조직에서 이중 루프 학습

몇 년 전 수십억 달러 기업의 최고 경영진은 제품 엑스가 실패하고 삭제해야한다고 결정했습니다. 관련 손실은 1 억 달러를 초과했습니다. 적어도 5 명의 사람들은 회사가 생산을 중단하기로 결정하기 6 년 전에 제품 엑스가 심각한 문제에 처해 있다는 것을 알고있었습니다. 세 생산 문제로 매일 살았던 공장 관리자이었다. 다른 두 사람은 마케팅 관계자 였고,제조 문제는 더 이상 시장에서 경쟁력이 없을 정도로 제품 가격을 인상 할 지출 없이는 해결 될 수 없다는 것을 인식했습니다.

이 정보가 더 빨리 정상에 도달하지 못한 몇 가지 이유가 있습니다. 처음에,그 낮은 아래로 매우 열심히 그들은 성공으로 오류를 설정할 수 있습니다 믿 었 다. 그러나 더 그들은 원래 실수의 무거움을 실현 더 고투. 다음 과제는 나쁜 소식을 전하여 위에서 들을 수 있도록 하는 것이었다. 그들은 그들의 회사에서 나쁜 소식이 긍정적 인 행동에 대한 제안을 동반하지 않으면 상위 수준에서 잘 받아 들여지지 않을 것이라는 것을 알고있었습니다. 그들은 또한 최고 경영진이 제품 엑스를 자신의 분야에서 새로운 리더로 열정적으로 묘사하고 있다는 것을 알고있었습니다. 따라서 그들은 현실을 전달하는 메모를 작성하는 데 많은 시간을 보냈지 만 최고 경영자에게는 너무 충격적이지 않을 것입니다.

중간 관리자는 메모를 읽고 너무 개방적이고 솔직한 발견했다. 그들은 생산 및 마케팅 연구를 수행했기 때문에 제품 생산 결정 결과 엑스,낮은 수준의 경영진의 메모는 분석의 타당성에 의문을 제기하는 효과가있었습니다. 그들은 이러한 우울한 예측을”정말로 확인”하고,사실이라면 대안적이고 시정적인 전략을 설계 할 시간을 원했습니다. 비관적 인 정보가 위쪽으로 전송 될 경우,그들은 낙관적 인 행동 대안을 동반 원했다. 따라서 더 지연.

중간 관리자들은 예측이 유효하다고 확신하고 나면 나쁜 소식 중 일부를 공개하기 시작했지만 측정 된 복용량으로 그렇게했습니다. 그들은 관리 화가 된 경우 그들은”덮여”했다 특정 수 있도록 신중 하 게 릴리스를 관리. 그들이 사용한 전술은 메모를 크게 자르고 결과를 요약하는 것이 었습니다. 그들은 최고 경영진은 항상 긴 메모를 수신에 대해 불평했기 때문에 삭감이 필요하다고 주장했다. 그 결과 상단은 문제의 심각성(문제 자체가 아님)을 과소 평가하고 라인 중간 관리자와 기술자가 문제를 통제 할 수있는 정도를 초과하여 조각난 정보를 받았습니다.

따라서 최고 경영진은 제품에 대해 빛나는 말을 계속했으며,부분적으로는 회사 내에서 필요한 재정적 지원을 얻을 수 있도록했습니다. 저급 매니저는 계속 최고 경영자 지원도 아니다 이미 확인했었던 생산과 매매 곤란을 평가하기 위하여 주문된 학문을 위한 이유를 이해할 수 없었기 때문에 혼동하고 최후에 우울하게 해 되었다.

그들의 반응은 메모의 빈도와 그들이 표현한 경보의 강도를 줄이는 동시에 문제를 다루는 책임을 중간 관리 인에게 돌리는 것이 었습니다. 지역 공장 관리자는 차례로,무슨 일이 일어나고 있는지 자신의 감독과 직원에 의해 질문을 받았다 때,그들이 준 유일한 응답은 회사가 상황을 연구하고 지원을 계속했다. 이 감독을 당황,그러나 그들의 우려를 줄이기 위해 그들을 주도.

