Livraison de Produits Agile

Plus précisément, vous pouvez prendre le temps de développer et d’apporter à la table une perspective extérieure, centrée sur le marché, qui est si convaincante et si bien informée qu’elle peut contrebalancer l’orientation intérieure centrée sur l’entreprise du plan d’exploitation de l’année dernière.

— Geoffrey Moore, Escape Velocity

La livraison agile de produits est une approche centrée sur le client pour définir, créer et diffuser un flux continu de produits et services de valeur aux clients et aux utilisateurs.

C’est l’une des sept compétences clés de l’Entreprise Lean, chacune étant essentielle pour atteindre l’Agilité de l’Entreprise. Chaque compétence de base est soutenue par une évaluation spécifique, qui permet à l’entreprise d’évaluer leurs compétences. Ces évaluations des compétences de base, ainsi que les possibilités d’amélioration recommandées, sont disponibles dans l’article Mesurer et grandir.

Pourquoi la Livraison de Produits Agile ?

Pour atteindre l’agilité commerciale, les entreprises doivent rapidement accroître leur capacité à fournir des produits et des services innovants. Pour être sûr que l’entreprise crée les bonnes solutions pour les bons clients au bon moment, elle doit équilibrer son orientation d’exécution avec une orientation client. Ces capacités se renforcent mutuellement et créent des opportunités de leadership durable sur le marché et les services. Comme l’illustre la figure 1, la livraison agile des produits comporte trois dimensions.

1. Orientation client et Design Thinking – L’orientation client place le client au centre de chaque décision et utilise le design thinking pour s’assurer que la solution est souhaitable, réalisable, viable et durable.
2. Développement sur cadence; Sortie à la demande – Le développement sur cadence permet de gérer la variabilité inhérente au développement de produits. En découplant la libération de valeur, les clients peuvent obtenir ce dont ils ont besoin quand ils en ont besoin.
3. DevOps et le pipeline de livraison Continue – DevOps et le pipeline de livraison Continue créent la base qui permet aux entreprises de libérer de la valeur, en tout ou en partie, à tout moment pour répondre à la demande des clients et du marché.

Les sections qui suivent décrivent plus en détail chacune de ces dimensions de la livraison agile de produits.

Orientation client et Design Thinking

L’orientation client est un état d’esprit et une façon de faire des affaires qui se concentrent sur la création d’engagements positifs à mesure que les clients découvrent les produits et services offerts par l’entreprise. Les entreprises centrées sur le client génèrent de plus grands profits, augmentent l’engagement des employés et satisfont davantage les besoins des clients. Les gouvernements et les organisations à but non lucratif centrés sur le client créent la résilience, la durabilité et l’alignement nécessaires pour remplir leur mission.

Les entreprises Lean-Agiles atteignent ces objectifs en appliquant le Design Thinking, un processus de développement de solutions itératif qui garantit que les solutions sont souhaitées par les clients et les utilisateurs tout en garantissant que la solution est réalisable, économiquement viable et durable tout au long de son cycle de vie.

La gestion agile des produits sert de fonction de coordination centrale pour mettre de nouvelles solutions sur le marché tout en assurant le succès continu des produits existants.

Orientation client

Chaque fois qu’une entreprise centrée sur le client prend une décision, elle considère en profondeur l’effet qu’elle aura sur ses utilisateurs finaux. Cela motive les équipes à:

• Focus sur le client – Les entreprises centrées sur le client utilisent la segmentation du marché et des utilisateurs pour aligner et concentrer l’entreprise sur des segments d’utilisateurs spécifiques et ciblés.
• Comprendre les besoins du client – Les entreprises centrées sur le client vont au-delà de la simple écoute des clients qui demandent des fonctionnalités. Au lieu de cela, ils investissent du temps pour identifier les besoins des clients et créer des solutions qui répondent à ces besoins.
• Pensez et sentez que les entreprises centrées sur le client sont empathiques et s’efforcent de voir le monde du point de vue de leur client.
• Construire des solutions de produits complètes – Les entreprises centrées sur le client conçoivent une solution complète pour les besoins de l’utilisateur, en veillant à ce que l’expérience initiale et à long terme du client soit optimale et évolue selon les besoins.
• Créer de la valeur à vie pour le client – Les entreprises centrées sur le client vont au-delà de la mentalité transactionnelle et se concentrent plutôt sur la relation totale avec un client pendant la durée de vie naturelle de la solution. La relation client à long terme qui en résulte permet à l’entreprise de créer de la valeur client, souvent d’une manière qui n’était pas prévue lors de la première sortie de la solution.

