미래에 베팅:우발 계약의 미덕

텔레비전 제작 회사는 최근 인기있는 시트콤의 신디케이션 권리를 미국 3 대 방송 시장 중 하나의 독립 방송국에 판매하려고했습니다. 양 당사자는 거래를 성사 열망했다,그러나 그들은 프로그램의 등급에 대해 매우 다른 기대를 가지고 있었다. 프로듀서는 시트콤이 이른 저녁 시간대에 관객 중 적어도 9%의 점유율을 차지할 것이라고 확신했습니다. 방송국은 쇼가 7%이상의 점유율을 차지하지 않을 것이라고 느꼈다. 각 공유 포인트는 광고 수익에 약$1 백만 가치가 있었기 때문에,기대의 차이는 쇼에 대한 권리 가치가 무엇인지에 대해 매우 다른 아이디어로 번역. 많은 열띤 논쟁 끝에 협상이 중단되었습니다. 생산자는 시장을 몰수했고 텔레비전 방송국은 일정을 채우기 위해 덜 매력적인 프로그램을 구입했습니다.

생산자와 방송국간에 벌어지는 협상 동력은 사업에서 자주 발생한다. 공동의 이익을 가진 두 당사자는 미래에 대해 서로 다른 기대를 가지고 있기 때문에 판매,합병,기술 이전에 대한 합의에 도달하지 못합니다. 그들은 둘 다 자신의 예측에 너무 확신하거나 상대방의 예측에 대해 의심 스럽기 때문에 타협을 거부합니다. 협상이 진행됨에 따라 의견의 차이가 토론을 지배하게되고 공통 관심사는 시야에서 물러납니다.

그런 난로는 돌파하기 어렵다. 다행히도,하지만,그들은 종종 피할 수 있습니다 모두 우발 계약 이라는 계약의 간단 하지만 자주 간과 유형을 사용 하 여. 우발 계약 조건은 문제의 불확실한 사건(우발 사고)이 실제로 발생할 때까지 확정되지 않습니다. 예를 들어 텔레비전 프로듀서와 방송국이 우발 계약을 사용했다면 계약 체결 시점에 프로그램 라이센스 비용이 정해지지 않았을 것입니다. 대신,그것은 프로그램의 실제 등급에 따라 달라질 것입니다. 우발 계약으로,미래 사건에 관하여 의견의 다름은 다리를 놓을 필요없다;그들은 계약의 중핵이 된다. 회사는 미래에 대해 논쟁하기보다는 미래에 내기를 걸었습니다.

일부 비즈니스 영역(예:우발 계약)에서는 보상이 일반적입니다. 최고 경영자가 그녀의 회사의 주가에 그녀의 급여를 묶어 동의 할 때,그녀는 우발 계약을 체결합니다. 배우가 낮은 선행 지불에 대한 대가로 영화에서 포인트를 취할 때,그는 우발적 인 계약에 동의하고 있습니다. 그러나 많은 비즈니스 협상에서 우발적 인 계약은 무시되거나 거부됩니다. 왜? 세 가지 이유가 있습니다. 첫째,많은 협상가들은 우발 계약을 사용할 가능성을 모르고 있습니다. 둘째,우발 계약은 종종 도박의 한 형태로 간주됩니다. 셋째,대부분의 회사는 그러한 계약의 수립에 대해 체계적인 사고 방식이 부족합니다. 이 문서에서 우리의 목표는 이러한 계약은 비즈니스 협상의 많은 종류의 적절하고 유익한 모두 것을 보여주는,우발 계약의 관리자의 인식을 제고하는 것입니다.