조직이 학습하는 방법

이 사례를 사용하여 조직 학습에 대한 견해를 설명하고 싶습니다. 그러나 첫째,몇 가지 정의와 개념이 순서대로 있습니다. 조직 학습은 오류를 감지하고 수정하는 과정입니다. 오류는 우리의 목적을 위해 지식이나 그 학습을 억제 아는 기능입니다. 프로세스가 조직이 현재 정책을 수행하거나 목표를 달성 할 수있게되면 프로세스를 단일 루프 학습이라고 할 수 있습니다. 단일 루프 학습은 너무 뜨겁거나 너무 추울 때 학습 한 다음 열을 켜거나 끄는 온도 조절기와 비교할 수 있습니다. 온도 조절기는 정보(방의 온도)를 수신하여 시정 조치를 취할 수 있기 때문에이 작업을 수행 할 수 있습니다.

만약 서모 스탯이 68 도에 설정되어야하는지에 대해 질문 할 수 있다면 오류를 감지 할 수있을뿐만 아니라 기본 정책과 목표 및 자체 프로그램에 의문을 제기 할 수 있습니다. 즉,두 번째보다 포괄적 인 문의입니다;따라서 그것은 이중 루프 학습을 호출 할 수 있습니다. 공장 관리자와 마케팅 담당자가 제품을 제조하기 위해 오류를 감지하고 수정하려고 시도했을 때,그것은 단일 루프 학습이었습니다. 그들이 제품 엑스가 제조되어야 하는가에 대한 질문에 직면하기 시작했을 때,그것은 이중 루프 학습이었습니다.

이 조직에서,많은 다른 사람과 마찬가지로,규범은 사람들을 훈계하는 개발했다:”회사의 정책과 목표에 직면하지 마십시오,특히 최고 경영진에 대한 흥분.”따라서 제품 엑스의 심각한 문제에 대한 진실을 위로 전달하면 회사 정책에 직면하는 것 외에도 조직의 규범을 위반하게됩니다. 그러나 이 규범을 따르기 위해서는”정책과 목표에 직면하지 말라고 말하는 규범에 공개적으로 맞설 수는 없다.”즉,첫 번째 규범을 유지하기 위해 오류 숨기기에 대한 많은 정보를 위장해야합니다. 그래서 우리는 이중 루프 학습을 억제하는 규범 내에 포함 된 규범을 가지고 있습니다.

이중 바인딩

문제를 복잡하게하려면 직원이”오류 숨기기”라는 규범을 준수 할 때”오류 공개”라는 또 다른 규범을 위반하고 있음을 알고 있습니다.”어떤 규범을 선택하든,그들은 곤경에 빠질 위험이 있습니다. 그들은 오류를 숨길 경우 오류가 발견되면,그들은 상단에 의해 처벌 될 수있다. 그들은 오류를 공개하는 경우,그들은 위장과기만의 전체 네트워크를 노출의 위험을 실행. 직원은 이중 바인드에 따라서,그들이 무엇을 할 필요가 아직 조직에 비생산적 때문에,그들의 행동도 개인적으로 혐오 할 수있다.

상반되는 목표에서 발생하는 긴장을 줄이는 한 가지 일반적인 방법은 오류 숨김,속임수 및 게임을 정상적이고 조직적인 삶의 일부로 생각하는 것입니다. 개인이이 상태에 도달하는 순간,그들은 또한 오류를 볼 수있는 능력을 잃을 수 있습니다. 이것은 일부 직원이 오류 숨기기의 오랜 관행을 발견하는 사람들(일반적으로 외부인)에 의해 비도덕적이고 부도덕 한 행동 혐의로 기소 될 때 진정으로 놀라고 상처를 입는 이유 중 하나입니다.

무슨 일이 있었는지 주목하십시오. 기술적 오류의 위장은 수용 가능한 인간 게임과 조직 규범을 사용하는 개인이 수행합니다. 따라서 모든 중요한 도구적 오류를 숨기는 것은 인간 게임의 존재를 의미하며,이는 차례로 게임을 숨기는 게임의 존재를 의미합니다.

따라서 조직이 게임과 규범을 위해 그렇게 할 수없는 경우 도구 및 정책 문제에 대해 이중 루프 학습을 사용할 수있는 경우는 드뭅니다. 그 이유는 게임과 규범이 사람들이 기술 또는 정책 문제에 대해 알고있는 것을 말하는 것을 막기 위해 행동하기 때문입니다. 이 조직의 규범과 모두가 존중하고 살아 남기 위해 연주 게임을 위반했을 것이기 때문에 제품 엑스의 문제에 대해 알고 부하 직원은 그렇게 직접 말하지 않았다.