Design Thinking

Le design thinking fait partie intégrante de l’orientation client. Le Design thinking a deux activités principales, qui aboutissent à une solution durable, comme le montre la figure 2:

1. Comprendre le problème, ce qui donne un aperçu des exigences et des avantages d’une solution souhaitable
2. Concevoir la bonne solution, ce qui garantit que la solution est techniquement réalisable
3. S’assurer que la solution est viable et durable en comprenant et en gérant l’économie des solutions

L’utilisation du Design Thinking tout au long du cycle de vie de la solution garantit que ces trois attributs persistent pendant toute la durée de vie de la solution.

Développer sur Cadence; Release on Demand

Les entreprises centrées sur le client cherchent à créer un flux continu de valeur pour leurs clients. Le moment de ces sorties est déterminé par les besoins du marché et des clients et par la motivation de l’entreprise à fournir de la valeur. Certaines entreprises peuvent émettre très fréquemment, tandis que d’autres peuvent être contraintes par la conformité ou d’autres exigences du marché qui motivent des rejets moins fréquents. Collectivement, SAFe fait référence à ces fonctionnalités sous le nom de Libération à la demande.

Le moment de la publication ne coïncide cependant pas avec le flux de travail des personnes qui créent des solutions. Les équipes appliquent un modèle de processus optimisé pour un travail de connaissances très variable. Dans SAFe, cela s’appelle Développer sur Cadence, un ensemble coordonné de pratiques qui soutiennent les équipes Agiles en fournissant une série fiable d’événements et d’activités qui se déroulent selon un calendrier régulier et prévisible. Le découplage des événements et des activités qui aident l’organisation à créer de la valeur par rapport à la façon dont cette valeur est fournie favorise davantage l’agilité de l’entreprise (figure 3).

Cadences Agile Team et Agile Release Train

La structure de cadence de SAFe aide les équipes Agiles et les Trains de Release Agile (ARTS) à créer et à générer de la valeur.

• Les itérations sont la base du développement Agile. Chaque itération est une timebox standard de longueur fixe dans laquelle les équipes Agiles apportent une valeur incrémentale. Pour les équipes Agiles, il s’agit généralement de logiciels et de matériel fonctionnels, tandis que les équipes métier fourniront d’autres aspects de la valeur. Une durée typique de timebox est de deux semaines. Cependant, des boîtes de temps légèrement plus courtes ou plus longues peuvent être utiles. Les itérations sont bien structurées et suivent un cycle cohérent de Planification des Itérations, d’Exécution des Itérations (qui comprend une mise en veille quotidienne et un raffinement de l’arriéré), d’Examen des Itérations et d’une Rétrospective des Itérations.
• Les incréments de programme (PIS) sont une boîte à temps plus grande, un ensemble d’itérations au cours desquelles un groupe d’équipes Agiles organisées en un ART fournit une valeur incrémentale, sous la forme de logiciels et de systèmes de travail et testés. Les IP sont généralement établies sur une période fixe de 8 à 12 semaines, composée de 3 à 5 Itérations de développement, suivies d’une Itération d’Innovation et de planification (IP).

Les incréments de programme sont également organisés pour inclure des événements et des activités supplémentaires basés sur la cadence qui favorisent l’agilité commerciale.