차이를 가치로 전환

차이점이 항상 협상에서 논쟁의 원천이라고 가정하여 당사자들이 합의에 도달 할 수있는 능력을 제한했습니다. 그러나 최근 몇 년 동안 협상 학자들은 차이가 종종 건설적이라는 것을 보여주었습니다. 그들은 상호 이익이되는 계약의 길을 열어 줄 수있는 트레이드 오프의 기초를 제공합니다. 그러나 차이가 양 당사자에게 매우 중요한 불확실한 미래 사건과 관련이있을 때,트레이드 오프는 매우 어려워집니다. 차이를 양 당사자에게 잠재적 인 이익을 제공하는 내기의 기초로 삼음으로써 우발적 인 계약은 협상가가 길고 비용이 많이 들고 종종 쓸데없는 논쟁을 피할 수있게합니다. 협상가들은 투기 적 불일치가 아니라 실제 상호 이익에 집중할 수 있습니다.

우발 계약이 세기의 가장 유명한(그리고 무익한)반독점 사건 중 하나의 과정을 어떻게 변화 시켰는지 생각해보십시오. 1969 년 미국 법무부는 독점적 행동을 주장하면서 아이비엠에 대해 소송을 제기했다. 10 년 이상 후,이 사건은 여전히 소송에서 수렁에 빠져 있었다. 약 6 천 5 백만 페이지의 문서가 생산되었으며 각 측은 수백만 달러의 법적 비용을 지출했습니다. 법무부는 마침내 1982 년에 이 사건을 삭제했는데,당시 아이비엠의 지배적인 컴퓨터 시장 점유율이 급속히 침식되고 있다는 것이 분명했다.

사건의 13 년 동안,아이비엠과 법무부는 본질적으로 기대의 차이에 대해 논쟁하고 있었다. 수익성있는 컴퓨터 시장에서의 경쟁이 증가함에 따라 시장 점유율이 향후 몇 년 동안 감소 할 것이라고 가정했습니다. 법무부는 아이비엠이 독점기업으로서 예측 가능한 미래에 지배적인 시장 점유율을 보유할 것이라고 가정했다. 어느 쪽도 다른 견해가 유효하다고 생각하지 않았기 때문에,어느 쪽도 타협하지 않을 것입니다.

우발 계약은 이 분쟁을 해결하는 효율적이고 합리적인 방법이었을 것이다. 예를 들어,아이비엠과 정부는 1975 년까지 여전히 시장의 70%(1969 년 점유율)를 유지한다면 일부 벌금을 지불하고 특정 사업을 매각할 것이라는 데 동의했을 것이다. 그러나 시장 점유율이 50%이하로 떨어지면 정부는 독점 금지 조치를 취하지 않을 것입니다. 점유율이 50%에서 70%사이 어딘가에 떨어지면 또 다른 비상 계획이 실행될 것입니다.

그런 계약을 맺는 것은 쉽지 않았을 것이다. 결국,실현 가능한 순열의 무한한 수가 있었고,많은 세부 사항들이 망치질되었을 것입니다. 그러나 그것은 훨씬 더 합리적이었을 것입니다—그리고 훨씬 더 싸게—양측 변호사들이 수년 동안 동의서를 제출하고,증언을 받고,문서를 검토하는 것보다 우발적 인 계약을 구성하는 방법에 대해 논쟁하는 데 몇 주를 바치도록했습니다. 우리는 비슷한 과정이 마이크로 소프트와 미국 정부 사이의 분쟁에서 촬영되었을 수 있음을,괄호로 제안 할 것입니다.

우발 계약이 차이에서 가치를 창출 할 수있는 방법의 또 다른 예를 들어,권위있는 경영 컨설팅 회사가 최근에 직면 한 곤경을 고려하십시오. 큰 대기업 고군분투 부문 돌아서 수 있도록 회사를 고용 했다. 분석을 완료 한 후 컨설팅은 부서의 문제가 해결 될 수 있다고 확신하고 상세한 처리 계획을 수립했습니다. 바로 그 시점에서,클라이언트는 부서에 대한$100 만 제안을 받았다-이 부문의 기존 문제를 감안할 때 매우 매력적 보았다 제안. 컨설팅 회사는 고객이 권장 처리 계획을 따르는 경우 2 년 이내에 약 2 억 달러에 판매 될 수 있다고 격렬하게 주장했다. 그러나 컨설팅 회사가 진짜로 원한 무엇을 뚱뚱한 요금의 또 다른 2 년,회의론에 장미빛 투상을 전망한 이던 조금 수상한보다는 더 많은 것 클라이언트. 그것은 부서의 가치가 몇 백만 달러 이상 올라갈 것이라고 믿지 않았습니다—추가 컨설팅 수수료로 상쇄되었을 금액-그리고 테이블에 대한 제안을 받아 들였습니다.

