Doppio ciclo di apprendimento nelle organizzazioni

Diversi anni fa il top management di una società multimiliardaria decise che il Prodotto X era un fallimento e doveva essere abbandonato. Le perdite coinvolte hanno superato million 100 milioni. Almeno cinque persone sapevano che Product X era in guai seri sei anni prima che l’azienda decidesse di smettere di produrlo. Tre erano direttori di stabilimento che vivevano quotidianamente con i problemi di produzione. Gli altri due erano funzionari di marketing, che percepivano che i problemi di produzione non potevano essere risolti senza spese che avrebbero aumentato il prezzo del prodotto al punto in cui non sarebbe più competitivo sul mercato.

Ci sono diversi motivi per cui questa informazione non è arrivata in cima prima. All’inizio, quelli più in basso credevano che con un lavoro eccezionalmente duro avrebbero potuto trasformare gli errori in successo. Ma più lottavano più si rendevano conto della massa dell’errore originale. Il prossimo compito era comunicare la cattiva notizia in modo che fosse ascoltata sopra. Sapevano che, nella loro compagnia, le cattive notizie non sarebbero state ben accolte ai livelli superiori se non fossero state accompagnate da suggerimenti per un’azione positiva. Sapevano anche che il top management stava descrivendo con entusiasmo Product X come un nuovo leader nel suo campo. Pertanto, hanno trascorso molto tempo a comporre memo che comunicavano le realtà ma non sarebbero troppo scioccanti per i top manager.

I quadri hanno letto i memo e li hanno trovati troppo aperti e schietti. Poiché avevano fatto gli studi di produzione e marketing che hanno portato alla decisione di produrre il prodotto X, i memo della gestione di livello inferiore hanno avuto l’effetto di mettere in discussione la validità della loro analisi. Volevano il tempo per “verificare davvero” queste previsioni cupe e, se fossero vere, per progettare strategie alternative e correttive. Se le informazioni pessimistiche dovevano essere inviate verso l’alto, volevano che fossero accompagnate da alternative di azione ottimistiche. Quindi ulteriore ritardo.

Una volta che i quadri intermedi erano convinti che le previsioni erano valide, hanno iniziato a rilasciare alcune delle cattive notizie, ma lo hanno fatto in dosi misurate. Hanno gestito le versioni con attenzione per assicurarsi che fossero “coperti” se la gestione è diventata sconvolta. La tattica che usavano era di tagliare drasticamente i memo e riassumere i risultati. Hanno sostenuto che i tagli erano necessari perché il top management si lamentava sempre di ricevere lunghi memo. Il risultato è stato che la parte superiore ha ricevuto informazioni frammentate sottovalutando la gravità del problema (non il problema stesso) e esagerando il grado in cui la direzione centrale e le persone tecniche avevano il controllo del problema.

Il top management, quindi, ha continuato a parlare brillantemente del prodotto, in parte per garantire che avrebbe ottenuto il supporto finanziario necessario all’interno dell’azienda. I manager di livello inferiore sono diventati confusi e alla fine depressi perché non sono riusciti a capire il continuo supporto del top management né il motivo degli studi che sono stati ordinati per valutare le difficoltà di produzione e marketing che avevano già identificato.

La loro reazione è stata quella di ridurre la frequenza dei loro memo e l’intensità dell’allarme che hanno espresso, mentre contemporaneamente la responsabilità di affrontare il problema è stata affidata ai quadri intermedi. Quando i responsabili locali dell’impianto, a loro volta, sono stati chiesti dai loro capisquadra e dipendenti cosa stava succedendo, l’unica risposta che hanno dato è stata che l’azienda stava studiando la situazione e continuando il suo supporto. Ciò disorientò i capisquadra, ma li portò a ridurre la loro preoccupazione.

Come le organizzazioni imparano

Vorrei usare questo caso per spiegare una visione dell’apprendimento organizzativo. In primo luogo, tuttavia, alcune definizioni e concetti sono in ordine. L’apprendimento organizzativo è un processo di rilevamento e correzione degli errori. L’errore è per i nostri scopi qualsiasi caratteristica della conoscenza o del sapere che inibisce l’apprendimento. Quando il processo consente all’organizzazione di portare avanti le sue politiche attuali o raggiungere i suoi obiettivi, il processo può essere chiamato apprendimento a ciclo singolo. L’apprendimento a ciclo singolo può essere confrontato con un termostato che impara quando è troppo caldo o troppo freddo e quindi accende o spegne il calore. Il termostato è in grado di eseguire questa operazione perché può ricevere informazioni (la temperatura della stanza) e quindi intraprendere azioni correttive.

Se il termostato potesse interrogarsi se dovesse essere impostato a 68 gradi, sarebbe in grado non solo di rilevare errori, ma di mettere in discussione le politiche e gli obiettivi sottostanti, nonché il proprio programma. Questa è una seconda e più completa indagine; quindi potrebbe essere chiamato apprendimento a doppio ciclo. Quando i responsabili dell’impianto e le persone di marketing stavano rilevando e tentando di correggere l’errore per fabbricare il prodotto X, quello era l’apprendimento a ciclo singolo. Quando hanno iniziato a confrontarsi con la domanda se il Prodotto X dovesse essere prodotto, questo era l’apprendimento a doppio ciclo, perché ora stavano mettendo in discussione le politiche e gli obiettivi dell’organizzazione sottostante.