Travailler par incréments de programme

Les incréments de programme sont la clé de la création d’une entreprise basée sur la cadence. Ils représentent une boîte à temps « assez grande » pour planifier et accomplir un travail substantiel tout en étant « assez petite » pour favoriser une rétroaction rapide et une correction à mi-parcours. Par conséquent, un incrément de programme comporte plusieurs activités et événements importants:

• La planification de l’incrément de programme (PI) est l’événement basé sur la cadence le plus important de l’entreprise. PI Planning est le cœur de l’ART, alignant toutes ses équipes sur une mission et une vision communes. Bien que les intrants de la planification de l’IP varient en fonction du contexte, les deux extrants principaux comprennent:

• • Objectifs de PI engagés – Ces objectifs commerciaux et techniques pour chaque équipe, avec l’accord et la valeur assignés par les propriétaires d’entreprise, guident le travail de l’équipe pour la prochaine étape du programme.
  • Tableau de programmation – Il s’agit d’un « radiateur visuel » des dates de livraison des nouvelles fonctionnalités, des dépendances des fonctionnalités entre les équipes et avec d’autres arts, et des étapes importantes pertinentes (Figure 4).

• Des démonstrations du système sont effectuées à la fin de chaque itération et fournissent une vue intégrée des nouvelles fonctionnalités pour l’itération la plus récente. Chaque démo donne aux acteurs de l’ART une mesure objective des progrès pour l’incrément actuel. En offrant des possibilités d’ajustements en temps réel, une démonstration de système est un événement critique qui permet l’agilité de l’entreprise.
• Inspecter et adapter (I &A) des événements sont organisés à la fin de chaque Incrément de programme (PI). Il offre à l’ensemble de l’ART l’occasion d’identifier l’amélioration des processus via un atelier structuré de résolution de problèmes.
• Les itérations d’innovation et de planification offrent aux équipes de chaque PI la possibilité de travailler sur des activités d’innovation difficiles à intégrer dans un modèle de livraison de valeur continue et incrémentale.

Alors que les équipes et les ARTS travaillent sur cette cadence, l’entreprise peut tirer parti du pipeline de livraison continue pour libérer de la valeur à tout moment que les conditions du marché et de la gouvernance le justifient.

Version à la demande

La version à la demande capture les mécanismes et les processus par lesquels de nouvelles fonctionnalités sont déployées en production et publiées immédiatement ou progressivement aux clients en fonction de la demande. Les entreprises varient en ce qui concerne le moment où elles libèrent les fonctionnalités.

En collaboration avec les parties prenantes, Agile Product Management détermine quand une version doit avoir lieu, quels éléments du système doivent être publiés et quels utilisateurs finaux et clients doivent recevoir la version. Certains produits servent des marchés dans lesquels la libération de nouvelles fonctionnalités dès qu’elles sont disponibles est le choix optimal. Des exemples notables sont les fournisseurs de logiciels et de services SaaS modernes qui ont créé des fonctionnalités DevOps sophistiquées leur permettant de libérer de la valeur plusieurs fois par jour.

D’autres peuvent servir des marchés avec des rythmes de marché distincts qui régissent des fenêtres de publication optimales. Par exemple, il existe un rythme de marché distinct pour la vente de marchandises par temps froid, allant des vêtements aux véhicules, qui est défini en grande partie par l’hémisphère dans lequel vous vivez. La chaîne d’approvisionnement au sens large répond à ces rythmes, comme décrit plus en détail dans l’article sur la feuille de route.

Les facteurs supplémentaires qui influencent le moment où une entreprise peut souhaiter publier des fonctionnalités sont:

• Délais réglementaires
• Réponse aux défauts des produits et aux mises à jour de sécurité
• Réponse aux pressions concurrentielles du marché

Des architectures et des pratiques techniques de plus en plus sophistiquées qui améliorent l’agilité de l’entreprise prennent également en charge la mise à la demande. Par exemple, la télémétrie des produits recueille des données pour mesurer l’hypothèse de résultat et obtenir des preuves objectives de la façon dont les clients réagissent à la valeur libérée. Les composants libérables séparément, les lancements sombres, les basculements de fonctionnalités et les versions canari optimisent la flexibilité de l’entreprise tout en garantissant la stabilité opérationnelle.

