組織での二重ループ学習

数年前、数十億ドル規模の企業の経営トップは、Product Xは失敗であり、廃棄すべきだと判断しました。 損失は100万ドルを超えた。 同社が生産を中止することを決定する6年前に、少なくとも5人がProduct Xが深刻な問題に直面していることを知っていました。 三人は生産の問題で毎日住んでいた工場管理者でした。 他の二人は、製造上の問題は、それがもはや市場で競争力がないだろうポイントに製品の価格を上げるだろう支出なしで解決することができなかったことを認識したマーケティング関係者でした。

この情報が早くトップに到達しなかった理由はいくつかあります。 最初は、それらのより低いダウンは非常にハードワークと成功に間違いを回すかもしれないことを信じた。 しかし、より多くの彼らはより多くの彼らは元の間違いの大量を実現苦労しました。 次の仕事は、それが上で聞かれるように悪いニュースを伝えることでした。 彼らは、彼らの会社では、肯定的な行動のための提案を伴わなければ、悪いニュースは上位レベルではうまく受け取られないことを知っていました。 彼らはまた、トップマネジメントが熱心にその分野の新しいリーダーとして製品Xを記述していたことを知っていました。 したがって、彼らは現実を伝えたメモを作成するのに多くの時間を費やしましたが、トップマネージャーにはあまりにも衝撃的ではありません。

中間管理職はメモを読んで、それらがあまりにもオープンで率直であることを発見しました。 彼らは製品Xを生産する決定をもたらした生産とマーケティングの研究を行っていたので、低レベルの管理からのメモは、彼らの分析の妥当性を疑問 彼らは、これらの悲観的な予測を「本当にチェック」し、もし真実であれば、代替の是正戦略を設計する時間を望んでいました。 悲観的な情報が上向きに送信される場合、彼らはそれが楽観的な行動の選択肢を伴うことを望んでいました。 それ故にそれ以上の遅れ。

中間管理職が予測が有効であると確信すると、彼らは悪いニュースのいくつかを発表し始めましたが、測定された線量でそうしました。 彼らは管理が動揺した場合、彼らは”カバー”されたことを確認するために慎重にリリースを管理しました。 彼らが使用した戦術は、メモを大幅にカットし、調査結果を要約することでした。 彼らは、経営トップが常に長いメモを受け取ることについて不平を言っていたので、削減が必要であると主張した。 その結果、トップは、問題の重大度（問題自体ではない）を過小評価し、ライン中間管理職と技術者が問題を管理していた程度を過大評価して断片化された

そのため、経営トップは、社内から必要な財政的支援を得ることを確実にするために、製品について明るく話し続けました。 彼らは継続的な経営トップのサポートも、彼らはすでに特定していた生産とマーケティングの難しさを評価するために命じられた研究の理由を理解

彼らの反応は、彼らのメモの頻度と彼らが表明したアラームの強さを減らすと同時に、問題に対処する責任を中間管理職に委ねることでした。 地元の工場長が職長や従業員から何が起こっているのか尋ねられたとき、彼らが与えた唯一の応答は、会社が状況を研究し、そのサポートを継続してい これは職長を困惑させたが、彼らの懸念を減らすために彼らを導いた。

組織がどのように学ぶか

このケースを使用して、組織の学習のビューを説明したいと思います。 しかし、まず、いくつかの定義と概念が順序付けられています。 組織学習は、エラーを検出して修正するプロセスです。 エラーは、私たちの目的のための知識や学習を阻害することを知っているの任意の機能です。 プロセスが組織が現在のポリシーを実行したり、目的を達成したりすることを可能にする場合、プロセスは単一ループ学習と呼ばれることがあります。 シングルループ学習は、それが暑すぎるか寒すぎるときに学習し、熱をオンまたはオフにするサーモスタットと比較することができます。 サーモスタットは、情報（部屋の温度）を受信し、是正措置を講じることができるため、このタスクを実行することができます。

サーモスタットが68度に設定すべきかどうかについて疑問を呈することができれば、エラーを検出するだけでなく、根本的な方針や目標、独自のプログラ したがって、それは二重ループ学習と呼ばれるかもしれません。 工場管理者やマーケティング担当者が製品Xを製造するためにエラーを検出して修正しようとしていたとき、それは単一ループ学習でした。 彼らは製品Xを製造すべきかどうかの質問に直面し始めたとき、彼らは今、根本的な組織の方針や目標を疑問視していたので、それは、ダブルループ学習

