Scommesse sul futuro: le virtù dei contratti contingenti

Una società di produzione televisiva stava recentemente cercando di vendere i diritti di syndication per una sitcom popolare a una stazione indipendente in uno dei tre più grandi mercati di trasmissione statunitensi. Entrambe le parti erano desiderose di chiudere l’accordo, ma avevano aspettative molto diverse sulle valutazioni del programma. Il produttore era fiducioso che la sitcom avrebbe afferrato almeno una quota del 9% del pubblico nella sua fascia oraria di prima serata. La stazione sentiva che lo spettacolo non avrebbe raccolto più di una quota del 7%. Poiché ogni punto di condivisione valeva circa million 1 milione di entrate pubblicitarie, la differenza di aspettative si traduceva in idee molto diverse su ciò che valevano i diritti per lo spettacolo. Dopo molti accesi dibattiti, i negoziati si sono interrotti. Il produttore ha perso il mercato e la stazione televisiva ha acquistato un programma meno attraente per compilare il suo programma.

La dinamica negoziale che si svolge tra il produttore e la stazione si verifica frequentemente nel mondo degli affari. Due parti con interessi comuni non riescono a raggiungere un accordo – su una vendita, una fusione, un trasferimento di tecnologia—perché hanno aspettative diverse sul futuro. Sono entrambi così fiduciosi nella loro previsione, o così sospettosi della previsione dell’altra parte, che si rifiutano di scendere a compromessi. Man mano che i negoziati procedono, le divergenze di opinione dominano le discussioni e gli interessi comuni si allontanano dalla vista.

Tali impasse sono difficili da sfondare. Fortunatamente, però, spesso possono essere evitati del tutto utilizzando un tipo di accordo semplice ma spesso trascurato chiamato contratto contingente. I termini di un contratto contingente non sono finalizzati fino a quando l’evento incerto in questione—la contingenza—ha effettivamente luogo. Se il produttore televisivo e la stazione, ad esempio, avessero utilizzato un contratto contingente, il canone di licenza del programma non sarebbe stato fissato al momento della firma dell’accordo. Invece, sarebbe variato a seconda delle valutazioni effettive del programma. Con un contratto contingente, le differenze di opinione sugli eventi futuri non devono essere colmate; diventano il nucleo dell’accordo. Le aziende scommettono sul futuro piuttosto che discuterne.

In alcune aree di business-compensazione, per esempio-i contratti contingenti sono comuni. Quando un CEO accetta di legare la sua paga al prezzo delle azioni della sua azienda, sta stipulando un contratto contingente. Quando un attore prende punti in un film in cambio di un pagamento anticipato inferiore, accetta un contratto contingente. Ma in molte trattative commerciali, i contratti contingenti vengono ignorati o respinti di mano. Perché? Ci sono tre ragioni. In primo luogo, molti negoziatori sono semplicemente inconsapevoli della possibilità di utilizzare contratti contingenti. In secondo luogo, i contratti contingenti sono spesso visti come una forma di gioco d’azzardo—qualcosa che non dovrebbe essere fatto nel mondo degli affari. In terzo luogo, la maggior parte delle aziende non ha un modo sistematico di pensare alla formulazione di tali contratti. Il nostro obiettivo in questo articolo è quello di aumentare la consapevolezza dei manager dei contratti contingenti, dimostrando che tali accordi sono sia appropriati che vantaggiosi in molti tipi di trattative commerciali.

Trasformare le differenze in valore

Si presumeva che le differenze fossero sempre fonte di contesa nei negoziati, limitando la capacità delle parti di raggiungere un accordo. Ma negli ultimi anni, gli studiosi di negoziazione hanno dimostrato che le differenze sono spesso costruttive. Essi forniscono la base per i compromessi che possono aprire la strada ad accordi reciprocamente vantaggiosi. Quando le differenze hanno a che fare con eventi futuri incerti che sono di fondamentale importanza per entrambe le parti, tuttavia, i compromessi diventano molto difficili da fare. Facendo delle differenze la base per una scommessa che offre potenziali guadagni a entrambe le parti, i contratti contingenti consentono ai negoziatori di evitare argomenti lunghi, costosi e spesso futili. I negoziatori sono in grado di concentrarsi sui loro reali interessi reciproci, non sui loro disaccordi speculativi.