장기 문제

이러한 조건에서 이중 루프 학습이 발생하면(1)환경의 일부 사건(예:경기 침체 또는 더 나은 제품을 생산하는 경쟁자)에 의해 촉발 된 위기;(2)내부(새로운 경영진)또는 외부(정치적 간섭 또는 인수)로부터의 혁명; 또는(3)조직을 흔들기 위해 기존 경영진이 만든 위기.

이러한 선택에는 몇 가지 장거리 문제가 수반됩니다. 첫째,변화는 일반적으로 조직 내의 경고 개인 또는 그룹에 의해 필요성이 실현 된 후 오래 걸립니다. 지연은 그들의 경보 및 충절이 평가되지 않는다 이 사람을 가르친다. 둘째,경계하지 않거나 관여하지 않는 사람들은 그들의 행동에 강화됩니다. 그들은 충분히 오래 기다리고 자신의 평판을 깨끗하게 유지하면 언젠가는 다른 사람이 조치를 취할 것이라는 것을 알게됩니다. 셋째,위기와 혁명 아래서의 변화는 조직에 소진되고 있다. 넷째,이러한 변화는 일반적으로 첫 번째 장소에서 이중 루프 학습을 억제하는 요인을 강화합니다. 따라서,조직의 학습 과정의 관점에서,변화가 없을 것입니다.

조직이 생존하는 방법

이 모든 것이 사실이라면 조직을 효과적으로 유지하는 것은 무엇입니까? 첫째,조직은 단일 루프 학습에 매우 능숙합니다. 둘째,대부분의 민간 및 공공 기관은 이중 루프 방법으로 배울 수 없기 때문에 비용은 가격 또는 세금 구조에 내장 될 수 있습니다. 그러나 가격 및 세금 인상에 제한이있을 수 있으며,이 탈출구는 경제적,정치적 불안정을 향한 길일 수 있습니다. 셋째,많은 사람들이 특히 상위 수준에서 조직의 강성과 저하의 이러한 과정을 방해하기 위해 고군분투하고 있습니다. 그 결과 우리 사회에서 경영진은 초과 근무를하고 직원은 정규 시간을 일하게됩니다. 넷째,내가 염려하는 과정은 최근에야 선진 산업 사회에서 매우 강력 해져서 무시할 수 없다.

따라서 조직의 능력에 대한 사람들의 믿음에 대한 지속적인 전국 조사는 1960 년대 후반에 대중의 신뢰가 절정에 이르렀고 그 이후로 악화되고 있음을 보여줍니다. 동시에,정보 과학 기술 및 경영 노하우는 세련에서 증가하는 것을 계속했습니다.

조직을 관리하는 기술이 더욱 정교 해짐에 따라 조직이 덜 효과적 인 것처럼 보이는 이유는 무엇입니까? 대답은,나는 새로운 정교한 기술의 기초가되는 경영 이론이 애초에 문제를 일으킨 것과 동일하다고 믿는다. 뉴욕시를 예로 들어 보겠습니다. 모든 유형의 새로운 관리 위원회와 새로운 지도자 문제가 재정 상황에 대처 하기 위해 도입 되었습니다. 그들은 많은 단일 루프 오류를 수정하고 있지만 신문 계정에서 판단 할 수 있다면 이중 루프 질문에 직면하는 데 훨씬 더 어려움을 겪고 있습니다. 신문은,예를 들어,시 서비스 예산의 삭감이 약속 된 후 거의 1 년 동안 이루어지지 않은 여러 사례를 인용했다. 또는,노동 조합이 지금 정리 해고를 방지하기 위하여 그들의 일원을 위한 절상을 포기하게 기꺼이 하는 경우에,먼저 문제로 이끌어 낸 그들의 생각에 있는 과실을 시험하는 것을 도왔는가?

린제이 행정부 동안,나는 최고의 도시 금융 사람들의 몇 가지 이야기. 금융 내 분야는 아니지만,그것은 예산으로 재생되는 게임을보고 가능한 위험의 일부를 식별하는 것이 어렵지 않았다. 나는 몇 가지 질문을 제기 할 때,그들은 내가 큰 도시 관리와 정치를 이해하지 못했다고 응답. 그들은 아무도 큰 도시를 파산시키지 않을 것이라고 주장했다. 이중 루프 학습은 이러한 관리들이 비생산적 인 것으로 알고있는 금융 게임을 할 의지와 그들이 통제 할 것이라는 가정을 검토하고 변경할 때만 발생합니다.