この組織では、他の多くの組織と同様に、人々を諭す規範が開発されていました：”会社の方針や目標、特に経営陣が興奮しているものに直面しないでくださ”したがって、製品Xの深刻な問題について真実を上方に伝えることは、会社の方針に直面することに加えて、組織の規範に違反するでしょう。 しかし、この規範に従うためには、”政策や目的に直面しないように指示する規範に公然と直面することはできません。「言い換えれば、最初の基準を維持するためには、エラーの隠蔽に関する多くの情報を偽装する必要があります。 だから我々は二重ループ学習を阻害する規範の中に埋め込まれた規範を持っています。

ダブルバインド

問題を複雑にするために、従業員が”エラーを隠す”という規範に従うと、”エラーを明らかにする”という別の規範に違反していることが知”彼らが選ぶどんな規範でも、彼らはトラブルに陥る危険があります。 彼らはエラーを非表示にした場合、エラーが発見された場合、彼らはトップによって処罰することができます。 彼らはエラーを明らかにした場合、彼らは迷彩と欺瞞のネットワーク全体を公開するリスクを実行します。 彼らが何をすべきかは、組織にはまだ逆効果であり、彼らの行動も個人的に忌まわしいかもしれないので、従業員は、二重のバインドでこのようにされています。

相反する目的に起因する緊張を軽減する一般的な方法の1つは、エラーの隠蔽、欺瞞、およびゲームを通常および組織の生活の一部として考え始めるこ 個人がこの状態に達した瞬間、彼らはまた、エラーを見る能力を失う可能性があります。 これは、エラー隠蔽の長年の慣行を発見した人（通常は部外者）によって不誠実かつ不道徳に行動したと非難されたときに、一部の従業員が真に驚いて傷つい

何が起こったのかに注意してください。 技術的な誤りのカモフラージュは、許容可能な人間のゲームと組織の規範を使用して個人によって行われます。 したがって、すべての重要な機器のエラーの隠蔽は、人間のゲームの存在を意味し、これらは順番にゲームを隠すためのゲームの存在を意味します。

それゆえ、組織がゲームや規範のためにそれを行うことができない場合、その楽器や政策の問題のために二重ループ学習を使用することができることはまれである。 その理由は、ゲームや規範は、人々が技術的または政策的な問題について知っていることを言うのを防ぐために行動するからです。 製品Xの問題を知っていた部下は、生き残るために誰もが尊敬して遊んだ組織の規範やゲームに違反していたので、直接そう言っていませんでした。

長期的な問題

これらの条件下で、二重ループ学習が発生した場合、(1)環境内の何らかの出来事（例えば、不況やより良い製品を生産する競争相手）によっ; または(3)組織を揺るがすために既存の経営陣によって作成された危機。

これらの選択肢は、いくつかの長距離問題を伴う。 第一に、変更は通常、その必要性が組織内のアラート個人またはグループによって実現された後に長くなります。 遅延は、彼らの覚醒と忠誠心が評価されていないことをこれらの人に教えています。 第二に、警戒していないか、関与していない人たちは、彼らの行動に強化されています。 彼らは十分に長く待って、彼らの評判をきれいに保つならば、他の誰かがいつか行動を起こすことを学びます。 第三に、危機と革命の下での変化は、組織に疲れています。 第四に、このような変化は、通常、最初の場所で二重ループ学習を阻害する要因を強化します。 したがって、組織の学習プロセスの観点からは、変化はないでしょう。

どのように組織が生き残る

これがすべて真実であれば、組織を効果的に保つのは何ですか？ 第一に、組織は単一ループ学習に非常に優れています。 第二に、ほとんどの民間および公的機関は二重ループ法で学ぶことができないため、コストは価格または税構造に組み込むことができます。 しかし、価格や増税には限界があり、この方法は経済的、政治的不安定に向かう道であるかもしれません。 第三に、多くの人々は、特に上位レベルで、組織の剛性と劣化のこれらのプロセスに対抗するために苦労しています。 結果は私達の社会のエグゼクティブが残業し、従業員が規則的な時間を働かせることである。 第四に、私が懸念しているプロセスは、先進的な産業社会において非常に強力になったばかりであり、無視することはできません。