DevOps et le pipeline de livraison continue

Bien qu’il soit facile de convenir que la libération à la demande est l’objectif, créer la compétence pour libérer de la valeur de manière fiable et habile chaque fois que vous le souhaitez est un travail difficile. Cela implique d’adopter l’état d’esprit et la culture DevOps et de créer un pipeline de livraison continue de plus en plus automatisé.

Adopter la mentalité, la culture et les pratiques DevOps

Alors que la perturbation numérique continue de changer le monde et que les logiciels deviennent une part plus importante de la capacité de chaque entreprise à fournir et à soutenir ses produits et services, chaque entreprise doit réagir plus rapidement à la demande et aux besoins des clients avec des solutions numériques. Un problème courant pour une livraison rapide a toujours été le gouffre entre le développement et les opérations; le premier optimise les rejets et les changements fréquents, le second optimise la stabilité opérationnelle. Si elle n’est pas abordée, cette dichotomie dans la « vision du monde » crée un obstacle au succès.

Popularisé par des livres, notamment le projet Phoenix et le manuel DevOps, le mouvement « DevOps » vise à aligner le développement, les opérations, l’entreprise, la sécurité de l’information et d’autres domaines pour mieux travailler ensemble en partageant la responsabilité de l’amélioration des résultats commerciaux. La raison est simple: les organisations très performantes utilisent les capacités DevOps pour surpasser considérablement les autres, tant sur le plan technique que sur le plan des résultats commerciaux, comme l’illustre la figure 5.

DevOps est l’adoption d’un état d’esprit, d’une culture et d’un ensemble de pratiques techniques qui fournissent des éléments de solution au client sans transferts ni prise en charge excessive de la production ou des opérations externes. Comme l’illustre la figure 6, l’approche DevOps de SAFe repose sur cinq concepts : Culture, Automatisation, Flux Lean, Mesure et Récupération (CALMR).

• La culture représente la philosophie de la responsabilité partagée pour une livraison rapide de la valeur sur l’ensemble du flux de valeur. Il se compose de tous ceux qui contribuent à créer de la valeur, y compris la gestion des produits, le développement, les tests, la sécurité, la conformité, les opérations, etc.
• L’automatisation représente la nécessité d’éliminer l’intervention humaine du plus grand nombre possible de pipelines pour réduire les erreurs et réduire le temps de cycle global du processus de libération.
• Le Lean flow identifie les pratiques de limitation du travail en cours de traitement (WIP), de réduction de la taille des lots et de gestion de la longueur des files d’attente. Ceux-ci accélèrent le flux de valeur vers le client et permettent une rétroaction plus rapide.
• La mesure favorise l’apprentissage et l’amélioration continue en comprenant et en quantifiant le flux de valeur à travers le pipeline.
• Recovery construit des systèmes qui permettent de résoudre rapidement les problèmes de production grâce à des capacités de restauration automatique et de « correction en avant » (c’est-à-dire de correction en production).

L’un des avantages du modèle CALMR est qu’il est conçu pour travailler avec une organisation à n’importe quel niveau d’agilité métier, en la soutenant immédiatement lorsqu’elle entame un processus d’amélioration incessante.

Le pipeline de livraison continue

Le pipeline de livraison continue représente les flux de travail, les activités et l’automatisation nécessaires pour apporter une nouvelle fonctionnalité, de l’idéation à une libération de valeur à la demande pour l’utilisateur final. Comme illustré à la figure 7, le pipeline comprend quatre aspects: Exploration Continue (CE), Intégration Continue (CI), Déploiement Continu (CD) et Libération à la demande. Le pipeline est l’élément le plus important de la compétence de livraison de produits agiles (figure 1).