In questa organizzazione, come in molte altre, si erano sviluppate norme che ammonivano le persone: “Non confrontarti con le politiche e gli obiettivi aziendali, specialmente quelli di cui il top management è entusiasta.”Così per comunicare la verità verso l’alto circa i gravi problemi del prodotto X sarebbe, oltre ad affrontare una politica aziendale, violare una norma organizzativa. Ma affinché questa norma possa essere seguita deve essere stata protetta da un’altra norma che afferma: “Non puoi affrontare apertamente le norme che ti dicono di non affrontare politiche e obiettivi.”In altre parole, al fine di mantenere la prima norma un sacco di informazioni su errore nascondere avrebbe dovuto essere camuffato. Quindi abbiamo norme incorporate all’interno di norme che inibiscono l’apprendimento a doppio ciclo.

Il doppio bind

Per complicare le cose, quando i dipendenti aderiscono a una norma che dice “nascondi errori”, sanno che stanno violando un’altra norma che dice “rivela errori.”Qualunque sia la norma che scelgono, rischiano di finire nei guai. Se nascondono l’errore, possono essere puniti dall’alto se l’errore viene scoperto. Se rivelano l’errore, corrono il rischio di esporre un’intera rete di camuffamento e inganno. I dipendenti sono quindi in un doppio legame, perché qualunque cosa facciano è necessaria ma controproducente per l’organizzazione, e le loro azioni possono anche essere personalmente ripugnanti.

Un modo comune per ridurre la tensione che deriva da obiettivi contrastanti è iniziare a concepire l’errore che nasconde, l’inganno e i giochi come parte della vita normale e organizzativa. Nel momento in cui gli individui raggiungono questo stato, possono anche perdere la loro capacità di vedere gli errori. Questa è una delle ragioni per cui alcuni dipendenti sono sinceramente sorpresi e feriti quando vengono accusati di comportarsi in modo sleale e immorale da coloro (di solito estranei) che scoprono le pratiche di lunga data di nascondere l’errore.

Nota cosa è successo. Il camuffamento degli errori tecnici è fatto da individui che utilizzano giochi umani accettabili e norme organizzative. Il nascondimento di ogni errore strumentale importante, quindi, implica l’esistenza di giochi umani, e questi a loro volta implicano l’esistenza di giochi per nascondere i giochi.

È raro, quindi, che un’organizzazione sia in grado di utilizzare l’apprendimento a doppio ciclo per i suoi problemi strumentali e politici se non può farlo per i giochi e le norme. Il motivo è che i giochi e le norme agiscono per impedire alle persone di dire ciò che sanno sui problemi tecnici o politici. I subordinati che conoscevano i problemi del Prodotto X non lo dicevano direttamente perché avrebbe violato le norme organizzative e i giochi che tutti rispettavano e giocavano per sopravvivere.

problemi a Lungo termine

In queste condizioni, se double loop learning si verifica, sarebbe causa di: (1) una crisi precipitato da un qualche evento nell’ambiente (per esempio, una recessione o un concorrente di produrre un prodotto migliore); (2) una rivoluzione dall’interno (nuova gestione) o senza (interferenza politica o di acquisizione); o (3) una crisi creata dalla gestione esistente al fine di scuotere l’organizzazione.

Queste scelte comportano diversi problemi a lungo raggio. In primo luogo, il cambiamento di solito arriva molto tempo dopo che la sua necessità è stata realizzata da individui o gruppi di allerta all’interno dell’organizzazione. Il ritardo insegna a queste persone che la loro prontezza e lealtà non sono valutate. In secondo luogo, coloro che non sono attenti o non coinvolti sono rafforzati nel loro comportamento. Imparano che se aspettano abbastanza a lungo e mantengono pulita la loro reputazione, un giorno qualcun altro agirà. In terzo luogo, il cambiamento in crisi e rivoluzione è estenuante per l’organizzazione. In quarto luogo, tali cambiamenti di solito rafforzano i fattori che inibiscono l’apprendimento a doppio ciclo in primo luogo. Quindi, dal punto di vista dei processi di apprendimento organizzativo, non ci sarebbe alcun cambiamento.

Come sopravvivono le organizzazioni

Cosa mantiene le organizzazioni efficaci se tutto questo è vero? In primo luogo, le organizzazioni sono abbastanza bravi a singolo ciclo di apprendimento. In secondo luogo, poiché la maggior parte delle organizzazioni private e pubbliche non sono in grado di apprendere con il metodo del doppio ciclo, i costi possono essere incorporati nelle strutture dei prezzi o delle imposte. Ma ci può essere un limite all’aumento dei prezzi e delle tasse, e questa via d’uscita può essere la strada verso l’instabilità economica e politica. In terzo luogo, molte persone stanno lottando per contrastare questi processi di rigidità organizzativa e deterioramento, soprattutto ai livelli superiori. Il risultato è che nella nostra società i dirigenti lavorano gli straordinari e gli impiegati lavorano le ore normali. In quarto luogo, i processi che mi preoccupano sono diventati di recente così potenti nelle società industriali avanzate che non possono essere ignorati.