このように、組織が物事を成し遂げる能力に対する人々の信念に関する継続的な全国調査は、国民の信頼が1960年代後半にピークに達し、それ以来悪化し 同時に、情報科学技術や経営ノウハウは高度化を続けています。

組織を管理する技術が高度化するにつれて、組織の効果が低下しているように見えるのはなぜですか？ その答えは、新しい洗練された技術の根底にある経営理論は、そもそも問題を生み出したものと同じであると私は信じています。 イラストとしてニューヨーク市を取る。 問題を抱えた財政状況に対処するために、すべてのタイプの新しい経営委員会と新しい指導者が導入されました。 彼らは多くの単一ループエラーを修正していますが、新聞のアカウントから判断できれば、二重ループの質問に直面するのははるかに困難です。 新聞は、例えば、彼らが約束された後、地方自治体のサービス予算の削減がほぼ一年行われていなかったいくつかの例を引用しています。 または、労働組合がレイオフを防ぐためにメンバーのために昇給を見送って喜んでいるなら、彼らは最初の場所で問題につながった彼らの思考の誤りを調

リンゼイ政権の間、私は何人かの都市のトップ金融関係者と話をしました。 金融は私の分野ではありませんが、予算でプレイされているゲームを見て、可能性のある危険性のいくつかを特定することは困難ではありませんでした。 私はいくつかの質問を提起したとき、彼らは私が大都市の行政と政治を理解していないと答えました。 彼らは誰も大都市を破産させないと主張した。 二重ループ学習は、これらの当局者が、彼らが逆効果であることを知っている金融ゲームをする彼らの意欲を調べ、変更するときにだけ起こり、彼らが支配

実は、このような考え方は、私たちの社会のあらゆる部分で起こっています。 医師や弁護士は、医療や法律サービスが（特に貧しい人々にとって）不十分であり、状況を改善するための圧力が高まっていることを知っています。

いつか私たちの新聞でさえ、自治の低下に苦しむかもしれません。 私は大手新聞の研究で見つけたもののためにこれを予測しています。 トップエグゼクティブは、彼らがホワイトハウスと州と市政府に存在すべきであると主張した条件を自分の組織内で作成することに無力感を感じ1そして、これらの政府機関の既存の気候が腐敗と歪みにつながる可能性があるのと同じように、私は新聞で同じことが真実であることを発見し なぜ私たちの国は、真実が提供されるならば、彼ら自身が必要であると主張する環境を作り出すことができないときに、新聞の経営者を守るべきですか？

皮肉なことに最終的な結果も逆効果になります。 社会は、組織や職業を監視するための機関を作成します。 しかし、外部の機関が組織に魅了されることなく、学習プロセスの質を監視することは不可能ではないにしても困難です。 組織内の人々がこれらのプロセスを自分の上司から隠すことができれば、外部の機関はどのようにそれらを発見するのでしょうか？ なぜダブルループ学習は非常にまれですか？ この質問をすることは、病気がなぜ流行しているのかを尋ねるようなものです。 徹底的な答えは、それが手に負えないように見えるように複雑な相互接続された要因のネットワークを生成します。 私は、しかし、我々は問題がもはや解決可能ではない点に達しているとは思いません。

阻害要因

Donald Schonと私は、組織における二重ループ学習を阻害するより重要な要因のいくつかを特定したと信じている研究を行ってきました。2これらの知見を説明するためには、まずいくつかの概念を紹介する必要があります。

モデルI仮定

人々は彼らが彼らの行動を計画し、実行するために使用する理論を持っています。 “実行するために人々をやる気にさせたい場合は、それらをよく支払い、密接に彼らの生産を検査する”行動のための多くの幹部の理論に含まれている提

しかし、我々は、彼らが明示的に支持する理論を使用していないことを認識している人はほとんどおらず、彼らが使用している理論を認識している人はほ 人々が彼らが使用する命題に気づいていない場合、彼らは本当に自己是正ではない私的な仮定を自分自身で設計しているように見えます。 したがって、彼らは彼ら自身の理論の囚人です。

この発見が疑わしいと思われる場合は、私が初期の結果について疑問を抱いていたことを保証しましょう。 しかし、私たちが人々が使用しているのを見た仮定のモデルを開発し始めると、モデルI（展示I参照）と呼ばれ、作品は所定の位置に落ち始めました。