Chaque train de Release Agile (ART) construit et maintient, ou partage avec d’autres ARTS, un pipeline avec les actifs et les technologies nécessaires pour fournir la valeur de la solution de manière aussi indépendante que possible. Les trois premiers éléments du pipeline (CE, CI et CD) travaillent ensemble pour soutenir la livraison de petits lots de nouvelles fonctionnalités, qui sont ensuite libérés en fonction de la demande du marché.

L’exploration continue favorise l’innovation et renforce l’alignement sur ce qui devrait être construit. Le Design Thinking est utilisé pour explorer en permanence les besoins du marché et des clients et définir une Vision, une feuille de route et un ensemble de fonctionnalités pour une Solution répondant à ces besoins. Au cours de l’EC, de nouvelles idées sont soulevées, affinées et préparées sous la forme d’une liste de fonctionnalités prioritaires dans l’arriéré du programme. Ils sont mis en œuvre lors de la planification de l’IP, qui commence le processus d’intégration continue.

L’intégration continue intègre la qualité dans le processus de développement en intégrant en permanence le travail en cours de nombreuses équipes Agiles. Tout le travail est contrôlé par version et de nouvelles fonctionnalités sont intégrées dans un système ou une solution complète. Ensuite, il est validé dans un environnement de transfert approprié qui va des systèmes logiciels basés sur le cloud aux appareils physiques et/ou aux simulateurs d’appareils.

Le déploiement continu capture les processus associés au déplacement des solutions via le transfert dans des environnements de production. Comme pour l’intégration continue, cela varie considérablement en fonction des types de solutions créées et du contexte de solution associé. Pour s’assurer que les solutions sont prêtes pour une version complète pour les clients, le déploiement inclut la surveillance afin de fournir une flexibilité dans le contrôle des versions, la restauration d’une version ou le déploiement de mises à jour et de correctifs incrémentiels.

Comme décrit ci-dessus, la libération à la demande est la capacité de mettre de la valeur à la disposition des clients en même temps, ou de manière ad hoc en fonction des besoins du marché et de l’entreprise. La libération à la demande est au cœur de l’agilité de l’entreprise, car les décisions de quoi libérer à qui et quand sont des facteurs de valeur clés.

Résumé

Les entreprises doivent équilibrer leur orientation d’exécution avec une orientation client pour s’assurer qu’elles créent les bonnes solutions, pour les bons clients, au bon moment. La livraison agile des produits repose sur une approche centrée sur le client, qui place le client au centre de chaque décision. Il utilise le design thinking pour s’assurer que la solution est souhaitable, réalisable, viable et durable.

Le développement sur cadence permet de gérer la variabilité inhérente au développement de produits. La version à la demande découple la cadence de sortie et de développement pour que les clients puissent obtenir ce dont ils ont besoin quand ils en ont besoin. DevOps et le CDP créent les bases qui permettent aux entreprises de libérer de la valeur, en tout ou en partie, à tout moment pour répondre à la demande des clients et du marché.

Le résultat de la livraison agile des produits est une agilité métier améliorée avec des résultats supérieurs pour l’entreprise et les clients qu’elle dessert.

En savoir plus

Norman, Don. La Conception des Choses de Tous les Jours. Il est l’un des fondateurs de la société de production et de distribution de films. Conception de Propositions de Valeur: Comment créer des Produits et Services que les Clients Souhaitent. Wiley, 2014. Leffingwell, Doyen. Exigences logicielles Agiles : Pratiques d’Exigences Lean pour les équipes, les Programmes et l’entreprise. Il s’agit de la première édition de la série. Kim, Gene. Le Projet Phoenix: Un Roman sur l’informatique, le DevOps et Aider votre Entreprise à gagner. IL Presse de Révolution. Kim, Gene, Jez Humble, Patrick Debois et John Willis. Le Manuel DevOps : Comment créer une Agilité, une Fiabilité et une Sécurité de classe mondiale dans les Organisations technologiques. IL Presse de Révolution. Accelerate – État du DevOps 2019. https://services.google.com/fh/files/misc/state-of-devops-2019.pdf

Dernière mise à jour : 10 février 2021