Quindi un’indagine nazionale in corso sulla credenza delle persone nella capacità delle organizzazioni di fare le cose mostra che la fiducia del pubblico ha raggiunto un picco alla fine degli anni’ 60, e da allora si è deteriorata. Allo stesso tempo, la tecnologia delle scienze dell’informazione e il know-how manageriale hanno continuato ad aumentare in termini di sofisticazione.

Perché le organizzazioni sembrano essere meno efficaci in quanto la tecnologia per gestirle diventa più sofisticata? La risposta è, credo, che la teoria di gestione alla base della nuova tecnologia sofisticata è la stessa di quella che ha creato il problema in primo luogo. Prendi New York City come illustrazione. Tutti i tipi di nuovi comitati manageriali e nuovi leader sono stati introdotti per affrontare la situazione fiscale travagliata. Stanno correggendo molti errori a ciclo singolo, ma, se possiamo giudicare dai resoconti dei giornali, stanno avendo molte più difficoltà ad affrontare la domanda a doppio ciclo. I giornali hanno, ad esempio, citato diversi casi in cui i tagli nei bilanci dei servizi comunali non erano stati fatti quasi un anno dopo che erano stati promessi. Oppure, se i sindacati sono ora disposti a rinunciare aumenti per i loro membri al fine di evitare licenziamenti, sono stati aiutati a esaminare gli errori nel loro pensiero che ha portato ai problemi, in primo luogo?

Durante l’amministrazione Lindsay, ho parlato con molte delle migliori persone finanziarie della città. Anche se la finanza non è il mio campo, non è stato difficile vedere le partite in corso con i bilanci e per identificare alcuni dei possibili pericoli. Quando ho sollevato alcune domande, hanno risposto che non capivo l’amministrazione e la politica della grande città. Hanno insistito sul fatto che nessuno avrebbe lasciato una grande città andare in bancarotta. L’apprendimento a doppio ciclo si verificherà solo quando questi funzionari esamineranno e altereranno la loro volontà di giocare a giochi finanziari, che sanno essere controproducenti, così come le loro ipotesi che rimarranno in controllo.

In realtà, questo tipo di pensiero è in corso in tutte le parti della nostra società. I medici e gli avvocati sanno che i servizi medici e legali sono inadeguati (soprattutto per i poveri) e che la pressione sta aumentando per porre rimedio alla situazione; tuttavia hanno resistito alla creazione di macchinari per valutare in che modo le proprie azioni influenzano la distribuzione dei loro servizi.

Un giorno anche i nostri giornali potrebbero subire una riduzione della loro autonomia. Prevedo questo a causa di quello che ho trovato nello studio di un giornale leader. I dirigenti superiori si sentivano impotenti nel creare all’interno della propria organizzazione le condizioni che insistevano dovrebbero esistere nella Casa Bianca e nei governi statali e cittadini.1 E proprio come i climi esistenti in quegli organismi governativi potrebbero portare a corruzione e distorsione, ho trovato lo stesso per essere vero nei giornali. Perché la nostra nazione dovrebbe proteggere i direttori di un giornale quando non sono in grado di creare l’ambiente che essi stessi sostengono sia necessario se si vuole servire la verità?

Il risultato finale ironicamente sarà anche controproducente. La società creerà agenzie per monitorare le organizzazioni e le professioni. Ma è difficile se non impossibile per le agenzie esterne monitorare la qualità dei processi di apprendimento senza diventare invischiati nell’organizzazione. Se le persone all’interno di un’organizzazione possono nascondere questi processi ai propri superiori, come farà un’agenzia esterna a scoprirli? Perché l’apprendimento a doppio ciclo è così raro? Fare questa domanda è come chiedere perché la malattia è così prevalente. Una risposta approfondita genererebbe una rete di fattori interconnessi così complessi che sembrerebbe ingestibile. Non credo, tuttavia, che siamo giunti al punto in cui il problema non è più risolvibile.

Fattori inibitori

Donald Schon e io abbiamo condotto ricerche che riteniamo abbiano identificato alcuni dei fattori più critici che inibiscono l’apprendimento a doppio ciclo nelle organizzazioni.2 Per spiegare questi risultati, devo prima introdurre alcuni concetti.

Ipotesi del modello I

Le persone hanno teorie che usano per pianificare e svolgere le loro azioni. “Se vuoi motivare le persone a esibirsi, pagale bene e ispeziona attentamente la loro produzione” è un esempio di una proposta contenuta nelle teorie di azione di molti dirigenti.

Eppure abbiamo scoperto che poche persone sono consapevoli di non usare le teorie che sposano esplicitamente, e pochi sono consapevoli di quelle che usano. Se le persone non sono a conoscenza delle proposizioni che usano, sembra che progettino da sole ipotesi private che non sono realmente auto-correttive. Così sono prigionieri delle loro teorie.

Se questa scoperta sembra discutibile, permettetemi di assicurarvi che ero dubbioso me stesso sui nostri primi risultati. Ma, come abbiamo iniziato a sviluppare un modello delle ipotesi che abbiamo visto persone che utilizzano, che noi chiamiamo Modello I (vedi Mostra I), i pezzi hanno cominciato a cadere in posizione.

