Vous avez peut-être vu diverses personnes utiliser les termes « reporting » et « analyse » comme s’il s’agissait de termes interchangeables ou presque synonymes. Bien que ces deux domaines de l’analyse Web s’appuient sur les mêmes données Web collectées, les rapports et les analyses sont très différents en termes d’objectif, de tâches, de résultats, de livraison et de valeur. Sans une distinction claire des différences, une organisation peut se vendre à découvert dans un domaine (généralement l’analyse) et ne pas tirer tous les avantages de son investissement dans l’analyse Web. Bien que je me concentre principalement sur l’analyse Web, les entreprises peuvent rencontrer le même défi avec d’autres outils d’analyse (par exemple, diffusion d’annonces, e-mail, recherche, réseaux sociaux, etc.).
La plupart des entreprises ont mis en place des solutions d’analyse pour en tirer une plus grande valeur pour leurs organisations. En d’autres termes, le but ultime des rapports et des analyses est d’augmenter les ventes et de réduire les coûts (c.-à-d., ajouter de la valeur). Les rapports et les analyses jouent tous deux un rôle dans l’influence et la conduite des actions qui conduisent à une plus grande valeur dans les organisations.
Pour les besoins de cet article de blog, je ne vais pas approfondir ce qui se passe avant ou après les étapes de reporting et d’analyse, mais je reconnais que les deux domaines sont des étapes critiques et difficiles dans le processus décisionnel global axé sur les données. Il est important de se rappeler que les rapports et les analyses n’ont la possibilité d’être utiles que s’ils sont mis en œuvre.
Objet
Avant de couvrir les différents rôles du reporting et de l’analyse, commençons par quelques définitions de haut niveau de ces deux domaines clés de l’analyse.****
Rapports: Le processus d’organisation des données en résumés d’information afin de surveiller les performances des différents domaines d’une entreprise.****
Analyse: Le processus d’exploration des données et des rapports afin d’extraire des informations significatives, qui peuvent être utilisées pour mieux comprendre et améliorer les performances de l’entreprise.
__ Le reporting traduit les données brutes en informations. L’analyse transforme les données et les informations en informations. Les rapports aident les entreprises à surveiller leurs activités en ligne et à être alertées lorsque les données ne dépassent pas les fourchettes attendues. De bons rapports devraient soulever des questions sur l’entreprise de la part de ses utilisateurs finaux. L’objectif de l’analyse est de répondre aux questions en interprétant les données à un niveau plus approfondi et en fournissant des recommandations exploitables. Au cours du processus d’analyse, vous pouvez soulever des questions supplémentaires, mais l’objectif est d’identifier des réponses, ou du moins des réponses potentielles qui peuvent être testées. En résumé, les rapports vous montrent ce qui se passe tandis que l’analyse se concentre sur l’explication des raisons de ce qui se passe et de ce que vous pouvez y faire.
Tâches
Les entreprises peuvent parfois confondre « analyse » avec « analyse ». Par exemple, une entreprise peut se concentrer sur le domaine général de l’analyse (stratégie, mise en œuvre, reporting, etc.) mais pas nécessairement sur l’aspect spécifique de l’analyse. C’est presque comme si certaines organisations étaient à court d’essence après les activités liées à la configuration initiale et ne parvenaient pas à l’étape de l’analyse. De plus, les frontières entre le reporting et l’analyse peuvent parfois s’estomper – ce qui ressemble à une analyse n’est vraiment qu’une autre saveur du reporting.
Une façon de distinguer si votre organisation met l’accent sur le reporting ou l’analyse consiste à identifier les principales tâches exécutées par votre équipe d’analyse. Si la majeure partie du temps de l’équipe est consacrée à des activités telles que la création, la configuration, la consolidation, l’organisation, le formatage et la synthèse, il s’agit de rapports. L’analyse se concentre sur différentes tâches telles que l’interrogation, l’examen, l’interprétation, la comparaison et la confirmation (j’ai omis de tester car je considère les efforts d’optimisation comme faisant partie de la phase d’action). Les tâches de reporting et d’analyse peuvent être étroitement liées, mais votre équipe d’analyse doit tout de même évaluer où elle passe la majorité de son temps. Dans la plupart des cas, j’ai vu des équipes d’analyse consacrer la plupart de leur temps à des tâches de reporting.