Exhibit I Theories of action注：Exhibit iはChris ArgyrisとDonald Schonから取ったもので、Theory in Practice（San Francisco：Jossey-Bass、1974。)

ほとんどの人が行動を設計し実行するために使用する理論の妥当性は、人々が保持する価値を達成するための有効性によってテストされます。 Schonと私は、モデルIの仮定によって動作する人々が常に満足するように努力し、それが彼らの行動を支配するように見える四つの基本的な値を特定し 彼らは、（1）自分自身を見つける状況の目的を自分の言葉で定義し、（2）勝つために、（3）自分自身と他人の感情を抑制し、（4）知的を強調し、問題の感情的な側面

これらの支配変数を満たすために、人々は、その位置を獲得するために位置を提唱し、同時に他の人を制御し、実行されるタスクを制御し、密かに人々にどの

読者は今、なぜモデルIの行動理論を修正するのが難しいのかを見始めることができます。 第一に、俳優は、彼らの理論内の矛盾や、彼らが支持するものと実際に使用するものとの間の違和感の対立を招かない。 そうすることは、他の誰かがコントロールを得ることができるか、他の誰かが勝つことができる可能性を可能にし、否定的な感情が喚起されるかもしれ

俳優を観察する人々は、通常、彼または彼女の矛盾や違和感を見て反応します。 しかし、彼らはしばしば同じ行動理論を保持しているので、彼らは俳優を怒らせ、鈍感で無表情であると見られないように、何も言わない。

実用的な例

これらの支配変数と行動戦略は深く根ざしています。 私は、大手持株会社の15人のライン役員（主に部門の社長）と、これらの部門の8人の財務役員に加えて、本社の財務役員と会社全体の頭でセミナーをリードしていました。 議論の中で、財務情報システムを備えた財務タイプが最高経営責任者との力を増しているように見えることを、line役員が真剣に懸念していること この懸念を感じ、それを自然な防御と解釈した財政の人々は、彼らがそれについて何かをすることができることを望んでいました。

どちらのグループも問題を修正したいと思っていたので、私は行と財務担当者にそれぞれ短いケースを書くように頼んだ。 ページの右側には、彼らは彼らの金融やラインのカウンターパートとの問題を議論について行くだろうか、シナリオ形式で、書くことでした。 左側には、彼らが考えたり、状況について感じたが、おそらく通信しないだろう何かを書くことでした。 私はその後、両側の調査結果を要約し、両方のグループにこれらを提示しました。

いくつかの興味深いパターンは、ケースの分析から浮上しました。 すべての23のケースでは、シナリオは、問題の皮膚表面の側面を主に扱った。 例えば、ライン役員は、非常に多くのフォームに記入することに関連する不満、十分に迅速に財務結果を得ることができないこと、そしてまだ彼らが必要としなかった情報をロードされていることに焦点を当てました—確かにオーバーロードされています。 一方、財務担当者は、銀行が情報を要求したため、フォームが複雑であると述べた、または、レポートが十分に速く出てこなかった場合、彼らはそれらをスピードアップしようとするだろう。

どちらのグループでも、議論されていない思考と感情の欄の情報が問題の中心でした。 たとえば、”ここで再び走り回ってくる”、”なぜ彼らはこの場所を制御したいと言わないのですか？”または”彼は彼の主任に印象づけるためにレポートを要求する。”

さらに、各グループのメンバーは、彼らが情報を源泉徴収し、感情を隠蔽していることを知っていました。 彼らはまた、他の人が同じことをしていたと推測しました。 しかし、それぞれの側が不完全または歪んだと考えた情報は、議論のためにアップしていませんでした。 人々はこれらの問題を議論することができなかった場合、彼らはまだそれらを解決しなければならなかったので、彼らは他の人の見解について推論 彼らは間接的に推論をテストすることができ、アイデアをどのようにテストしたかを議論することができませんでした。

一次阻害ループ

先ほど述べた例は、二重ループ問題を解決しようとするときに人々が作成する条件の一つを示しています。 すべての当事者達は、潜在的に自分達自身、又は他の者達に脅迫されていた情報を差し控え、隠蔽工作自体の行為は、討議の対象になりませんでした。