Exhibit I Teorie dell’azione Nota: Exhibit I taken from Chris Argyris and Donald Schon, Theory in Practice (San Francisco: Jossey-Bass, 1974.)

La validità delle teorie che la maggior parte delle persone usa per progettare e realizzare le proprie azioni è testata dalla loro efficacia nel raggiungere i valori che le persone detengono. Schon ed io abbiamo identificato quattro valori fondamentali che le persone che operano con ipotesi di modello I sembrano sempre sforzarsi di soddisfare e che governano il loro comportamento. Sono (1) per definire nei loro termini lo scopo della situazione in cui si trovano, (2) per vincere, (3) per sopprimere i propri sentimenti e gli altri, e (4) per sottolineare l’intellettuale e deemphasize gli aspetti emotivi dei problemi.

Per soddisfare queste variabili di governo, le persone tendono ad usare strategie comportamentali unilaterali come sostenere una posizione e contemporaneamente controllare gli altri per vincere quella posizione, controllare i compiti da svolgere e decidere segretamente quanto dire alle persone e quanto deve essere distorto, di solito per salvare la faccia di qualcuno.

Il lettore può ora cominciare a capire perché le teorie d’azione del Modello I potrebbero essere difficili da correggere. In primo luogo, gli attori non invitano al confronto delle incongruenze all’interno delle loro teorie o delle incongruenze tra ciò che sposano e ciò che effettivamente usano. Fare ciò consentirebbe la possibilità che qualcun altro possa ottenere il controllo o che qualcun altro possa vincere, e potrebbero essere suscitati sentimenti negativi—tutte violazioni delle variabili che governano.

Le persone che osservano l’attore di solito vedono e reagiscono alle sue incongruenze e incongruenze. Tuttavia, spesso hanno le stesse teorie d’azione, e quindi non dicono nulla, per non turbare l’attore e essere visti come insensibili e poco diplomatici.

Un esempio pratico

Queste variabili che governano e strategie comportamentali sono profondamente radicate. Stavo conducendo un seminario con 15 ufficiali di linea di una grande holding (per lo più presidenti di divisioni) e 8 funzionari finanziari di queste divisioni più il responsabile finanziario della sede e il capo dell’intera azienda. Durante la discussione, ho cominciato a rendersi conto che gli ufficiali di linea erano seriamente preoccupati che i tipi finanziari con i loro sistemi di informazione finanziaria sembravano essere sempre crescente potere con gli amministratori delegati. Il popolo della finanza, che ha percepito questa preoccupazione e l’ha interpretata come naturale difesa, ha voluto fare qualcosa al riguardo.

Poiché entrambi i gruppi volevano correggere il problema, ho chiesto agli ufficiali di linea e finanziari di scrivere un caso breve. Sul lato destro della pagina dovevano scrivere, in forma di scenario, come avrebbero discusso il problema con le loro controparti finanziarie o di linea. Sul lato sinistro dovevano scrivere tutto ciò che pensavano o sentivano sulla situazione, ma probabilmente non avrebbero comunicato. Ho quindi riassunto i risultati di entrambe le parti e li ho presentati a entrambi i gruppi.

Dall’analisi dei casi sono emersi alcuni modelli interessanti. In tutti i 23 casi, gli scenari riguardavano principalmente gli aspetti della pelle-superficie del problema. Ad esempio, gli ufficiali di linea si sono concentrati sulle frustrazioni legate alla compilazione di così tanti moduli, all’incapacità di ottenere risultati finanziari abbastanza rapidamente, eppure caricati—anzi sovraccaricati—con informazioni di cui non avevano bisogno. I funzionari finanziari, d’altra parte, hanno detto che i moduli erano complessi perché le banche richiedevano le informazioni, o, se i rapporti non uscivano abbastanza velocemente, avrebbero cercato di accelerarli.

In entrambi i gruppi le informazioni nella colonna di pensieri e sentimenti non discussi erano centrali per il problema. Ad esempio,” Ecco che arriva il run-around di nuovo, “e” Perché non dicono che vogliono controllare questo posto?”o” Chiede rapporti per impressionare il suo capo.”

Inoltre, i membri di ogni gruppo sapevano che stavano nascondendo informazioni e coprendo i sentimenti. Hanno anche intuito che gli altri stavano facendo lo stesso. Tuttavia, le informazioni che ciascuna parte considerava incomplete o distorte non erano in discussione. Se le persone non potevano discutere di questi problemi, dovevano ancora risolverli, quindi avrebbero dovuto fare deduzioni sulle opinioni degli altri. Potevano testare le inferenze solo indirettamente e non erano in grado di discutere di come hanno testato un’idea.

Loop inibenti primari

L’esempio appena menzionato illustra una delle condizioni che le persone creano quando tentano di risolvere problemi a doppio ciclo. Tutte le parti hanno trattenuto informazioni potenzialmente minacciose per se stesse o per gli altri, e l’atto di insabbiamento stesso è stato chiuso alla discussione.

Quindi era altamente probabile che le persone in ogni gruppo avrebbero visto gran parte delle informazioni ricevute da altri come incoerenti, vaghe e ambigue. Il rilevamento e la correzione dell’errore, in queste condizioni, è altamente improbabile. Per aggravare il problema, le qualità di incoerenza, vaghezza e ambiguità non sono discutibili. Così vengono creati loop di feedback che svolgono un ruolo primario nell’inibire l’apprendimento a doppio ciclo.