Sorties
Lorsque vous regardez les livrables de rapports et d’analyses, à première vue, ils peuvent ressembler à de nombreux graphiques, graphiques, lignes de tendance, tableaux, statistiques, etc. Cependant, il existe quelques différences subtiles. L’une des principales différences entre le reporting et l’analyse est l’approche globale. Les rapports suivent une approche push, dans laquelle les rapports sont transmis aux utilisateurs qui sont ensuite censés extraire des informations significatives et prendre les mesures appropriées pour eux-mêmes (c.-à-d. libre-service). J’ai identifié trois principaux types de rapports : les rapports prédéfinis, les tableaux de bord et les alertes.
- Rapports prédéfinis : Il s’agit des rapports prêts à l’emploi et personnalisés auxquels vous pouvez accéder dans l’outil d’analyse ou qui peuvent également être livrés de manière récurrente à un groupe d’utilisateurs finaux. Les rapports prédéfinis sont assez statiques avec des métriques et des dimensions fixes. En général, certains rapports prédéfinis ont plus de valeur que d’autres, et la valeur d’un rapport peut dépendre de sa pertinence par rapport au rôle d’un individu (par exemple, spécialiste du référencement vs producteur Web).
- Tableaux de bord : Ces rapports sur mesure combinent différents KPI et rapports pour fournir une vue complète et de haut niveau de la performance de l’entreprise pour des publics spécifiques. Les tableaux de bord peuvent inclure des données provenant de diverses sources de données et sont généralement assez statiques.Alertes
- : Ces rapports conditionnels sont déclenchés lorsque les données se situent en dehors des plages attendues ou que d’autres critères prédéfinis sont remplis. Une fois que les gens sont informés de ce qui s’est passé, ils peuvent prendre les mesures appropriées si nécessaire.
En revanche, l’analyse suit une approche pull, où des données particulières sont extraites par un analyste afin de répondre à des questions commerciales spécifiques. Une analyse informelle de base peut se produire chaque fois qu’une personne effectue simplement une sorte d’évaluation mentale d’un rapport et prend la décision d’agir ou de ne pas agir sur la base des données. Dans le cas d’une analyse avec des livrables réels, il existe deux types principaux: les réponses ad hoc et les présentations d’analyse.
- Réponses ad hoc: Les analystes reçoivent des demandes pour répondre à diverses questions commerciales, qui peuvent être motivées par des questions soulevées par les rapports. En règle générale, ces demandes urgentes sont urgentes et nécessitent un délai d’exécution rapide. L’équipe d’analyse peut devoir jongler avec plusieurs demandes en même temps. Par conséquent, les analyses ne peuvent pas être aussi approfondies ou étendues que les analystes le souhaitent, et le produit livrable est un rapport court et concis, qui peut inclure ou non des recommandations spécifiques.
- Présentations d’analyses: Certaines questions commerciales sont de nature plus complexe et nécessitent plus de temps pour effectuer une analyse complète et approfondie. Ces projets d’analyse aboutissent à un livrable plus formel, qui comprend deux sections clés : les principales constatations et les recommandations. La section Principaux résultats met en évidence les informations les plus significatives et les plus exploitables tirées des analyses effectuées. La section Recommandations fournit des conseils sur les mesures à prendre en fonction des résultats de l’analyse.
Lorsque vous comparez les deux ensembles de livrables de reporting et d’analyse, les différentes finalités (informations vs. insights) révèlent les vraies couleurs des sorties. Les rapports transmettent des informations à l’organisation et l’analyse tire des informations des rapports et des données. Il peut y avoir d’autres sorties hybrides, telles que des tableaux de bord annotés (l’analyse s’étale sur un beignet de rapport), qui peuvent sembler couvrir les deux domaines. Vous devriez être en mesure de déterminer si un livrable est principalement axé sur le reporting ou l’analyse en fonction de son objectif (informations / insights) et de son approche (push / pull).