사실,이러한 유형의 사고는 우리 사회의 모든 부분에서 일어나고 있습니다. 의사와 변호사는 의료 및 법률 서비스가 부적절하다는 것을 알고 있습니다(특히 가난한 사람들에게),그리고 상황을 해결하기위한 압력이 구축되고 있습니다;그러나 그들은 자신의 행동이 서비스 배포에 어떻게 영향을 미치는지 평가하기 위해 기계를 설치하는 것에 저항했습니다.

언젠가 우리 신문조차도 자치권을 축소시킬 수 있습니다. 나는 주요한 신문의 학문에서 나가 발견한 무슨때문에 이것을 예언한다. 최고 경영진은 자신의 조직 내에서 백악관과 주 및시 정부에 존재해야한다고 주장한 조건을 만드는 데 무력감을 느꼈습니다.1 그리고 그 정부 기관의 기존 기후가 부패와 왜곡으로 이어질 수있는 것처럼,나는 신문에서 똑같은 사실을 발견했습니다. 왜 우리 민족은 신문의 관리자들을 보호해야 하는데,그들이 진실이 제공된다면 그들 스스로가 필요하다고 주장하는 환경을 만들 수 없을 때?

최종 결과는 아이러니하게도 역효과가 될 것입니다. 사회는 조직과 직업을 모니터링 할 기관을 만들 것입니다. 그러나 외부 기관이 조직에 얽매이지 않고 학습 과정의 질을 모니터링하는 것은 불가능하지는 않지만 어렵습니다. 조직 내에서 사람들이 자신의 상사에서 이러한 프로세스를 숨길 수 있다면,어떻게 외부 기관이 그들을 발견 할 것인가? 이중 루프 학습이 왜 그렇게 드물습니까? 이 질문을하는 것은 질병이 왜 그렇게 널리 퍼 졌는지 묻는 것과 같습니다. 철저한 대답은 관리하기 어려운 것 같다 너무 복잡 상호 요인의 네트워크를 생성합니다. 나는 그러나,우리는 문제가 더 이상 풀 수없는 지점에 도달했다고 생각하지 않습니다.

억제 요인

도널드 숀과 저는 조직에서 이중 루프 학습을 억제하는 몇 가지 더 중요한 요소를 발견했다고 믿는 연구를 진행해 왔습니다.2 이러한 결과를 설명하기 위해 먼저 몇 가지 개념을 소개해야합니다.

모델 나는 가정

사람들은 자신의 행동을 계획하고 수행하는 데 사용하는 이론을 가지고있다. “사람들이 수행하도록 동기를 부여하고 싶다면 잘 지불하고 생산을 면밀히 검사하십시오”는 많은 경영진의 행동 이론에 포함 된 명제의 예입니다.

그러나 우리는 그들이 명시 적으로 신봉하는 이론을 사용하지 않는다는 것을 아는 사람은 거의 없으며,그들이 사용하는 이론을 아는 사람은 거의 없다는 것을 발견했다. 사람들이 그들이 사용하는 명제를 모른다면,진정으로 자기 교정을하지 않는 사적인 가정을 스스로 설계하는 것처럼 보입니다. 따라서 그들은 그들 자신의 이론의 포로입니다.

이 발견이 의문의 여지가 있다면,나는 우리의 초기 결과에 대해 의심 스럽다는 것을 확신하겠다. 그러나,우리는 우리가 사용하는 사람들이 본 가정의 모델을 개발하기 시작하면서,우리는 모델 나(전시 참조)를 호출,조각 장소에 빠지기 시작했다.

전시 나는 행동 이론 참고:전시 나는 크리스 아르기리스와 도널드 숀에서 촬영,실제 이론(샌프란시스코:조시-베이스,1974.)

대부분의 사람들이 자신의 행동을 설계하고 수행하기 위해 사용하는 이론의 타당성은 사람들이 보유한 가치를 달성하는 데있어 그 효과에 의해 테스트됩니다. 숀과 저는 모델 1 의 가정에 의해 운영되는 사람들이 항상 만족시키기 위해 노력하는 것처럼 보이고 그들의 행동을 지배하는 네 가지 기본 가치를 확인했습니다. 그들은(1)자신을 발견하는 상황의 목적을 자신의 용어로 정의하고,(2)승리하고,(3)자신과 타인의 감정을 억제하고,(4)지적 요소를 강조하고 문제의 정서적 측면을 강조하는 것입니다.