컨설팅 회사는 우발 계약을 제안했다면 더 운이 좋았을 것입니다. 그것은,예를 들어,클라이언트가 2 년 만에 부서를 판매 할 때받은$100 만 이상의 금액의 컨설팅 25%를 지불하기로 합의하면 그 일에 대한 수수료를 부과하지 제안 할 수있다. 그런 계획안은 고문이 그들의 선회 계획안에 신뢰가 있고 선의로 교섭하고 있었다 고 아마 클라이언트를 납득시켰을텐데,따라서 계약에 중요한 장애를 제거한것은. 컨설팅 회사는 파트너 중 한 명이 나중에 말했듯이”우리는 그런 일을하지 않기 때문에 그러한 제안을 고려하지 않았습니다.”그러나 회사가 그 조언이 건전하다는 것을 알았다면,우발 계약—자체와 고객 모두를 위해-상당한 액수의 돈을 벌었을 것입니다.

기업은 가격과 금리에서 시장 점유율 및 경쟁 업체의 움직임에 이르기까지 다양한 종류의 미래 사건에 대해 매우 다른 결론을 내릴 수 있습니다. 이러한 차이가있을 때마다,양측이 자신의 최선의 이익에 있다고 생각 우발 계약을 정교하게 할 수있는 기회가있다.

바이 패스 편견

협상가들은 자신의 입장과 결정을 왜곡시킬 수있는 다양한 편견의 대상이된다는 것은 잘 알려져 있습니다. 많은 기업들이 이러한 편견을 근절하거나 적어도 완화하려고 훈련에 큰 투자를합니다. 그러나 그들의 성격 상 편견은 근절하기가 어렵습니다-그들은 인간의 마음이 작동하는 방식에 내재되어 있습니다. 우발 계약은 바이어스 문제를 해결하는 다른 접근 방식을 제공합니다. 각 측의 편견에 베팅 할 수있게함으로써 계약은 편견을 경합의 원천으로 제거하고 궁극적으로는 편견을 완전히 취소하는 효과가 있습니다.

예를 들어 협상가에게 영향을 미치는 가장 일반적인 편견 중 하나 인 과신을 고려하십시오. 개인과 마찬가지로 기업은 자신의 능력에 비합리적인 자신감을 갖는 경향이 있으며 결과적으로 긍정적 인 결과를 얻을 가능성을 과대 평가하는 경향이 있습니다. 우발 계약에서 각 측은 과신 한 가정을 미래에 대한 내기로 변환합니다. 베팅의 결과는 두 극단적 인 위치 사이에 떨어지는 경향이 있으며,어느 한 당사자가 확고하게 유지 된 편견을 희생 할 필요없이 합리적인 결과를 만듭니다.

이 어떻게 작동하는지 보려면,두 회사,미국에 본사를 둔 유럽과 다른 하나는,서로의 제품을 시장에 합작 투자의 설립을 논의하고 있다고 상상한다. 미국 회사는 첫 해에 5 천만 달러의 유럽 제품을 판매 할 수있을 것이라고 확신하지만 유럽 회사는 그 추정치가 너무 낙관적이라고 생각합니다. 마찬가지로,미국. 회사는 미국 제품의$50 백만을 판매할 유럽 상사의 예측의 회의적이다. 다른 예측에 대해 논쟁하기보다는 당사자들은 벤처 기업의 소유권 비율이 실제 1 년차 판매에 달려있는 우발적 인 계약을 맺음으로써 서로의 신뢰(또는 과신)를 활용할 수 있습니다. 둘 다 자신의 목표를 명중하는 경우-또는 모두 같은 양을 그리워하는 경우-그들은 각각 자신의 절반 벤처거야. 그러나 한 쪽이 다른 쪽보다 더 많은 목표를 놓치면 파트너에게 형평성을 상실하게됩니다. 보상은,다른 말로,실제 성능을 기반으로,하지 편향된 예측에. 그리고 각 측은 판매가 합리적 일 것으로 예상한다고 믿기 때문에 둘 다 우발 계약을 매력적인 것으로 볼 것입니다.

