M& A et aux réglementations commerciales, les MBA en savent un peu plus sur beaucoup de choses. Ils n’ont peut-être pas de réponses, mais ils peuvent au moins poser des questions intelligentes.
Pendant ce temps, les CPA sont connus pour être hautement spécialisés sur une chose: suivre un ensemble bien défini de règles et de règlements pour assurer l’exactitude et l’exhaustivité de la performance financière d’une entreprise et passer l’examen d’un audit. Le CPA parfait n’a aucun sens en tant que directeur financier et conseiller s’il ne peut pas traduire les chiffres en informations qui aident le PDG à prendre des décisions.
Lorsqu’un PDG interviewe des directeurs financiers, il imagine ce que ce serait de demander conseil à ces directeurs financiers tous les jours de chaque semaine pendant plusieurs années. Le PDG veut non seulement être éclairé, mais aussi avoir une conversation avec quelqu’un qui parle le même langage — le langage de la direction d’entreprise, du changement, de la navigation sur le marché et de la croissance. Ce langage est plus naturel pour un cadre financier qui regarde vers l’avant que pour un comptable qui regarde en arrière.
Le Communicateur public
À juste titre ou non, les CPA ne sont pas connus pour leurs compétences en communication. Beaucoup ont du mal à expliquer ce qu’ils savent aux non-CPA. Ce n’est pas propre à leur profession. Les codeurs, les ingénieurs, les médecins et même les spécialistes du marketing ont exactement le même problème.
Ainsi, de nombreux PDG envisagent plus facilement qu’un MBA soit leur compagnon d’aile lors d’une réunion du conseil d’administration, d’un appel trimestriel des actionnaires ou d’un argumentaire de financement. Les programmes de MBA d’élite, centrés sur le réseautage, produisent des schmoozers qualifiés.
Le PDG veut donner au public une perspective inspirante, visionnaire et narrative sur l’entreprise. Ensuite, le directeur financier est censé gagner les sceptiques en racontant la même histoire en chiffres. À tort ou à raison, on s’attend à ce que les MBA sociaux soient meilleurs dans ce rôle que les CPA à l’esprit technique.
L’enquêteur
Les MBA dominent peut-être le rôle du directeur financier, mais voici pourquoi je ne compterais pas les CPA. Les CPA sont formés pour être des enquêteurs, des chercheurs et des analystes qui ne tiennent rien pour acquis. Un CPA a un détecteur BS finement réglé et n’a pas peur de l’utiliser. De nos jours, chaque entreprise prétend être » axée sur les données. »Je dis que c’est peu probable à moins qu’un directeur financier d’enquête vérifie la réalité pour toute l’équipe de niveau C.
Les responsables des ventes, du marketing, des ressources humaines, de l’informatique et d’autres départements ont chacun une grande histoire triomphante sur ce qu’ils font pour l’entreprise. Je ne peux pas vous dire combien d’entreprises technologiques B2B sont construites autour de la création de données uniquement pour aider ces dirigeants à justifier leur valeur. Ils viennent aux réunions équipés pour raconter au PDG et au conseil d’administration à quel point ils sont géniaux.
Le directeur financier devrait être l’auditeur de niveau C, la personne qui vérifie ces histoires et pose des questions brutalement difficiles. Je ne pense pas que les MBA soient aussi bien équipés que les CPA pour ce travail. Un directeur financier qui peut s’immerger dans les données financières et les utiliser pour remettre en question les récits provenant de données « vaniteuses » est rare — et hautement souhaitable.
Le prochain directeur financier
Bien que les MBA aient la réputation d’être de meilleurs conseillers et communicateurs, je crois que les compétences de l’ACP sont plus rares et sous-utilisées. Le directeur financier stratégique combine les compétences pour lesquelles le CPA et le MBA sont des mandataires.
Alors, résumons les rôles de conseiller, de communicateur et d’enquêteur en trois points qui décrivent un directeur financier » stratégique « :
- Le directeur financier possède la conscience commerciale, les compétences analytiques et les capacités interpersonnelles nécessaires pour conseiller les PDG dans leurs moments et décisions les plus difficiles.
- Le directeur financier peut communiquer des données financières sous la forme d’une histoire convaincante que les non-comptables comprennent.
- Le directeur financier enquête sur tout. Elle va au fond de ce qu’une entreprise veut réaliser. Elle fouille à la recherche de centres de profits et de pertes invisibles.
Le but n’est pas d’arrêter d’embaucher des MBA et d’embaucher uniquement des CPA, ou vice versa. Dans un monde parfait, chaque directeur financier aurait un CPA et un MBA, ou du moins les compétences qu’ils reflètent. C’est trop demander?
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Eyal Feldman est le fondateur et PDG de Stampli, une plate-forme d’automatisation basée sur l’IA qui rationalise le processus des comptes fournisseurs.