したがって、各グループの人々は、他の人から受け取った情報の多くを、一貫性がなく、曖昧で、あいまいであると見なす可能性が非常に高かった。 これらの条件下でのエラーの検出と修正は、非常に低い可能性があります。 問題を複合化するために、矛盾、曖昧さ、あいまいさ自体の性質は議論できません。 従ってフィードバックループは二重ループ学習の禁止の第一次役割を担う作成される。

Schonと私は、あらゆる教育レベルの幹部、政府指導者、労働組合関係者、弁護士、建築家、医療専門家、大臣、教育者から約3,000件のこのような事件を収集しました。 したがって、私が話しているのは、経営者だけの特徴ではありません。 ところで、これらの調査結果は資本主義国に限定されていません。 利用可能なデータは、社会主義国の人々もモデルIを使用していることを示しています。

私は、人々が行動のための理論であると考えるものに従って行動しないと単純に主張しているわけではありません。 それは特に新しい発見ではないでしょう。 私は、人々が自分の行動を設計し、管理するために使用する理論を支持していると言っていますが、そのうちの彼らは気づいていません。 人々が単に自分の理論と一貫して行動しなかった場合、是正措置は行動を変えることであるということになるかもしれません。 6人の社長の研究では、行動を変えようとするだけでは不十分であり、実際には一時的で表面的な行動につながる可能性があることがわかりました。3

例えば、過度に支配する大統領は、状況を一方的に制御し、勝利のチャンスを最大化するなど、彼の行動を支配するモデルIの値を変更することなく、支配していないことを学ぶかもしれない。 このような状況の下で、大統領は部下を一人にさせることによって、”彼らに頭を与えることによって、支配下になるかもしれません。”しかし、困難が発生した場合、彼は再び彼の私的な仮定に従って行動し、一方的な支配を取り戻すために努力するでしょう。

彼の部下は、元の制御の削減はおそらく戦術に過ぎなかったと結論づけるでしょう。 言い換えれば、ストレスの下では、その下の仮定が変更されていないため、大統領の古いリーダーシップスタイルが再浮上します。

個人的な仮定を変えることは、人々がこれらの内部マップを認識するのを助けることを含む; 彼らの現在の仮定は、彼らが効果的である必要がある学習の非常に種類のためにどのように逆効果であるかを確認するためにそれらを助ける(例えば、これらのビューの他の人による質問と自分の意見の明確な擁護を組み合わせる方法);逆効果の結果を大幅に削減する新しい仮定をそれらに提供する;古い仮定から新しい仮定に移動する方法をそれらに示す;そして、彼らに仕事の設定で新しい行動を実装するために必要なスキルを教える。

これは人間の行動を変えるための過度に合理的なアプローチのように見えるかもしれません。 実際のセミナーでの私の経験は全く逆です。 全体の人間の感情的、知的な側面が関与するようになります。 私は人々が彼らの行動を設計するためにモデルIの仮定を使用して作成する世界の種類についての詳細を言った後、私はこの点に戻ります。

二次阻害ループ

これまで見てきたように、人々は一次阻害ループを保護するためにループを作成するので、学習を阻害するループ内にループがネストされてい モデルIは彼らの弱さに人々を盲目にする。 例えば、六人の社長は、彼らが彼らの仮定を疑問視し、新鮮な理解に突破することができなかったかを実現することができませんでした。 彼らは、実際には同じトラックを走り回っていたときに、彼らが学ぶことができるという錯覚の下にありました。

A大統領は、次期大統領候補と見ていたZ副大統領があまりにも従順で、十分なイニシアチブを示さなかったとグループに語った。 大統領は慎重にaに質問し、すぐにAがZの行動の原因である可能性があるという証拠を作り出しました。 Aは驚いて、意識の彼自身の欠如についてirkedたが、彼は彼が得た助けに満足していました。 彼は副社長を解雇し、彼に多くの呼吸スペースを与えるために、実際には、”だった新しい診断に基づいて解決策を発明しました。”

彼の同僚は、解決策が単純化されていることを確認するためにAを助けることができました。 ある人が言ったように、”私がZで、あなたが突然私を一人にさせて変わったなら、あなたは私をあきらめていたのだろうかと思うでしょう。”Aは、再び驚いてirked、それにもかかわらず学んだ。 次に、彼は彼と他の人が最終的に設計した解決策を試し、彼の仲間はZとして行動しました。 すべての場合において、彼が生産したものは、彼と彼らが発明したものではありませんでした。