협상에서 흔히 볼 수 있는 또 다른 편견은 자기중심주의이며,이는 협상가들이 자신의 지위의 공정성에 대한 자기적 인식을 가질 때 발생한다. 여기에서도 우발적 인 계약은 긴장을 완화하고 합리적인 결과를 창출 할 수 있습니다. 두 개의 큰 기술 회사 인 테크노 스와 테크사우스를 상상해보십시오. 그들은 생산적인 협력의 역사를 가지고 있지만,그들은 지금 잠재적으로 수익성이 새로운 기술에 대한 특허권을 소유 한 사람을 통해 신랄한 분쟁에 종사하고 있습니다. 자기 중심적 편견은 각 회사가 자신의 위치가 공정하고 올바른 위치라고 믿게하여 어느 쪽이든 타협 할 가능성을 줄입니다.

이 같은 경우,사업에 모든 시간을 발생,종종 법정에서 종료,큰 비용으로 이어지는,긴 지연,엄청난 악의이다. 테크노스와 테크사우스에 대한 더 나은 전략은 증거를 검토하고 특허의 소유권에 대한 구속력있는 결정에 도달 할 독립적 인 중재인에 동의하는 것입니다. 중재는 중재인의 결정은 우발 역할을하는 우발 계약의 한 형태이다. 중재의 옵션을 제시,각 측의 자기 중심주의는 경우가 찬성 해결 될 것이라고 가정하는 리드. 중재는 법원 시스템에 많은 유사점을 가지고 있지만,그것은 비용과 소송의 지연을 피하면서 그 공정성 문제가 해결되었다고 생각하는 각 당사자를 할 수 있습니다.

우발 계약은 본질적으로 그들을 탐닉함으로써 편견에 반대합니다. 그들은 각각 한 당사자의 편견을 반영하는 두 가지 대조적 인 미래 시나리오를 수립합니다. 각 측은 그것의 대본이 밖으로 노는 것일ㄴ다는 것을 예상하기 때문에,각각에는 계약을 받아들이는 강한 동기유발이 있다. 사실상,우발 계약은 협상이 손상 한 느낌없이 유연하게 할 수 있습니다.

경기장의 평준화

많은 협상은 비대칭 정보를 특징으로한다:한쪽은 다른 쪽보다 더 많이 알고있다. 인수 회담에서,예를 들어,대상 회사는 일반적으로 잠재 구매자보다 비즈니스 및 가치에 대해 더 많이 알고 있습니다. 이 비대칭은 회사를 위해 너무 많이 입찰하거나,사기당하는 것을 두려워하여 좋은 거래에서 벗어날 확률을 높여 인수자를 불이익에 빠뜨립니다.

우발 계약은 경기장을 평준화하는 간단한 방법입니다. 의 예를 들어,가정 해 봅시다,그,빅(주)의 대표 이사.,작지만 성장하는 가족 소유 회사 인 리틀 코인을 구입하는 데 관심이 있습니다. 귀하의 번호 런처는 작은 공동 가능한 값의 범위와 함께 올라와있다.,하지만 당신은 그 진정한 가치를 모릅니다. 인수 실제 수익을 생성하지 않을 것을 보장 할 수 있습니다 하나–오히려 위험이 지나치게 입찰을 만드는 것보다 당신은 우발 계약을 공식화. 당신은 작은 공동 지불 제공.의 소유자 기준 금액,값의 예상 범위의 로우 엔드에서,다음 회사의 인수 후 성능 또는 중립 재무 분석가에 의해 인수 후 감사에 따라 추가 지불의 슬라이딩 스케일을 설정합니다. 우발 계약 판매 앞으로 갈 수 있습니다 하지만 회사를 실행 하 고 내부자의 관점에서—때까지,즉,정보 대칭 되고있다 책을 검사 하는 기회가 있을 때까지 최종 용어의 결정을 지연.