Schon e io abbiamo raccolto quasi 3.000 casi di questo tipo da dirigenti, dirigenti governativi, funzionari sindacali, avvocati, architetti, operatori sanitari, ministri ed educatori a tutti i livelli di istruzione. Quindi quello di cui sto parlando non è una caratteristica esclusivamente dei manager aziendali. Né, a proposito, queste scoperte sono limitate alle nazioni capitaliste. I dati disponibili indicano che le persone nei paesi socialisti usano anche il modello I.

Non sto affermando semplicemente che le persone non si comportano secondo quelle che considerano le loro teorie per l’azione. Non sarebbe una scoperta particolarmente nuova. Sto dicendo che le persone sposano teorie che usano per progettare e gestire le loro azioni, di cui non sono a conoscenza. Se le persone semplicemente non si comportano in modo coerente con le proprie teorie, allora potrebbe seguire che l’azione correttiva è quella di alterare il comportamento. In uno studio di sei presidenti aziendali, ho scoperto che cercare di cambiare comportamento non è sufficiente e in effetti potrebbe portare a comportamenti transitori e superficiali.3

Ad esempio, un presidente che controlla troppo può imparare ad essere meno controllante senza alterare i valori del Modello I che governano il suo comportamento, come controllare unilateralmente una situazione e massimizzare le sue possibilità di vincere. In queste condizioni il presidente può diventare sottocontrollante lasciando soli i suoi subordinati, ” dando loro la testa.”Ma, se sorgono difficoltà, si comporterà di nuovo in accordo con le sue ipotesi private e si sforzerà di riprendere il controllo unilaterale.

I suoi subordinati concluderanno quindi che la riduzione originale del controllo era probabilmente solo una tattica. In altre parole, sotto stress il vecchio stile di leadership del presidente riaffiora perché le ipotesi sottostanti non sono state alterate.

Cambiare ipotesi private implica aiutare le persone a prendere coscienza di queste mappe interne; li aiuta a vedere come il loro presente ipotesi sono controproducenti per il tipo di apprendimento che devono essere efficaci (per esempio, come combinare articolare la difesa del loro punto di vista con l’interrogatorio da parte di altri di questi punti di vista); fornendo loro nuove assunzioni che ridurre notevolmente le conseguenze controproducenti; mostrando loro come si sposta dalla vecchia alla nuova ipotesi; e di insegnare loro le competenze necessarie per implementare il nuovo comportamento in ambienti di lavoro.

Questo può sembrare un approccio eccessivamente razionale al cambiamento del comportamento umano. La mia esperienza in seminari reali è al contrario. Gli aspetti emotivi e intellettuali di tutto l’essere umano vengono coinvolti. Tornerò a questo punto dopo aver detto di più sul tipo di mondo che le persone creano che usano le ipotesi del modello I per progettare le loro azioni.

Loop inibitori secondari

Come abbiamo visto, le persone creano loop per proteggere i loop inibitori primari, e quindi abbiamo loop annidati all’interno di loop che inibiscono l’apprendimento. Il modello I acceca le persone alle loro debolezze. Ad esempio, i sei presidenti aziendali non sono stati in grado di rendersi conto di quanto fossero incapaci di mettere in discussione le loro ipotesi e di sfondare a una nuova comprensione. Erano sotto l’illusione di poter imparare, quando in realtà continuavano a correre sulla stessa pista.

Il presidente A ha detto al gruppo che il Vice presidente Z, che aveva visto come un candidato principale per essere il prossimo presidente, era troppo sottomesso e non ha mostrato abbastanza iniziativa. I presidenti hanno interrogato A con attenzione,e presto hanno prodotto prove che A potrebbe essere la causa del comportamento di Z. A era sorpreso e infastidito dalla sua mancanza di consapevolezza, ma era contento dell’aiuto che aveva ricevuto. Ha inventato una soluzione basata sulla nuova diagnosi, che era, in effetti, “licenziare il vicepresidente e dargli più spazio per respirare.”

I suoi colleghi sono stati in grado di aiutare A vedere che la soluzione era semplicistica. Come uno ha detto, ” Se fossi Z e improvvisamente cambiato lasciandomi in pace, mi chiederei se tu avessi rinunciato a me.”A, ancora una volta sorpreso e infastidito, tuttavia imparato. Successivamente, ha provato la soluzione che lui e gli altri hanno finalmente progettato, con i suoi coetanei che fungevano da Z. In tutti i casi, ciò che ha prodotto non era quello che lui e loro avevano inventato.

Il punto di questa storia è che un onestamente pensato che stava facendo le cose giuste. Ciò che imparò fu che non aveva le capacità per scoprire, inventare, produrre soluzioni a doppio ciclo, e che non era a conoscenza di questo fatto.

Quello che succede è che le persone forniscono feedback incompleti e distorti l’un l’altro; ognuno sa che questo è il caso; ognuno sa che l’altro sa; e ognuno sa che questo gioco di solito non è discutibile. La seconda serie di fattori, quindi, che aiuta a creare inibizioni secondarie sono i giochi che le persone giocano per non sconvolgersi a vicenda. Questi giochi possono diventare complessi e diffondersi rapidamente in tutta un’organizzazione.