Considera come un contratto contingente potrebbe aver cambiato il corso di uno dei casi antitrust più famosi (e infruttuosi) del secolo. Nel 1969, il Dipartimento di Giustizia degli Stati Uniti ha intentato una causa contro IBM, sostenendo un comportamento monopolistico. Più di un decennio dopo, il caso era ancora impantanato nel contenzioso. Erano state prodotte circa 65 milioni di pagine di documenti, e ciascuna parte aveva speso milioni di dollari in spese legali. Il Dipartimento di Giustizia ha infine abbandonato il caso nel 1982, quando era chiaro che la quota dominante di IBM del mercato dei computer stava erodendo rapidamente.

Durante i 13 anni del caso, IBM e il DOJ avevano essenzialmente discusso sulle differenze nelle aspettative. IBM ha assunto che la sua quota di mercato diminuirebbe nei prossimi anni come la concorrenza nel mercato dei computer redditizio aumentato. Il DOJ presumeva che IBM, in quanto monopolista, avrebbe mantenuto la sua quota di mercato dominante per il prossimo futuro. Perché nessuno dei due riteneva valida la visione dell’altro, né avrebbe compromesso.

Un contratto contingente sarebbe stato un modo efficiente e razionale per risolvere questa controversia. IBM e il governo avrebbero potuto concordare, ad esempio, che se entro il 1975 IBM detenesse ancora almeno il 70% del mercato—la sua quota nel 1969—avrebbe pagato una multa fissa e si sarebbe disinvestita da alcune imprese. Se, tuttavia, la sua quota di mercato fosse scesa al 50% o inferiore, il governo non avrebbe intrapreso azioni antitrust. Se la sua quota scendesse da qualche parte tra il 50% e il 70%, verrebbe eseguito un altro piano di emergenza.

Costruire un simile contratto non sarebbe stato facile. C’erano, dopo tutto, un numero infinito di permutazioni fattibili, e molti dettagli avrebbero dovuto essere stati martellati. Ma sarebbe stato molto più razionale—e molto più economico—avere avvocati di entrambe le parti dedicare alcune settimane a discutere su come strutturare un contratto contingente di quanto non fosse per loro passare anni a presentare mozioni, prendere deposizioni e rivedere i documenti. Vorremmo suggerire, tra parentesi, che un corso simile potrebbe essere stato preso nella disputa tra Microsoft e il governo degli Stati Uniti.

Per un altro esempio di come i contratti contingenti possano creare valore dalle differenze, si consideri la situazione affrontata di recente da una prestigiosa società di consulenza manageriale. Un grande conglomerato aveva assunto l’azienda per aiutare a trasformare una divisione in difficoltà. Dopo aver completato la sua analisi, la consulenza era convinta che i problemi della divisione potessero essere risolti e ha creato un piano di turnaround dettagliato. Proprio a quel punto, il cliente ha ricevuto un’offerta di million 100 milioni per la divisione, un’offerta che considerava altamente attraente visti i problemi esistenti della divisione. La società di consulenza ha sostenuto strenuamente che se il cliente ha seguito il piano di turnaround raccomandato, la divisione potrebbe essere venduta per circa million 200 milioni entro due anni. Ma il cliente, più che un po ‘ sospettoso che ciò che la società di consulenza voleva davvero erano altri due anni di tasse grasse, ha visto la proiezione rosea con scetticismo. Non credeva che il valore della divisione sarebbe salito di oltre qualche milione di dollari—un importo che sarebbe stato compensato dalle commissioni di consulenza aggiuntive-e ha accettato l’offerta sul tavolo.

La società di consulenza avrebbe potuto avere più fortuna se avesse offerto un contratto contingente. Si potrebbe, per esempio, hanno proposto di addebitare alcun costo per il suo lavoro se il cliente ha accettato di pagare la consulenza 25% di qualsiasi importo oltre $100 milioni che ha ricevuto quando ha venduto la divisione in due anni. Tale proposta avrebbe probabilmente convinto il cliente che i consulenti avevano fiducia nel loro piano di turnaround e stavano negoziando in buona fede, eliminando così un importante ostacolo all’accordo. La società di consulenza non ha nemmeno preso in considerazione una proposta del genere perché, come ha detto uno dei suoi partner in seguito, “Non facciamo cose del genere.”Ma se l’azienda sapeva che la sua consulenza era sana, avrebbe dovuto fare una considerevole somma di denaro con il contratto contingente—sia per sé che per il suo cliente.