이러한 통치 변수를 충족시키기 위해 사람들은 입장을 옹호하고 동시에 다른 사람들을 통제하여 그 지위를 획득하고,수행해야 할 과제를 통제하고,사람들에게 얼마나 많이 말하고 얼마나 왜곡 될지를 비밀리에 결정하는 등 일방적 인 행동 전략을 사용하는 경향이 있습니다.

이제 독자는 모델 1 의 행동 이론이 왜 수정하기 어려운지 알기 시작할 수 있다. 첫째,배우들은 이론 내의 불일치 또는 그들이 신봉하는 것과 실제로 사용하는 것 사이의 불일치에 대한 대결을 초대하지 않습니다. 그렇게하면 다른 사람이 통제 할 수 있거나 다른 사람이 이길 수 있고 부정적인 감정을 불러 일으킬 수있는 가능성을 허용 할 수 있습니다.

배우를 관찰하는 사람들은 대개 자신의 불일치와 부조화를보고 반응합니다. 그러나 그들은 종종 같은 행동 이론을 가지고 있기 때문에 배우를 화나게하고 무감각하고 비 외교적 인 것으로 보지 않도록 아무 말도하지 않습니다.

실용적인 예

이러한 통치 변수와 행동 전략은 깊이 뿌리를두고 있습니다. 나는 큰 지주 회사의 15 명의 선 장교(사단의 대개는 대통령)및 본부 재무 책임자 및 전체 회사의 머리 플러스 이 사단의 8 명의 재정적인 장교와 가진 세미나를 지도하고 있었다. 면담 도중,나는 그들의 재정적인 정보 시스템을 가진 재정적인 유형이 최고 경영자와 가진 증가 힘을 얻는 것을 보였다 선 장교가 심각하게 염려했다는 것을 깨닫는 것을 시작했다. 이 우려를 감지하고 자연적인 방어력으로 해석 한 금융 사람들은 그들이 그것에 대해 뭔가를 할 수 있기를 바랬습니다.

두 그룹 모두 문제를 해결하기를 원했기 때문에 라인과 재무 담당자에게 각각 짧은 사례를 작성하도록 요청했습니다. 페이지의 우측에 그들은 대략 그들의 재정 선 대조물에 문제점을 토론하기 갈텐데 까 라고,대본 모양안에 쓴것을 이었다. 좌측에 그들은 상황에 관하여 생각하나 느낀 그러나 가능하게 교통하지 않을텐데 아무거나를 쓴것을 이었다. 그런 다음 양쪽의 결과를 요약하고 두 그룹 모두에게 제시했습니다.

사례 분석에서 몇 가지 흥미로운 패턴이 나타났습니다. 모든 23 의 경우에서 시나리오는 주로 문제의 피부 표면 측면을 다루었습니다. 예를 들어,라인 임원은 너무 많은 양식을 작성 연결 좌절감에 초점을 맞추고,무능력은 신속하게 재무 결과를 얻을 수,아직로드되고-참으로 과부하-그들이 필요로하지 않았다 정보. 반면에 재무 담당자들은 은행들이 정보를 요구했기 때문에 양식이 복잡하거나 보고서가 충분히 빨리 나오지 않으면 속도를 높이려고 노력할 것이라고 말했다.

두 그룹 모두에서 논의되지 않은 생각과 감정의 칼럼에 있는 정보가 문제의 중심이었다. 예를 들어,”여기에 다시 돌아 간다”와”왜 그들은이 장소를 통제하고 싶다고 말하지 않습니까?”또는”그는 자신의 상사에게 깊은 인상을 줄 보고서를 요구합니다.”

또한 각 그룹의 구성원은 정보를 보류하고 감정을 은폐하고 있음을 알고있었습니다. 그들은 또한 다른 사람들도 똑같이하고 있다고 추측했습니다. 그러나 각 측이 불완전하거나 왜곡 된 것으로 간주하는 정보는 논의를위한 것이 아닙니다. 사람들이 이러한 문제를 논의 할 수 없다면,그들은 여전히 그들을 해결했다,그래서 그들은 다른 사람의 견해에 대한 추론을해야 할 것이다. 그들은 간접적으로 만 추론을 테스트 할 수 있었고 아이디어를 테스트 한 방법에 대해 논의 할 수 없었습니다.