Ad esempio, le persone R& D, non essendo in grado di rispettare una scadenza promessa, assicurano al top management di aver almeno migliorato lo stato dell’arte. Poi ci sono i giochi di bilancio, come ” gettare il gatto morto nel cortile dell’altro dipartimento.”C’è anche il gioco di iniziare una crisi per attirare l’attenzione e ottenere più delle scarse risorse finanziarie.

Questi fattori tendono a rafforzarsi a vicenda. Alla fine formano un sistema stretto che inibisce l’apprendimento individuale e organizzativo. Lo chiamo un modello 0-1 (vedi Allegato II) sistema di apprendimento, e ho trovato un tale sistema nella maggior parte delle organizzazioni che ho studiato, sia private che pubbliche, orientate al prodotto o al servizio.

Mostra II Modello 0-1: Sistemi di apprendimento che inibiscono il rilevamento e la correzione degli errori

Il risultato è che alle persone viene insegnato ad avere un set limitato di mappe per come devono agire, e erigono elaborati schermi di fumo difensivi che impediscono a se stessi e a chiunque altro di sfidare le loro azioni o le ipotesi su cui si basano.

Modifica del sistema di apprendimento

Sembrano esserci almeno due modi diversi per modificare i sistemi di apprendimento del modello 0-1. Il primo è l’uso di workshop e seminari. La strategia è quella di ottenere un gruppo di persone (di solito lontano dall’ufficio) per sedersi e livellare l’uno con l’altro. Le sessioni sono gestite da un esperto in dinamiche di gruppo e problem solving. Il presidente dà la sua benedizione e assicura alla gente che nessuno sarà ferito se lui o lei dice la verità. In sessioni ben progettate e dove i subordinati credono al presidente, i risultati sono incoraggianti. I problemi vengono alla superficie e vengono discussi. Inoltre, vengono ideate soluzioni e vengono definiti i programmi di implementazione.

Ma non conosco nessuno di questi workshop (compresi quelli che ho contribuito a progettare) in cui lo scongelamento e la maggiore efficacia di risoluzione dei problemi continuavano o si estendevano ad altri problemi. Dopo un mese o giù di lì a casa, lo spirito sembra scemare. Inoltre, se qualcuno cerca di dire qualcosa di rischioso, di solito è accompagnato dal commento, “Nello spirito del nostro incontro…” L’idea è di invocare le condizioni di apertura che erano state create temporaneamente durante il workshop.

La ragione per cui questi workshop hanno un impatto di lunga durata è che non trattano direttamente con i sistemi di apprendimento organizzativo che hanno creato o permesso i problemi a sorgere in primo luogo. Il primo requisito per cambiare questi sistemi di apprendimento è che le persone devono sviluppare ipotesi interne che sono diverse dal modello I. Il modello II mostra un tale risultato (vedi Allegato I).

Gli obiettivi sottostanti del Modello II sono di aiutare le persone a produrre informazioni valide, fare scelte informate e sviluppare un impegno interno a tali scelte. Incorporato in questi valori è il presupposto che il potere (per l’apprendimento a doppio ciclo) deriva dall’avere informazioni affidabili, dall’essere competenti, dall’assumersi responsabilità personali e dal monitorare continuamente l’efficacia delle proprie decisioni.

Il Modello II non è l’opposto del Modello I. Ad esempio, i suoi valori governanti non sono di raggiungere lo scopo come gli altri lo vedono o di dare il controllo a tutti, o di deemphasize l’intellettuale e sottolineare gli aspetti emotivi, a scapito della risoluzione dei problemi.

Incomprensioni significative sono sorte nella nostra società perché questa distinzione non è stata presa sul serio. Dal momento che il modello I enfatizza eccessivamente le idee e la razionalità, molti nell’educazione alla gestione vanno all’altro estremo e sottolineano l’espressione dei sentimenti fino al punto di sopprimere le idee. Non solo questa polarizzazione è inefficace; manca il punto che i sentimenti hanno significati e significati sono fenomeni intellettuali. Senza concentrarsi sui significati non è possibile accertare se i sentimenti siano validi o produttivi.

Un altro esempio di enfasi fuori luogo è la recente spinta verso la partecipazione dei dipendenti nelle organizzazioni, dei cittadini nelle comunità e degli studenti nelle scuole. L’idea era di dare a questi gruppi più potere nel processo decisionale. Si presumeva che studenti o dipendenti potessero migliorare l’efficacia del processo decisionale. Questa politica ha trascurato il fatto che tale partecipazione probabilmente aumenterebbe il numero di persone con ipotesi di modello I, che, a loro volta, creerebbero sistemi di apprendimento ancora più complicati.

Se gli studenti e i lavoratori avessero opinioni veramente diverse, né loro né i dirigenti li avrebbero trattati in modo efficace. Ora ci rendiamo conto che la partecipazione dovrebbe essere legata alla competenza per risolvere efficacemente i problemi; e tale competenza a sua volta è legata a presupposti interni, non al fatto che le persone siano superiori o subordinati, maschi o femmine, giovani o vecchi, o membri di una minoranza o della maggioranza.