Une autre différence clé entre le rapport et l’analyse est le contexte. Les rapports ne fournissent aucun contexte ou sont limités quant à ce qui se passe dans les données. Dans certains cas, les utilisateurs finaux possèdent déjà le contexte nécessaire pour comprendre et interpréter correctement les données. Cependant, dans d’autres situations, le public peut ne pas avoir les connaissances de base requises. Le contexte est essentiel à une bonne analyse. Afin de raconter une histoire significative avec les données pour conduire des actions spécifiques, le contexte devient un élément essentiel du scénario.
Bien qu’elles exploitent toutes deux diverses formes de visualisation des données dans leurs livrables, l’analyse diffère du reporting car elle met l’accent sur des points de données importants, uniques ou spéciaux – et explique pourquoi ils sont importants pour l’entreprise. Les rapports peuvent parfois mettre automatiquement en évidence les changements clés dans les données, mais cela n’explique pas pourquoi ces changements sont (ou ne sont pas) importants. Le reportage ne va pas répondre au « et alors? »question toute seule.
Si vous avez déjà eu le plaisir d’être un nouveau parent, je comparerais les rapports, les tableaux de bord et les alertes en conserve à un nourrisson de six mois. Il pleure – souvent fort – quand quelque chose ne va pas, mais il ne peut pas vous dire ce qui ne va pas exactement. Le parent doit se démener pour comprendre ce qui se passe (faim, couche sale, pas de tétine, dentition, fatigue, infection de l’oreille, nouveau DVD Baby Einstein, etc.). Poursuivant la métaphore parentale, le reportage ne vous dira pas non plus comment arrêter les pleurs.
La composante recommandations est un facteur clé de différenciation entre l’analyse et les rapports, car elle fournit des conseils spécifiques sur les mesures à prendre en fonction des informations clés contenues dans les données. Même les résultats d’analyse tels que les réponses ad hoc peuvent ne pas conduire à l’action s’ils n’incluent pas de recommandations. Une fois qu’une recommandation a été faite, le suivi est un autre résultat puissant de l’analyse, car les recommandations exigent des décisions à prendre (aller / non aller / explorer plus loin). Les décisions précèdent l’action. L’action précède la valeur.
Livraison
Comme mentionné, les rapports sont davantage un modèle push, dans lequel les utilisateurs peuvent accéder aux rapports via un outil d’analyse, une feuille de calcul Excel, un widget ou les envoyer dans leur boîte aux lettres, leur appareil mobile, leur site FTP, etc. En raison de la nécessité de fournir des rapports périodiques (quotidiens, hebdomadaires, mensuels, etc.) pour plusieurs individus et groupes, l’automatisation devient un élément clé de la création et de la livraison de rapports. En d’autres termes, une fois le rapport construit, comment peut-il être automatisé pour une livraison régulière? La plupart des analystes à qui j’ai parlé n’aiment pas créer et actualiser manuellement des rapports régulièrement. C’est un travail pour des robots ou des ordinateurs, pas pour des êtres humains qui remboursent encore leurs prêts étudiants pour 4 à 6 ans d’études supérieures.
D’autre part, l’analyse consiste à utiliser des êtres humains qui utilisent leur raisonnement supérieur et leurs compétences analytiques pour extraire des informations clés des données et formuler des recommandations exploitables pour leurs organisations. Bien que l’analyse puisse être « soumise » aux décideurs, elle est plus efficacement présentée de personne à personne. Dans leur livre « Competing on Analytics », Thomas Davenport et Jeanne Harris soulignent l’importance de la confiance et de la crédibilité entre l’analyste et le décideur. Les décideurs n’ont généralement pas le temps ou la capacité d’effectuer eux-mêmes des analyses. Avec une « relation étroite et de confiance » en place, les dirigeants formuleront correctement leurs besoins, les analystes poseront les bonnes questions et les dirigeants seront plus susceptibles de prendre des mesures sur l’analyse en laquelle ils ont confiance.