Le aziende possono giungere a conclusioni molto diverse su molti tipi di eventi futuri, dai prezzi e tassi di interesse alle quote di mercato e alle mosse dei concorrenti. Ogni volta che esiste una tale differenza, c’è l’opportunità di creare un contratto contingente che entrambe le parti ritengono essere nel loro interesse.

Bypassare i pregiudizi

È noto che i negoziatori sono soggetti a vari pregiudizi che possono distorcere le loro posizioni e le loro decisioni. Molte aziende fanno grandi investimenti in formazione per cercare di sradicare o almeno temperare questi pregiudizi. Ma per loro natura i pregiudizi sono difficili da sradicare – sono incorporati nel modo in cui funziona la mente umana. I contratti contingenti offrono un approccio diverso per risolvere il problema dei pregiudizi. Consentendo a ciascuna parte di scommettere sul proprio pregiudizio, i contratti rimuovono i pregiudizi come fonti di contesa e alla fine hanno l’effetto di annullarli del tutto.

Si consideri, ad esempio, uno dei pregiudizi più comuni che interessano i negoziatori: l’eccessiva fiducia. Le aziende, come gli individui, tendono ad avere un grado irrazionale di fiducia nelle proprie capacità e, di conseguenza, tendono a sovrastimare la probabilità di ottenere risultati positivi. In un contratto contingente, ogni parte traduce le sue ipotesi troppo sicure in una scommessa sul futuro. Il risultato della scommessa tende a cadere tra le due posizioni estreme, creando un risultato razionale senza richiedere a nessuna delle parti di sacrificare il suo pregiudizio fermamente tenuto.

Per vedere come funziona, immagina che due società, una con sede negli Stati Uniti e l’altra in Europa, stiano discutendo la creazione di una joint venture per commercializzare reciprocamente il prodotto. L’azienda statunitense è fiduciosa che sarà in grado di vendere million 50 milioni del prodotto europeo nel primo anno, ma l’azienda europea pensa che la stima sia troppo ottimistica. Allo stesso modo, gli Stati Uniti. la società è scettica delle previsioni dell’azienda europea che venderà million 50 milioni del prodotto statunitense. Piuttosto che discutere sulle diverse previsioni, le parti possono sfruttare la fiducia reciproca (o la fiducia eccessiva) creando un contratto contingente in base al quale la percentuale di proprietà di ciascuna parte nell’impresa dipende dalle vendite effettive del primo anno. Se entrambi colpiscono i loro obiettivi – o se entrambi li mancano di pari importo-ognuno di loro possiede metà dell’impresa. Ma se una parte manca il suo obiettivo più dell’altra, perderà l’equità al suo partner. I premi, in altre parole, si basano sulle prestazioni effettive, non su previsioni di parte. E poiché ciascuna parte ritiene che le sue previsioni di vendita siano razionali, entrambe vedranno il contratto contingente come attraente.

Un altro pregiudizio comune nei negoziati è l’egocentrismo, che si verifica quando i negoziatori hanno percezioni egoistiche sull’equità della loro posizione. Anche qui, i contratti contingenti possono disinnescare la tensione e creare un risultato razionale. Immaginate due grandi aziende tecnologiche, TechNorth e TechSouth. Anche se hanno avuto una storia di collaborazione produttiva, ora sono impegnati in una disputa acrimoniosa su chi possiede i diritti di brevetto su una nuova tecnologia potenzialmente redditizio. Il pregiudizio egocentrico fa sì che ogni azienda creda che la sua posizione sia giusta e giusta, riducendo la probabilità che uno dei due comprometta.

Casi come questo, che accadono continuamente negli affari, finiscono spesso in tribunale, portando a grandi costi, lunghi ritardi e enormi malumori. Una strategia migliore per TechNorth e TechSouth sarebbe quella di accettare un arbitro indipendente che riveda le prove e raggiunga una decisione vincolante sulla proprietà del brevetto. L’arbitrato è una forma di contratto contingente in cui la decisione dell’arbitro funge da contingenza. Presentato con la possibilità di arbitrato, l’egocentrismo di ciascuna parte porta a supporre che il caso sarà risolto a suo favore. Mentre l’arbitrato ha molti paralleli al sistema giudiziario, consente a ciascuna parte di credere che le sue preoccupazioni di equità siano state affrontate evitando i costi e i ritardi del contenzioso.