1 차 억제 루프

방금 언급 한 예는 사람들이 이중 루프 문제를 해결하려고 할 때 만드는 조건 중 하나를 보여줍니다. 모든 당사자는 잠재적으로 자신이나 타인에게 위협이되는 정보를 보류했으며 은폐의 행위 자체는 논의에 폐쇄되었습니다.

따라서 각 그룹의 사람들은 다른 사람들로부터받은 많은 정보를 일관성이없고 모호하며 모호하다고 볼 가능성이 매우 높았다. 이러한 조건 하에서 오류의 탐지 및 수정은 거의 불가능합니다. 문제를 복잡하게하기 위해 불일치,모호성 및 모호성의 자질 자체는 논의 할 수 없습니다. 따라서 이중 루프 학습을 억제하는 데 주요 역할을하는 피드백 루프가 생성됩니다.

숀과 저는 모든 교육 수준의 임원,정부 지도자,노동 조합 공무원,변호사,건축가,보건 전문가,장관 및 교육자로부터 거의 3,000 건의 사례를 수집했습니다. 따라서 내가 말하는 것은 전적으로 비즈니스 관리자의 특징이 아닙니다. 그런데 이러한 발견은 자본주의 국가에만 국한되지 않는다.

나는 단순히 사람들이 자신의 행동 이론이라고 생각하는 것에 따라 행동하지 않는다고 주장하는 것이 아니다. 그것은 특별히 새로운 발견이 아닐 것입니다. 나는 사람들이 자신의 행동을 디자인하고 관리하는 데 사용하는 이론을 옹호한다고 말하고 있습니다. 사람들이 단순히 자신의 이론과 일관되게 행동하지 않았다면,시정 조치가 행동을 바꾸는 것임을 따를 수 있습니다. 6 명의 법인 대통령의 학문안에,행동을 변화한것을 해봄것이 충분하지 않는 고가 나는 발견하고 참으로 일시적인 표면 이는 행동에 지도할 수 있었다.3

예를 들어,지나치게 통제하는 대통령은 일방적으로 상황을 통제하고 승리 확률을 극대화하는 등 자신의 행동을 지배하는 모델 1 의 가치를 변경하지 않고 덜 통제하는 법을 배울 수 있습니다. 이러한 조건 하에서 대통령은 자신의 부하들을 혼자 내버려두고”그들에게 머리를 줌으로써 통제 할 수 없게 될 수 있습니다.”그러나 어려움이 발생하면 그는 다시 자신의 사적 가정에 따라 행동 할 것이며 일방적 인 통제를 회복하기 위해 노력할 것입니다.

그의 부하들은 원래의 통제력 감소가 아마도 단지 전술 일 것이라고 결론 지을 것이다. 즉,스트레스를 받고 대통령의 오래된 리더십 스타일은 그 밑에있는 가정이 변경되지 않았기 때문에 다시 나타납니다.

사적인 가정을 바꾸는 것은 사람들이 이러한 내부지도를 인식하도록 돕는 것입니다.; 그들이 현재의 가정이 효과적 일 필요가있는 바로 그 종류의 학습에 대해 어떻게 비생산적인지 볼 수 있도록 돕는 것(예를 들어,자신의 견해에 대한 명확한 옹호를 이러한 견해의 다른 사람들의 질문과 결합하는 방법);역효과를 크게 줄이는 새로운 가정을 제공하는 것;오래된 가정에서 새로운 가정으로 이동하는 방법을 보여주는 것;작업 환경에서 새로운 행동을 구현하는 데 필요한 기술을 가르치는 것.

이것은 인간의 행동을 변화시키는 지나치게 합리적인 접근법으로 보일 수 있습니다. 실제 세미나에 내 경험은 매우 반대입니다. 전체 인간의 정서적 및 지적 측면이 관련됩니다. 나는 그들의 행동을 디자인하기 위해 모델 나 가정을 사용하는 사람들이 만드는 세계의 종류에 대해 더 많이 말한 후이 시점으로 돌아갈 것이다.