この話のポイントは、Aが正直に彼が正しいことをしていると思ったことです。 彼が学んだことは、彼が発見し、発明し、二重ループの解決策を生み出すスキルを持っていなかったこと、そして彼はこの事実を知らなかったことでした。

何が起こるかというと、人々はお互いに不完全で歪んだフィードバックを提供し、それぞれがこれが事実であることを知っており、それぞれが他の人が知っていることを知っており、それぞれがこのゲームは通常議論できないことを知っているということです。 したがって、二次的な抑制を作成するのに役立つ要因の第二のセットは、人々がお互いを混乱させないために遊ぶゲームです。 これらのゲームは複雑になり、組織全体に迅速に広がる可能性があります。

例えば、R&Dの人々は、約束された期限を満たすことができず、少なくとも最先端を強化したことを経営陣に保証します。 その後、そのような他の部門の庭に死んだ猫を投げる”などの予算のゲームがあります。”注意を得るために、希少な財源の多くを得るために危機を開始するゲームもあります。

これらの要因はお互いを強化する傾向があります。 最終的には、個人や組織の学習を阻害するタイトなシステムを形成します。 私はこれをモデル0-1（別紙IIを参照）学習システムと呼び、私が研究した組織のほとんどで、プライベートとパブリックの両方、製品指向またはサービス指向

展示ⅱモデル0-1: 誤りの検出と訂正を阻害する学習システム

その結果、人々はどのように行動しなければならないかについての限られたマップを持つように教

学習システムの変更

モデル0-1学習システムを変更するには、少なくとも二つの異なる方法があるようです。 最初は、ワークショップやセミナーの使用です。 戦略は、人々のグループを取得することです(通常は離れてオフィスから)座って、お互いに水平になります. セッションは、グループダイナミクスと問題解決の専門家によって管理されます。 大統領は祝福を与え、真実を話すならば誰も傷つけないことを人々に保証します。 うまく設計されたセッションでは、部下が社長を信じているところで、結果は奨励されています。 問題は表面に来、論議されて得る。 さらに，解決策を考案し，実装のスケジュールを定義した。

しかし、私はこれらのワークショップ（私が設計を手伝ったものを含む）のいずれかを知りません。 一ヶ月ほど家に戻った後、精神は衰えているようです。 また、誰かが危険なことを言おうとすると、通常、”私たちの会議の精神で…”というコメントが付随しています。

これらのワークショップが長続きしない影響をほとんど与えない理由は、そもそも問題を生み出したり、発生させたりした組織学習システムに直接対処していないからです。 これらの学習システムを変更するための最初の要件は、人々がモデルIとは異なる内部仮定を開発しなければならないということです。

モデルIIの根底にある目的は、人々が有効な情報を生み出し、情報に基づいた選択を行い、それらの選択に対する内部コミットメントを開発するのを助 これらの価値に埋め込まれているのは、（二重ループ学習のための）力は、信頼できる情報を持っていること、有能であること、個人的な責任を負うこと、およ例えば、その支配的な価値観は、他の人が見るように目的を達成したり、すべての人に支配を与えたり、問題解決を犠牲にして知的を強調し、感情的側面を強調したりすることではありません。

この区別が真剣に取られていなかったため、私たちの社会では重大な誤解が生じています。 モデルIはアイデアや合理性を強調しすぎているため、経営教育の多くは、他の極端に行き、アイデアを抑制する点までも感情の表現を強調しています。 この二極化は効果がないだけでなく、感情には意味があり、意味は知的現象であるという点を見逃しています。 意味に焦点を当てることなく、感情が有効であるか生産的であるかを確認することはできません。

誤った強調のもう一つの例は、組織への従業員の参加、コミュニティへの市民の参加、学校への学生の参加への最近のプッシュです。 アイデアは、これらのグループに意思決定プロセスにおいてより多くの力を与えることでした。 学生や従業員が意思決定プロセスの有効性を高めることができると想定されていました。 この政策は、そのような参加がおそらくモデルIの仮定を持つ人々の数を増加させ、さらに複雑な学習システムを作り出すという事実を見落としてい