Valeur
Lorsqu’il s’agit de comparer les différents rôles du reporting et de l’analyse, il est important de comprendre la relation entre le reporting et l’analyse pour générer de la valeur. J’aime penser aux étapes pilotées par les données (data > reporting > analyse > décision > action > valeur) comme une série de dominos. Si vous supprimez un domino, il peut être plus difficile ou impossible d’atteindre la valeur souhaitée.
Dans le diagramme « Chemin vers la valeur » ci-dessus, tout commence par avoir les bonnes données complètes et précises. Peu importe l’avancée de vos rapports ou analyses si vous ne disposez pas de données fiables et fiables. Si nous ignorons le domino « reporting », certains analystes chevronnés pourraient affirmer qu’ils n’ont pas besoin de rapports pour effectuer une analyse (c’est-à-dire, donnez-moi simplement les fichiers bruts et une base de données). Sur une base individuelle, cela peut être vrai pour certaines personnes, mais cela ne fonctionne pas au niveau organisationnel si vous vous efforcez de démocratiser vos données.
La plupart des entreprises ont des rapports abondants, mais il peut manquer le domino « analyse ». Les rapports déclenchent rarement des actions d’eux-mêmes, car une analyse est nécessaire pour aider à combler le fossé entre les données et l’action. Avoir une analyse ne garantit pas que de bonnes décisions seront prises, que les gens agiront réellement sur les recommandations, que l’entreprise prendra les bonnes actions ou que les équipes seront en mesure d’exécuter efficacement ces bonnes actions. Cependant, il s’agit d’un pas de plus nécessaire vers l’action et la valeur potentielle qui peut être réalisée grâce à une analyse Web réussie.
Derniers mots
Rapports et analyses vont de pair, mais combien d’efforts et de ressources sont-ils consacrés à chaque domaine de votre entreprise? Quand j’entends qu’un client a du mal à trouver de la valeur grâce à son investissement dans l’analyse Web, cela signifie généralement que l’un des dominos du « Chemin vers la valeur » manque et que l’analyse est souvent ce domino mal placé.
J’ai récemment rencontré un client média majeur qui a constaté qu’il manquait son analyse domino. L’équipe d’analyse Web avait du mal à répondre aux exigences de stratégie, de mise en œuvre et de reporting de cette grande organisation complexe, sans parler de fournir des analyses au–delà des réponses ponctuelles. La haute direction était de plus en plus frustrée par son personnel et son système d’analyse. Heureusement, l’équipe d’analyse Web a reçu un budget d’effectifs supplémentaire et a embauché un analyste pour effectuer des analyses approfondies pour tous ses principaux groupes de produits et formuler des recommandations exploitables. Sans surprise, l’attitude des cadres supérieurs a fait un virage à 180 degrés peu de temps après que la société a trouvé son domino d’analyse manquant.
Vous vous demandez peut-être combien de temps vos analystes devraient consacrer à l’analyse. En règle générale, je dirais qu’au moins 25% de leur temps devrait être consacré à l’analyse, et généralement plus il y en a, mieux c’est. Étonnamment, 100% n’est pas souhaitable non plus car de nombreuses responsabilités importantes sont nécessaires pour maintenir un programme d’analyse à flot, telles que la création de rapports, la collecte des exigences métier, la formation, la documentation et la communication des succès, etc. J’espère qu’après avoir lu cet article, vous reconnaissez au moins que 0% de leur temps est inacceptable. Si votre entreprise ne fait pas beaucoup d’analyse aujourd’hui, expérimentez avec une concentration de 10% sur l’analyse et voyez quel succès vous en avez. De plus, notre équipe de consultants est toujours prête à vous aider avec vos besoins d’analyse. Bonne chance!