2 차 억제 루프

우리가 보았 듯이,사람들은 1 차 억제 루프를 보호하기 위해 루프를 생성하므로 학습을 억제하는 루프 내에 중첩 된 루프가 있습니다. 모델 나는 그들의 약점에 사람들을 블라인드. 예를 들어,6 명의 기업 회장은 자신의 가정에 의문을 제기하고 신선한 이해로 돌파하는 것이 얼마나 무능한지를 깨닫지 못했습니다. 그들은 현실에서 그들은 단지 같은 트랙 주위를 실행 유지했을 때,그들이 배울 수있는 환상 아래에 있었다.

에이 회장은 차기 회장이 될 주요 후보로 여겼던 부통령이 너무 순종적이어서 주도권을 충분히 발휘하지 못했다고 말했다. 대통령들은 신중하게 의문을 제기했고,그들은 곧 에이가 제이의 행동의 원인이 될 수 있다는 증거를 제시했다. 놀랐과 인식의 자신의 부족에 대해 화가했다,그러나 그는 그가 가진 도움으로 만족했다. 그는 새로운 진단을 기반으로 솔루션을 발명,이는,사실상,”부사장을 해고하고 그에게 더 많은 호흡 공간을 제공하기 위해.”

그의 동료는 솔루션이 단순한 것을 볼 수 있도록 할 수 있었다. 한 사람이 말했듯이,”내가 지이고 당신이 나를 혼자 내버려 둠으로써 갑자기 바뀌었다면,나는 당신이 나를 포기했는지 궁금해 할 것입니다.”에이,다시 놀라고 짜증,그럼에도 불구하고 배웠다. 다음으로,그는 그와 다른 사람들이 마침내 설계 한 해결책을 시도했습니다. 모든 경우에,그가 생산 한 것은 그와 그들이 발명 한 것이 아닙니다.

이 이야기의 요점은 그가 옳은 일을하고 있다고 정직하게 생각했다는 것입니다. 그가 배운 것은 그가 발견,발명,이중 루프 솔루션을 생산하는 기술을 가지고 있지 않았고,그는이 사실을 모르고 있었다.

무슨 일이 사람들이 서로 불완전하고 왜곡 된 피드백을 제공한다는 것입니다;각은이 경우 것을 알고있다;각 다른 알고 있음을 알고;각은이 게임은 일반적으로 논의 할 수없는 것을 알고있다. 요소의 두 번째 세트,따라서,그 보조 자제력을 만드는 데 도움이 사람들이 서로를 화나게하지 않기 위해 플레이 게임이다. 이 게임은 복잡해지고 조직 전체에 빠르게 확산 될 수 있습니다.

예를 들어,아르 자형&디 사람들은 약속 된 기한을 충족 할 수없는,그들은 적어도 예술의 상태를 개선 한 최고 경영진을 보장합니다. 그런 다음”죽은 고양이를 다른 부서의 마당에 던지는 것과 같은 예산 게임이 있습니다.”관심을 얻고 부족한 재정 자원을 더 많이 얻기 위해 위기를 시작하는 게임도 있습니다.

이러한 요소는 서로를 강화하는 경향이 있습니다. 결국 그들은 개인 및 조직 학습을 억제하는 긴밀한 시스템을 형성합니다. 나는 이것을 모델 0-1(전시 2 참조)학습 시스템이라고 부르며,내가 연구 한 대부분의 조직(개인 및 공공,제품 또는 서비스 지향)에서 그러한 시스템을 발견했습니다.

전시 2 모델 0-1: 오류 감지 및 정정을 방해하는 학습 시스템

그 결과 사람들은 자신이 어떻게 행동해야하는지에 대한 제한된 맵을 갖도록 배우고,자신과 다른 사람이 자신의 행동이나 그 기반이되는 가정에 도전하지 못하게하는 정교하고 방어적인 연기 스크린을 세웁니다.

학습 시스템 변경

모델 0-1 학습 시스템을 변경하는 데는 적어도 두 가지 방법이 있는 것으로 보인다. 첫 번째는 워크샵 및 세미나를 사용하는 것입니다. 이 전략은(일반적으로 멀리 사무실에서)사람들의 그룹을 얻을 앉아서 서로 수평을하는 것입니다. 세션은 그룹 역학 및 문제 해결 전문가가 관리합니다. 대통령은 자신의 축복을 주고 그 또는 그녀가 진실을 말하는 경우 아무도 다치게 될 것 이다 사람들을 보장 합니다. 잘 설계된 세션과 부하 직원이 대통령을 믿는 곳에서 결과는 고무적입니다. 문제는 표면에 와서 논의 얻을 않습니다. 또한 솔루션이 고안되고 구현 일정이 정의됩니다.