I contratti contingenti contrastano i pregiudizi, in sostanza, indulgendoli. Stabiliscono due scenari futuri contrastanti, ognuno dei quali riflette i pregiudizi di una parte. Poiché ogni parte anticipa che il suo scenario sarà quello che si svolge, ognuna ha un forte incentivo ad accettare il contratto. In effetti, i contratti contingenti consentono ai negoziatori di essere flessibili senza sentirsi compromessi.

Livellamento del campo di gioco

Molte trattative sono caratterizzate da informazioni asimmetriche: una parte sa più dell’altra. Nei colloqui di acquisizione, ad esempio, la società target in genere sa di più sulla sua attività e sul suo valore rispetto al potenziale acquirente. Questa asimmetria mette l’acquirente in svantaggio, aumentando le probabilità che offrirà troppo per l’azienda o che, timoroso di essere truffato, si allontanerà da un buon affare.

I contratti contingenti sono un modo semplice per livellare il campo di gioco. Diciamo, ad esempio, che tu, il CEO di Big Co., sono interessati ad acquistare la piccola ma crescente azienda a conduzione familiare, Little Co. I tuoi scricchiolatori di numeri hanno escogitato una gamma di possibili valori per Little Co., ma Lei non conosce il suo valore vero. Piuttosto che rischiare di fare un’offerta troppo generosa—una che può garantire che l’acquisizione non genera mai rendimenti reali—si formula un contratto contingente. Ti offri di pagare Little Co.’s proprietari un importo di base, alla fascia bassa della gamma di valori previsti, e quindi impostare una scala mobile di pagamenti aggiuntivi in base alla performance post-acquisizione della società o su un audit post-acquisizione da parte di analisti finanziari neutrali. Il contratto contingente consente alla vendita di andare avanti, ma ritarda la determinazione dei termini finali fino a quando non hai avuto la possibilità di gestire l’azienda e ispezionare i libri dal punto di vista di un insider—fino a quando, in altre parole, le informazioni sono diventate simmetriche.

L’asimmetria informativa esiste comunemente anche all’interno delle aziende. Si consideri l’ipotetica società El-Tek.1 La Divisione Audio di El-Tek possiede una tecnologia magnetica che può essere commercializzata in modo più efficace dalla sua Divisione Magneti. Le due divisioni altamente decentralizzate sono in procinto di negoziare i termini del trasferimento della tecnologia. La divisione Magneti, armati di informazioni profonde sul mercato, si aspetta che la tecnologia per guadagnare profitti annuali tra $14 milioni e million 15 milioni. La divisione Audio, innamorata della tecnologia ma priva di informazioni sul mercato dei magneti, pensa che il potenziale di profitto sia molto più alto-verso l’alto di million 40 milioni. La Divisione Magnets rivela le sue informazioni alla Divisione Audio, ma i manager di Audio sospettano che i loro colleghi abbiano distorto i dati. I negoziati si trasformano in lunghe discussioni sulle proiezioni e il trasferimento viene ritardato, a scapito della società nel suo complesso.

El-Tek avrebbe potuto evitare la disputa incoraggiando le divisioni a scommettere sul risultato. Piuttosto che cercare di convincere i manager Audio sospetti che le loro previsioni di profitto erano irrazionali, la Divisione Magneti avrebbe potuto offerto di pagare una somma ragionevole per la tecnologia, con il seguente kicker: Audio sarebbe accreditato con la metà di eventuali profitti annuali guadagnati sopra $25 milioni. Se il gruppo Audio credesse alle proprie previsioni, vedrebbe l’offerta come equa e la accetterà. Il contratto contingente avrebbe rimosso la barriera dell’asimmetria informativa.

Diagnosticare l’inganno

Ciò che rende l’asimmetria informativa così scomoda per le aziende è che aumenta la possibilità di inganno. In effetti, la paura dell’inganno può essere un ostacolo importante a tutti i tipi di accordi commerciali. I contratti contingenti sono un potente mezzo per scoprire l’inganno e neutralizzarne le conseguenze.

Si consideri il caso di una grande azienda di abbigliamento statunitense che aveva contratto per acquistare una grande quantità di maglioni per la prossima stagione autunnale da un produttore d’oltremare. L’accordo prevedeva che il produttore fosse responsabile del pagamento delle spese di spedizione. Poco dopo la firma del contratto, il governo degli Stati Uniti ha annunciato un embargo su un tessuto utilizzato nei maglioni. L’acquirente è diventato molto preoccupato che la nave da carico programmata per trasportare i maglioni non sarebbe arrivata prima della data di embargo. Il produttore, da parte sua, ha insistito sul fatto che la spedizione sarebbe arrivata in tempo.