学生と労働者が真に異なる見解を持っていれば、彼らも経営者も効果的に対処することはありません。 私たちは今、参加は問題を効果的に解決するための能力に関連しているべきであることを認識するようになってきており、そのような能力は、人々が上

モデルIIを使用した主な結果は、アドボカシーのスキルと、提唱されているものの探求と対立を奨励するスキルを組み合わせる能力です。 例えば、私が働いていた大統領は、明確にしたり、問い合わせを招待したりすることはほとんど困難ではありませんでしたが、最初は両者を組み合わせることはほとんど不可能であることがわかりました。 さらに、彼らは、彼らが両者を組み合わせた場合、部下は彼らを信じないだろうと予測し、彼らは擁護に焦点を当て、問い合わせを無視するだろうと予測した。 予測は正しいことが判明しました。

権力のジレンマ

ジレンマやパラドックスを無視したり抑制したりするために分極する素因は、二重ループ問題に対処しようとする指導者にとっ 最近まで、経営陣が解決すべき他の多くの問題を抱えていたため、ジレンマに対処できないことは重要ではありませんでした。 ポイントは、システムが古く、より成功しているほど、その参加者がシステムの初期開発中に脇に追いやられてきたジレンマやパラドックスに対処していることに気付く可能性が高いということです。

“権力のジレンマ”は、将来のすべての指導者にとって重要な問題を表しています。 (1)強くなりながらジレンマの存在を認める方法、(2)公然と行動する方法、まだ制御していない方法、(3)自分の意見の対立を提唱し、まだ奨励する方法、(4); そして(7)そのような様式と快適でないときリーダーシップ様式を変える試みのための信頼性を得る方法。

最後に、モデルIIは信頼とリスクテイクの構築に加え、自己封止プロセスを減らすことができるように公的にテスト可能であるような方法で職

前述したように、人々はモデルIIに従って実行できないことに気づかない傾向があるため、モデルIからモデルIIに移行することは容易ではありません。 この事実に気づくことは変更のための基礎がそれのための必要を理解し、信じることであることを常に教えられた特に以来それらに失望しがちで しかし、大統領が知ったように、モデルIIを理解し、信じることは、彼らがモデルIIの行動を生み出すことができることを保証しませんでした。

もう一つの不満な側面は、大統領セミナーで実証されました。 参加者はすぐに、自分自身とお互いがモデルIIに向かって動くのを助けようとしている間に、彼らが成功する可能性は非常に低い学習システムを作 だから、モデルIIに向かって移動するためには、大統領は、彼らが作成したばかりの学習システムを検討し、それを変更し始める必要がありました。

前進する

新しい学習システムでは、人々は対立を招くような方法で自分の意見を主張し、挑戦できるように位置を述べ、テストは公に行われます。 グループとグループ間の防御は、彼らが発生したときに対処されるでしょう。 このような情報をカモフラージュなどのゲームは、彼らが関連していたときに議論されます。

重点は二重ループ学習にあり、それは根底にある仮定、規範、目標が対立に開放されることを意味する。 また、組織がその目的と方針として公然と支持していたことと、その方針と実践が実際に何であったかとの間の違和感もまた挑戦される可能性があ

しかし、基礎となる仮定と支配変数は、それらを測定するための別のセットなしでは効果的に疑問視することはできません。 言い換えれば、二重ループ学習は常に比較のためのアイデアの反対を必要とします。

これらの新しい学習システムが定着するにつれて、一次ループと二次ループに加えて、学習を阻害する組織的なゲームを減少させる傾向があります。 これは、順番に、ダブルループ学習で成功した経験の量を増やす必要があります。 人々はそれから彼らの構成が取ることができる変更の質そして大きさについての彼らの抱負を上げる。

システムの影響

読者は、これが一番下の行にどのような違いをもたらすかを尋ねるかもしれません。 私はそれが違いを生むことができることを示しますが、最初に私は一番下の行は、ダブルループ学習の重要性を評価するために使用するのに十分な 例えば、会社の利益が何であるかを尋ねるだけでは不十分です。 より厳しい質問は、会社が利益を上げ続けることができるかどうかです。 また、消費主義や企業責任の高まりを見てきたように、経営トップがより広い利益観を取らなければ、部外者が企業にそうすることを要求する法律が可決されるだろう。