정보 비대칭은 일반적으로 기업 내에서도 존재합니다. 가상의 회사 엘 텍을 고려하십시오.1 엘텍의 오디오 사업부는 자석 사업부가 보다 효과적으로 상용화할 수 있는 자기 기술을 보유하고 있습니다. 고도로 분산 된 두 부서는 기술 이전 조건을 협상하는 과정에 있습니다. 시장에 대한 깊은 정보로 무장 한 자석 부문은,이 기술은$(14)만$(15)만 연간 이익을 얻을 것으로 기대하고있다. 이 기술에 매혹되었지만 자석 시장에 대한 정보가 부족한 오디오 부문은 이익 잠재력이 4 천만 달러 이상으로 훨씬 높다고 생각합니다. 자석 부문은 오디오 부문에 정보를 공개하지만,오디오의 관리자는 자신의 동료가 데이터를 왜곡 한 것으로 의심. 이 협상은 예측에 대한 긴 논쟁으로 이어지고 이전은 지연되어 회사 전체에 해를 끼칩니다.

엘텍은 사단이 결과에 베팅하도록 장려함으로써 분쟁을 피할 수 있었다. 오히려 자신의 이익 예측이 불합리한 것을 의심스러운 오디오 관리자를 설득하려고하는 것보다,자석 부문은 다음과 같은 키커로,이 기술에 대한 합리적인 금액을 지불 제공 한 수:오디오는$(25)만 달러 이상 적립 연간 이익의 절반 적립 될 것이다. 오디오 그룹이 자체 예측을 믿었다면 그 제안을 공정하게보고 받아 들일 것입니다. 우발 계약은 정보 비대칭의 장벽을 제거했을 것입니다.

사기 진단

정보의 비대칭성을 기업에 불편하게 만드는 것은 사기 가능성을 높이는 것이다. 실제로 속임수에 대한 두려움은 모든 종류의 비즈니스 계약에 큰 장애가 될 수 있습니다. 우발적 인 계약은 속임수를 밝히고 그 결과를 중화시키는 강력한 수단입니다.

해외 제조 업체에서 곧가 시즌에 대 한 스웨터의 대량 구매 계약 했다 주요 미국 의류 회사의 경우를 고려 하십시오. 이 계약은 제조업체가 운송 비용을 지불 할 책임이 있다고 규정했습니다. 계약이 체결 된 직후,미국 정부는 스웨터에 사용되는 직물에 대한 금지 조치를 발표했습니다. 구매자는 스웨터를 운반 할 예정인 화물선이 금수 조치 날짜 이전에 도착하지 않을 것이라고 매우 걱정했습니다. 제조업체는 그 부분에 대해 선적이 제 시간에 도착할 것이라고 주장했다.

납득되지 않은,구매자는 화물이 공기에 의해 전송 될 것을 제안—빠르지 만 훨씬 더 비싼 옵션을 선택합니다. 제조업체는 추가 비용을 지불하기를 거부하여 구매자가 두려워 할 것이 없다고 확신했습니다. 제조업체의 확고부동 한 자신감있는 선언에 대해 점점 더 의심스러워지면서 구매자는 우발적 인 계약을 제안했습니다. 제조자는 공기에 의하여 스웨터를 발송할 것입니다,따라서 금지 마감일의 앞에 그들의 도착을 지키기. 이 회사는 스웨터를 운반 할 예정인 선박의 진행 상황을 추적 할 것입니다. 선박이 마감일 전에 미국 항구에 도착한 경우 구매자는 전체 항공화물 비용을 지불합니다. 그것이 늦게 도착한 경우에,제조자는 비용을 지불할 것입니다.