Non convinto, l’acquirente suggerì che il carico fosse inviato per via aerea, un’opzione più rapida ma molto più costosa. Il produttore ha rifiutato di pagare il costo aggiuntivo, assicurando all’acquirente che non aveva nulla da temere. Sempre più sospettoso delle dichiarazioni incrollabili del produttore, l’acquirente ha proposto un contratto contingente. Il produttore spedirebbe i maglioni per via aerea, garantendo così il loro arrivo prima della scadenza dell’embargo. Le aziende avrebbero poi monitorare i progressi della nave in programma per trasportare i maglioni. Se la nave arrivasse nel porto degli Stati Uniti prima della scadenza, l’acquirente pagherebbe l’intero costo del trasporto aereo. Se è arrivato in ritardo, il produttore avrebbe pagato il costo.

Se il produttore fosse stato onestamente sicuro della data di arrivo della nave, avrebbe trovato la proposta dell’acquirente estremamente attraente. Dopo tutto, vincere la scommessa l’avrebbe liberata dall’obbligo contrattuale di pagare i costi di trasporto. Ma il produttore ha rapidamente respinto il contratto contingente, e invece ha controproposto di spedire i maglioni per via aerea, a condizione che le parti dividessero il costo. L’acquirente ha accettato questa offerta. E, come si è scoperto, la nave è arrivata in ritardo, proprio come il produttore ha indubbiamente sospettato che lo avrebbe fatto da sempre.

I contratti contingenti sono particolarmente utili perché consentono a un negoziatore di testare la veridicità dell’altra parte in modo non frontaliero. Se l’azienda di abbigliamento avesse accusato direttamente il produttore di mentire, le passioni si sarebbero infiammate e il rapporto tra le aziende sarebbe stato danneggiato, probabilmente fatalmente. Il contratto contingente ha permesso loro di raggiungere un accordo amichevole, consentendo al produttore di salvare la faccia mentre gli insegnava una lezione sulla necessità di rapporti diretti con il suo partner.

Ridurre il rischio

I contratti contingenti implicano scommesse e le scommesse sono sempre rischiose, giusto? Sbagliato. In alcuni casi, le scommesse riducono effettivamente il rischio condividendolo tra due o più parti. Quando un rivenditore, ad esempio, accetta di acquistare un grande volume di prodotti da un fornitore, si trova ad affrontare il rischio che la domanda per i prodotti non soddisfi le sue aspettative, lasciandolo con una pila di beni invenduti. Può temperare il suo rischio offrendo al venditore un contratto contingente: se le vendite dei prodotti superano le aspettative, darà alcuni dei profitti extra al venditore, ma se le vendite sono inferiori alle aspettative, il venditore fornirà uno sconto sulle unità invendute. La condivisione di utili al rialzo e perdite al ribasso riduce significativamente il rischio del rivenditore. (Vedere la barra laterale ” Tempra rischio nella vendita al dettaglio catalogo.”)

L’utilizzo di un contratto contingente per condividere il rischio ha spesso un importante vantaggio aggiuntivo: crea un’enorme buona volontà. Da un lato, il contratto fornisce una rete di sicurezza, limitando le perdite di ogni azienda se un accordo va inaspettatamente storto. D’altra parte, riduce la possibilità che una società guadagni una manna a spese dell’altra. Un contratto contingente tende quindi a rafforzare la fiducia tra le parti, ponendo le basi per negoziati reciprocamente vantaggiosi in futuro.

Le aziende possono anche utilizzare contratti contingenti per ridurre il rischio che i loro clienti assumono quando acquistano un prodotto nuovo e non testato. Un’azienda farmaceutica, ad esempio, spesso trova difficile invogliare gli acquirenti—HMO, ad esempio—ad acquistare un nuovo farmaco al posto di uno stabilito. Poiché chiari dati clinici sull’efficacia di un farmaco potrebbero non emergere per anni, gli HMO corrono un rischio ogni volta che passano a un nuovo farmaco, anche se il farmaco è più economico del prodotto stabilito. Un modo per superare l’esitazione del cliente è attraverso un contratto contingente: l’azienda farmaceutica può offrire un pagamento futuro all’HMO se i dati clinici dimostrano che il nuovo farmaco è meno vantaggioso per i pazienti rispetto al vecchio farmaco. Riducendo il rischio del cliente, il contratto consente all’azienda farmaceutica di ottenere il suo nuovo prodotto sul mercato in modo più efficace.