私が作る二つ目のコメントは、二重ループ学習に関する研究はまだ始まったばかりであるということです。 私の知る限りでは、六人の大統領との実験はどこでもその種の最初のものです。 また、モデルIIを超えた本格的なモデルを持つ組織はないようですが、これらの新しい学習システムをどのように定着させ、成長させることができるかを確認するためには、これらの新しい学習システムを移植しなければなりません。 組織内のダブルループ学習のための最良かつ最も厳しい評価期間は、三から五年です。

私は、経営陣がそのような裁判のための時間を持っていないと主張することは、二つの理由で間違っていると信じています。 まず、私は本当の選択があるとは信じていません。 組織が二重ループ学習者にならなければ（革命と危機なしで）、彼らは引き継がれます。 それは、引き継ぐ組織にかかわらず、それも二重ループの学習者ではないため、災害につながります。 第二の理由は、移行は、組織がそれがやっていることを停止することを必要としないということです。 二重ループ学習のための容量は単一のループ学習を禁じません;実際、それは通常それを助けます。 従って組織は学習でより有効になるように努力によって有効性の現在のレベルを脅さない。

私は4年間、6人の大統領が組織に新しいアイデアを導入しようとしているのを追ってきた。 彼らの仕事は困難であり、彼らは多くのエラーを犯しました。 しかし、エラーを隠すのではなく、彼らは彼らから学んでいます。 これは、順番に、ちょうど新しい概念を認識し始めている副大統領のための現実的なモデルを提供します。

ある会社では、副社長が社長に、何年もある部門を閉鎖すべきだと思っていたが、その部門が社長のペットの関心であると感じたため、信念を隠すために決算を発表した。 この状況が表面化すると、部門を閉鎖するための行動が取られました。

最近の不況の間、同じ役員グループは、彼らが何をしているのかをお互いに隠すことなく、記録的な時間に20％の経費予算を削減することができました。 他のグループの庭で死んだ猫を政治的に投げたり投げたりするゲームは減少しました。 さらに、彼らはすべて新しい予算を監視することに大幅にコミットしていたので、実装ははるかに効果的でした。

別の会社では、最高経営責任者は、彼が始めた会社を、彼よりも経営的に指向された新しい社長に引き渡すことにしました。 副社長は、創業者が新社長が本当に会社を管理することを許可するならば、それは良い考えであることに同意しました。 彼がビジネスを意味していることを彼らに納得させるために、会長はほぼ完全に撤退した。

一年後、新大統領が失敗したことが明らかになった。 最終的には、経営陣と銀行の主張で、会長は会社に再参入し、社長を交代させなければならなかった。 銀行と理事会のメンバーのいくつかは、切り替えが突然であり、副大統領の事前の知識がないことを強く推奨しました。

会長は代わりに関係者と協力して問題に対処することを決めた。 彼は大統領に移行の過程に参加したいかどうか尋ねた。 大統領は副大統領とのセッションを一つだけ持ちたいと思っていたが、その後彼は去った。

会長は副会長といくつかのセッションを開催し、組織に最小限の破壊的な影響を与えるために移行を計画した。 その結果、生産とマーケティングの誤りが迅速に修正され、同社は予想よりもはるかに早く健全な財務状況に戻った。 同様に重要なのは、会長にとって、事件全体がはるかに凝集したトップマネジメントチームを開発する機会を提供したということでした。

最後に、大統領は人間として、そして指導者として重要な変化を示しました。 彼らは皆、彼らが内部で”縛られていない”と報告し、彼らが信じていたことを主張することができたと報告しましたが、まだ照会を招待しています。 彼らはすべて、権力のジレンマにもっと効果的に対処し始めていました。

二重ループ学習が可能な組織を作ることは容易ではありませんが、それを行うことができます。 最小限の意識でも、結果は奨励されています。 ダブルループ学習を生成するための最良の方法は、トップがそれを行うことであるため、最高経営責任者と彼の直属の部下は、成功への鍵です。

1. クリス-アーギリス（Chris Argyris,Behind the Front Page）（サンフランシスコ：Jossey-Bass、1974年）。

2. Chris ArgyrisとDonald Schon、組織学習（読書、ミサ。：アディソン-ウェスリー、出版される）。

3. 私の本、増加するリーダーシップの有効性(ニューヨーク:Wiley-Interscience、1976年)を見なさい。