제조업체가 선박의 도착 날짜를 정직하게 확신했다면 구매자의 제안이 매우 매력적이라는 것을 알았을 것입니다. 결국,내기를이기는 것은 운송 비용을 지불 할 계약 상 의무에서 벗어났을 것입니다. 그러나 제조업체는 신속하게 우발 계약을 거부,대신 공기에 의해 스웨터를 발송하는 제안,당사자가 비용을 분할 제공. 구매자는 이 제안을 받아들였다. 그리고,알고 보니,배는 늦게 도착 않았다,제조 업체는 의심 할 여지없이 모두 함께 것 의심 것처럼.

우발 계약은 협상가가 상대방의 진실성을 비협조적인 방식으로 테스트 할 수 있기 때문에 특히 유용합니다. 의류 회사가 제조업 자에게 거짓말을 직접 비난했다면,열정은 염증을 일으켰을 것이며,회사 간의 관계는 아마도 치명적으로 손상되었을 것입니다. 우발 계약은 그들에게 우호적 인 합의에 도달 할 수 있도록,그것에게 파트너와 솔직한 거래의 필요성에 대한 교훈을 가르치면서 제조 업체가 얼굴을 절약 할 수 있도록.

위험 감소

우발 계약에는 베팅이 포함되며 베팅은 항상 위험합니다. 잘못된. 어떤 경우에는 베팅이 실제로 두 개 이상의 당사자간에 공유함으로써 위험을 줄입니다. 소매 업체,예를 들어,공급 업체에서 제품의 큰 볼륨을 구입 하는 데 동의,그것은 위험에 직면 제품에 대 한 수요는 미 판매 상품의 더미와 함께 떠나 그것의 기대를 충족 하지 않을 것 이다. 그것은 납품업자에게 우발적인 계약을 제안해서 그것의 위험을 부드럽게 할 수 있는다:제품 판매가 기대를 초과하면,납품업자에게 여분 이익의 어떤을 줄 것이다,그러나 판매가 기대의 부족하면,납품업자는 팔리지 않는 단위에 리베이트를 제공할 것이다. 상승 이익과 하락 손실의 공유는 크게 소매 업체의 위험을 감소. (카탈로그 소매에 사이드 바”템퍼링 위험을 참조하십시오.”)

종종 위험을 공유 할 수있는 우발 계약을 사용하면 중요한 추가 혜택이 있습니다:그것은 엄청난 영업권을 만듭니다. 한편,계약은 계약이 예기치 않게 비스듬히 이동해야 각 회사의 손실을 제한,안전망을 제공합니다. 다른 한편으로,그것은 다른 비용으로 횡재를 적립 한 회사의 가능성을 줄일 수 있습니다. 따라서 우발 계약은 당사자 간의 신뢰를 강화하여 미래에 상호 이익이되는 협상을위한 단계를 마련하는 경향이 있습니다.

회사는 또한 우발 계약을 사용하여 고객이 테스트되지 않은 새로운 제품을 구매할 때 발생하는 위험을 줄일 수 있습니다. 예를 들어,한 제약 회사는 구매자를 유혹하기 어려운 경우가 많습니다. 약물의 효과에 대한 명확한 임상 데이터가 수년 동안 나타나지 않을 수 있기 때문에 모스는 약물이 기존 제품보다 저렴하더라도 신약으로 전환 할 때마다 위험을 감수합니다. 고객의 망설임을 극복하는 한 가지 방법은 우발적인 계약을 통한 것입니다. 고객의 위험을 줄임으로써,계약은 제약 회사가보다 효과적으로 시장에 새로운 제품을 얻을 수 있습니다.

동기 부여 성능

우발 계약에 의해 제공되는 혜택의 마지막,하지만 적어도 결코,그들은 계약 지정된 수준 이상에서 수행 할 당사자 동기를 부여한다는 것입니다. 즉 스톡 옵션 판매 수수료에서 보상 제도의 모든 종류의 우발 계약의 사용 뒤에 원동력이다. 스포츠 팀 및 엔터테인먼트 회사는 일상적으로 운동 선수와 예술가,특히 과거에 동기 부여가 부족한 사람들에게 동기를 부여하기 위해 우발적 인 계약을 사용합니다. (게임에서 데니스로드 먼을 얻기 사이드 바”를 참조하십시오.”)