Un risultato chiave dell’utilizzo del Modello II è la capacità di combinare le capacità di advocacy con quelle di incoraggiare l’indagine e il confronto di ciò che viene sostenuto. Ad esempio, i presidenti con cui ho lavorato hanno avuto poche difficoltà ad essere articolati o invitando l’inchiesta, ma inizialmente hanno trovato quasi impossibile combinare le due cose. Inoltre, hanno predetto che i loro subordinati non li avrebbero creduto se avessero combinato i due, e che si sarebbero concentrati sulla difesa e ignorassero l’inchiesta. Le previsioni si sono rivelate corrette.

I dilemmi del potere

La predisposizione a polarizzare per ignorare o sopprimere dilemmi e paradossi è un problema cruciale per i leader che cercano di affrontare problemi a doppio ciclo. Fino a poco tempo fa, l’incapacità di affrontare i dilemmi non era critica perché la gestione aveva tanti altri problemi da risolvere. Il punto è che il più vecchio e più successo di un sistema è, più è probabile che i suoi partecipanti si troveranno a che fare con dilemmi e paradossi che sono stati deviati da parte durante il primo sviluppo del sistema.

I “dilemmi del potere” rappresentano questioni importanti per tutti i futuri leader. I sei presidenti identificato alcune di quelle più importanti per loro: (1) come essere forte, ma ammettere l’esistenza di dilemmi; (2) come comportarsi apertamente, ma non di controllo; (3) come avvocato e ancora incoraggiare il confronto dei loro punti di vista; (4) come rispondere in modo efficace ai subalterni’ ansie, nonostante la loro propria; (5) come gestire la paura, ma chiedere alle persone a superare le loro paure e diventare più aperti; (6) come esplorare la paura di comprensione gear; e (7) come guadagnare credibilità per i tentativi di cambiare il loro stile di leadership quando non sono confortevoli con un tale stile.

Infine, il modello II sottolinea la creazione di fiducia e l’assunzione di rischi, oltre a indicare le posizioni in modo tale che siano pubblicamente verificabili in modo da ridurre i processi di autosigillatura.

Non è facile per le persone passare dal Modello I al Modello II perché, come accennato prima, tendono ad essere inconsapevoli di non poter eseguire secondo il Modello II. Diventare consapevoli di questo fatto tende ad essere frustrante per loro, soprattutto perché hanno sempre insegnato che la base per il cambiamento è capire e credere nella necessità per esso. Ma, come i presidenti hanno scoperto, comprendere e credere nel Modello II non ha assicurato che sarebbero stati in grado di produrre il comportamento del Modello II.

L’altro aspetto frustrante è stato dimostrato nel seminario dei presidenti. I partecipanti hanno presto scoperto che, mentre stavano cercando di aiutare se stessi e gli altri a muoversi verso il Modello II, hanno creato un sistema di apprendimento che ha reso altamente improbabile che avrebbero mai avuto successo. Quindi, per passare al Modello II, i presidenti hanno dovuto esaminare il sistema di apprendimento che avevano appena creato e iniziare a cambiarlo.

Andare avanti

Nel nuovo sistema di apprendimento le persone sosterrebbero le loro opinioni in modi che inviterebbero al confronto, le posizioni sarebbero dichiarate in modo che possano essere sfidate e i test sarebbero fatti pubblicamente. Le difese di gruppo e intergruppo sarebbero state affrontate man mano che si presentavano. Giochi come informazioni camuffamento sarebbero discussi quando erano rilevanti.

L’enfasi sarebbe sull’apprendimento a doppio ciclo, il che significa che le ipotesi, le norme e gli obiettivi sottostanti sarebbero aperti al confronto. Anche qualsiasi incongruenza tra ciò che un’organizzazione ha apertamente sposato come i suoi obiettivi e le sue politiche e quali sono state le sue politiche e pratiche in realtà potrebbe anche essere messa in discussione.

Ma le ipotesi sottostanti e le variabili che governano non possono essere efficacemente messe in discussione senza un altro set contro cui misurarle. In altre parole, l’apprendimento a doppio ciclo richiede sempre un’opposizione di idee per il confronto.

Mentre questi nuovi sistemi di apprendimento prendono piede, tendono a diminuire i loop primari e secondari più i giochi organizzativi che inibiscono l’apprendimento. Questo, a sua volta, dovrebbe aumentare la quantità di esperienza di successo con l’apprendimento a doppio ciclo. Le persone aumenterebbero quindi le loro aspirazioni sulla qualità e l’entità del cambiamento che la loro organizzazione può assumere.

Effetti del sistema

Il lettore può chiedere che differenza fa questo per la linea di fondo. Mostrerò che può fare la differenza, ma prima vorrei unirmi a quei dirigenti aziendali e studiosi che sostengono che la linea di fondo non è un criterio abbastanza difficile da utilizzare per valutare l’importanza dell’apprendimento a doppio ciclo. Non è sufficiente chiedere, ad esempio, quale sia il profitto dell’azienda. Una domanda più difficile è se l’azienda può continuare a realizzare un profitto. Inoltre, come abbiamo visto con l’aumento del consumismo e della responsabilità aziendale, se il top management non avrà una visione più ampia del profitto, verrà approvata una legislazione che consentirà agli estranei di richiedere alle società di farlo.