Motivare le prestazioni

L’ultimo, ma non meno importante, dei benefici offerti dai contratti contingenti è che motivano le parti a svolgere a livelli specificati contrattualmente o al di sopra di essi. Questa è la forza trainante dietro l’uso di contratti contingenti in tutti i tipi di accordi di compensazione, dalle commissioni di vendita alle stock option. Squadre sportive e società di intrattenimento utilizzano regolarmente contratti contingenti per motivare atleti e artisti, in particolare quelli che hanno dimostrato una mancanza di motivazione in passato. (Vedi la barra laterale ” Ottenere Dennis Rodman nel gioco.”)

Ma i contratti contingenti sono utili non solo per motivare gli individui. Possono anche motivare le aziende. Una società di pubbliche relazioni, ad esempio, ha recentemente fatto un passo di vendita convincente a una società di software, sostenendo che i suoi servizi potrebbero raddoppiare le vendite dell’azienda. La società di software è rimasto colpito, ma aveva sentito le voci che la società di PR spesso presentato i suoi giocatori stella al punto di vendita e poi trasformato il progetto verso subalterni meno di talento. Un contratto contingente che ha basato la commissione della società di software sui cambiamenti effettivi nelle vendite ha reso nell’interesse della società di pubbliche relazioni utilizzare il suo miglior talento sul conto. Premiando risultati eccezionali, i contratti contingenti motivano prestazioni eccezionali.

The Fine Points

Mentre crediamo che i contratti contingenti siano preziosi in molti tipi di trattative commerciali, non sono giusti in ogni situazione. I manager dovrebbero tenere a mente tre punti:

• In primo luogo, i contratti contingenti richiedono una continua interazione tra le parti. Dopo tutto, il risultato finale del contratto non sarà determinato fino a qualche tempo dopo la firma dell’accordo iniziale. Pertanto, i negoziatori devono considerare la natura del loro futuro rapporto con l’altra parte. Se le parti stanno cercando una transazione spot, o se c’è una cattiva volontà tra i due, probabilmente non dovrebbero stipulare un contratto contingente.

• In secondo luogo, i negoziatori devono pensare all’esecutività di un contratto. In base a un contratto contingente, è probabile che una o più parti non riceveranno il suo pieno valore in anticipo. In alcuni casi, il valore differito può rappresentare una parte significativa del valore complessivo. Cosa succede se il perdente della scommessa si rifiuta di pagare? Cosa dovrebbe fare il vincitore? Ci sono molti modi per risolvere tali problemi-mettendo soldi in deposito a garanzia, per esempio. Il nostro messaggio principale è, non scommettere se non è possibile raccogliere.

• In terzo luogo, i contratti contingenti richiedono trasparenza. L’evento futuro su cui le parti scommettono deve essere quello che entrambe le parti possono osservare e misurare e che nessuna delle due parti può manipolare segretamente. Le scommesse vaghe hanno preparato il terreno per diverse interpretazioni in seguito. I termini della scommessa dovrebbero essere chiaramente delineati nel contratto.

Anche in situazioni in cui i contratti contingenti sarebbero ragionevoli e attraenti, i negoziatori possono evitare di utilizzarli a causa di pressioni organizzative. Una società potrebbe, ad esempio, avere regole severe che disciplinano il contenuto delle offerte fatte in una negoziazione. O le sue procedure di compensazione per i negoziatori non possono consentire di differire la definizione di clausole contrattuali fondamentali. La flessibilità e l’incertezza inerenti ai contratti contingenti possono entrare direttamente in conflitto con tali regole e procedure, limitando le opzioni dei negoziatori.

Incoraggiamo i negoziatori e i loro manager a fare un passo indietro e a riflettere se politiche inflessibili li aiutino o li ostacolino nella negoziazione di accordi produttivi. In un mondo sempre più incerto, i contratti contingenti flessibili possono essere più razionali e meno rischiosi di quelli rigidi e tradizionali. E, in ogni caso, la scelta spesso non è tra un contratto contingente e qualche altro tipo di accordo; è tra un contratto contingente e nessun accordo.