그러나 우발적 인 계약은 개인에게 동기를 부여하는 데 유용하지 않습니다. 그들은 또한 회사에 동기를 부여 할 수 있습니다. 홍보 회사는,예를 들어,최근 자사의 서비스가 회사의 판매를 두 배로 수 있다고 주장,소프트웨어 회사에 강력한 판매 상담을했다. 소프트웨어 회사는 감명을 받았지만 홍보 회사가 종종 판매 시점에서 스타 플레이어를 발표 한 다음 프로젝트를 덜 재능있는 부하에게 넘겼다는 소문을 들었습니다. 판매안에 실제적인 변화에 소프트웨어 회사 요금을 기초를 둔 우발적인 계약은 계정에 그것의 제일 재능을 사용하기 위하여 홍보 상사 관심사안에 그것을 만들었다. 뛰어난 결과를 보상함으로써 우발 계약은 뛰어난 성과에 동기를 부여합니다.

미세 포인트

우리는 우발 계약이 많은 종류의 비즈니스 협상에서 가치가 있다고 생각하지만 모든 상황에서 옳지 않습니다. 관리자는 세 가지 점을 염두에 두어야합니다:

• 첫째,우발 계약은 당사자 간의 지속적인 상호 작용을 필요로합니다. 결국,계약의 최종 결과는 초기 계약이 서명 된 후 언젠가 결정되지 않습니다. 따라서 협상가들은 상대방과의 미래 관계의 본질을 고려할 필요가있다. 당사자가 현물 거래를 찾고 있거나 둘 사이에 명백한 악의가 있다면 우발적 인 계약을 체결해서는 안됩니다.

• 둘째,협상은 계약의 집행 가능성에 대해 생각해야합니다. 우발 계약의 밑에,당의 한개 이상이 정면높은 쪽으로 그것의 가득 차있는 가치를 받지 않을 고 가능하다. 경우에 따라 지연된 값은 전체 값의 상당 부분을 나타낼 수 있습니다. 베팅의 패자가 지불을 거부하면 어떻게됩니까? 승자는 무엇을 해야 하는가? 이러한 문제를 해결하는 방법에는 여러 가지가 있습니다-예를 들어,에스크로에 돈을 배치. 우리의 주요 메시지는 수집 할 수 없다면 내기하지 않는 것입니다.

• 셋째,우발 계약에는 투명성이 필요합니다. 당사자들이 베팅하는 미래의 사건은 양측이 관찰하고 측정 할 수 있고 어느 쪽도 은밀하게 조작 할 수없는 사건이어야합니다. 모호한 베팅은 나중에 다른 해석을위한 단계를 설정합니다. 베팅 조건은 계약서에 명확하게 명시되어야합니다.

우발적인 계약이 합리적이고 매력적인 상황에서도 협상가들은 조직적 압력으로 인해 계약을 사용하지 않을 수 있다. 회사는,예를 들면,교섭에서 한 제안의 내용을 경세하는 엄격한 규칙이 있을지도 모르다. 또는 협상자에 대한 보상 절차는 주요 계약 조건의 설립을 연기하는 것을 허용하지 않을 수 있습니다. 우발 계약에 내재 된 유연성과 불확실성은 그러한 규칙 및 절차와 직접 충돌하여 협상자의 옵션을 제한 할 수 있습니다.

우리는 협상가들과 그들의 매니저들이 한 걸음 물러서서 융통성 없는 정책들이 생산적인 협정을 협상하는 데 도움이 되는지 아니면 방해되는지를 생각하도록 격려할 것이다. 점점 더 불확실한 세계에서 유연한 우발 계약은 엄격하고 전통적인 계약보다 합리적이고 덜 위험 할 수 있습니다. 그리고,어떤 경우에,선택은 종종 우발 계약 및 계약의 다른 유형 사이; 그것은 우발 계약 및 전혀 계약 사이.