Il secondo commento che vorrei fare è che la ricerca sull’apprendimento a doppio ciclo è nella sua infanzia. A mia conoscenza, l’esperimento con i sei presidenti è il primo del suo genere ovunque. Inoltre, a quanto pare non esiste un’organizzazione di alcun tipo che abbia un modello a tutti gli effetti che vada oltre il Modello II. Dobbiamo impiantare questi nuovi sistemi di apprendimento per vedere come possiamo garantire che prendano piede e crescano. Il periodo di valutazione migliore e più difficile per l’apprendimento a doppio ciclo in un’organizzazione è da tre a cinque anni.

Credo che sostenere che la gestione non ha il tempo per tali prove è sbagliato per due motivi. In primo luogo, non credo che ci sia una vera scelta. Se le organizzazioni non diventano studenti a doppio ciclo (senza rivoluzioni e crisi), saranno prese in consegna. Ciò porterà al disastro perché, indipendentemente dall’organizzazione che prende il sopravvento, anche questo non sarà uno studente a doppio ciclo. La seconda ragione è che la transizione non richiede che un’organizzazione interrompa ciò che sta facendo. La capacità di apprendimento a doppio ciclo non inibisce l’apprendimento a ciclo singolo; anzi, di solito lo aiuta. Quindi un’organizzazione non minaccia il suo attuale livello di efficacia sforzandosi di diventare più efficace nel suo apprendimento.

Ho seguito i sei presidenti descritti per quattro anni mentre tentavano di introdurre le nuove idee nelle loro organizzazioni. Il loro compito è stato difficile e hanno commesso molti errori. Ma, invece di nascondere gli errori, stanno imparando da loro. Questo, a sua volta, fornisce un modello realistico per i vicepresidenti, che hanno appena iniziato a prendere coscienza dei nuovi concetti.

In una delle società, i vicepresidenti hanno potuto dire al presidente che per anni hanno pensato che una certa divisione dovesse essere chiusa ma, poiché ritenevano che la divisione fosse l’interesse del presidente, gli hanno presentato i risultati finanziari in modo da nascondere la loro convinzione. Una volta che questa situazione è emersa, è stata intrapresa un’azione per chiudere la divisione.

Durante la recente recessione lo stesso gruppo di ufficiali sono stati in grado di tagliare i loro budget di spesa del 20% in tempi record e senza nascondere gli uni dagli altri quello che stavano facendo. I giochi di politicking e gettando il gatto morto nel cortile dell’altro gruppo sono stati ridotti. Inoltre, poiché tutti erano molto più impegnati a monitorare il nuovo bilancio, l’esecuzione è stata molto più efficace.

In un’altra società, l’amministratore delegato ha deciso di consegnare l’azienda che aveva iniziato a un nuovo presidente più orientato alla gestione di lui. I vicepresidenti hanno convenuto che sarebbe stata una buona idea, a condizione che il fondatore avrebbe permesso al nuovo presidente di gestire veramente l’azienda. Per convincerli che voleva dire affari, il presidente si ritirò quasi completamente.

Dopo un anno, divenne evidente che il nuovo presidente era un fallimento. Alla fine, su insistenza dei dirigenti e delle banche, il presidente ha dovuto rientrare nella società e sostituire il presidente. Le banche e diversi membri del consiglio di amministrazione hanno fortemente raccomandato che il passaggio all’euro sia brusco e all’insaputa dei vicepresidenti.

Il presidente ha deciso invece di affrontare il problema in collaborazione con le persone coinvolte. Ha chiesto al presidente se voleva partecipare al processo di transizione. Il presidente voleva avere solo una sessione con i vicepresidenti, dopo di che se ne andò.

Il presidente ha tenuto diverse sessioni con i vicepresidenti e hanno pianificato la transizione in modo da avere un effetto minimamente dirompente sull’organizzazione. Il risultato è stato che gli errori di produzione e di marketing sono stati rapidamente corretti e l’azienda è tornata a una situazione finanziaria sana molto prima del previsto. Altrettanto importante, per il presidente, è stato che l’intero incidente ha fornito l’opportunità di sviluppare un team di top management molto più coeso.

Infine, i presidenti hanno mostrato importanti cambiamenti come esseri umani e come leader. Tutti hanno riferito che erano meno “legati” all’interno e che erano più in grado di sostenere ciò in cui credevano pur invitando all’inchiesta. Stavano tutti cominciando ad affrontare in modo più efficace i dilemmi del potere.

Non è facile creare organizzazioni capaci di apprendimento a doppio ciclo, ma può essere fatto. Anche con una consapevolezza minima i risultati sono incoraggianti. L’amministratore delegato e i suoi subordinati immediati sono la chiave del successo, perché il modo migliore per generare un apprendimento a doppio ciclo è che il top lo faccia.

1. Chris Argyris, Behind the Front Page (San Francisco: Jossey-Bass, 1974).

2. Chris Argyris e Donald Schon, Apprendimento organizzativo (Lettura, Messa. Addison-Wesley, da pubblicare).

3. Vedi il mio libro, Increasing Leadership Effectiveness (New York: Wiley-Interscience, 1976).