그러나 나는 고정 해제 및 증가 된 문제 해결 효과가 계속되거나 다른 문제로 확장 된 이러한 워크샵(내가 설계하는 데 도움을 준 워크샵 포함)에 대해 알지 못한다. 한 달 정도 집에 돌아 가면 정신이 약 해지는 것 같습니다. 또한 누군가가 위험한 말을하려고하면 일반적으로”우리 회의의 정신으로…”라는 주석이 수반됩니다.이 아이디어는 워크숍 중에 일시적으로 생성 된 개방의 조건을 불러 일으키는 것입니다.

이 워크샵이 오래 지속되는 영향이 거의없는 이유는 처음부터 문제가 발생하거나 발생하는 것을 허용 한 조직 학습 시스템을 직접 다루지 않기 때문입니다. 이러한 학습 시스템을 변경하기위한 첫 번째 요구 사항은 사람들이 모델 1 과 다른 내부 가정을 개발해야한다는 것입니다.

모델 2 의 기본 목표는 사람들이 유효한 정보를 생산하고,정보에 입각 한 선택을하고,그러한 선택에 대한 내적 헌신을 개발하도록 돕는 것입니다. 이 값들에 포함 된 것은 권력(이중 루프 학습)이 신뢰할 수있는 정보,유능한 정보,개인적인 책임감,그리고 의사 결정의 효율성을 지속적으로 모니터링하는 것에서 비롯된 것이라는 가정입니다.예를 들어,모델 2 는 모델 1 과 반대되는 것이 아니다.

이 구별이 심각하게 받아 들여지지 않았기 때문에 우리 사회에서 중요한 오해가 발생했습니다. 모델 1 은 아이디어와 합리성을 지나치게 강조하기 때문에 경영 교육에서 많은 사람들이 다른 극단으로 가서 아이디어를 억압하는 지점까지 감정 표현을 강조합니다. 뿐만 아니라 이 분극은 효과 없다;감각에는 의미가 있고 의미는 지적 현상이다 점을 놓친다. 의미에 초점을 맞추지 않고 감정이 유효하거나 생산적인지 여부를 확인할 수 없습니다.

잘못된 강조의 또 다른 예는 조직의 직원,지역 사회의 시민 및 학교의 학생들이 참여하는 최근의 추진입니다. 아이디어는 이 그룹에게 정책 결정 과정에 있는 힘을 더 주기 위한 것이었다. 학생이나 직원이 의사 결정 과정의 효율성을 향상시킬 수 있다고 가정했습니다. 이 정책은 그러한 참여가 아마도 모델 1 가정을 가진 사람들의 수를 증가시킬 것이라는 사실을 간과했으며,그들은 차례로 훨씬 더 복잡한 학습 시스템을 만들 것입니다.

학생과 근로자가 진정으로 다른 견해를 가지고 있다면,그들이나 관리자도 그들을 효과적으로 다루지 않을 것이다. 우리는 이제 참여가 문제를 효과적으로 해결할 수 있는 역량과 관련되어야 한다는 것을 깨닫게 되었습니다.

모델 2 를 사용 하 여 주요 결과 옹호 되 고 무엇이 든의 질문 및 대결을 장려 하는 사람들과 옹호 기술을 결합 하는 능력 이다. 예를 들어,제가 함께 일했던 대통령들은 질문을 명료하게 하거나 초대하는 데 어려움이 거의 없었지만,처음에는 이 둘을 결합하는 것이 거의 불가능하다는 것을 알았습니다. 더욱이 그들은 부하들이 두 가지를 결합하면 그들을 믿지 않을 것이며 옹호에 집중하고 조사를 무시할 것이라고 예측했습니다. 예측은 올바른 것으로 밝혀졌다.

권력의 딜레마

딜레마와 역설을 무시하거나 억제하기 위해 양극화되는 경향은 이중 루프 문제를 다루려는 지도자들에게 중요한 문제이다. 최근까지 딜레마를 다룰 수 없다는 것은 경영진이 해결해야 할 다른 많은 문제가 있었기 때문에 중요하지 않았습니다. 요점은 시스템이 더 오래되고 성공적 일수록 참여자들이 시스템의 초기 개발 중에 옆으로 우회 된 딜레마와 역설을 다룰 가능성이 더 높다는 것입니다.

“권력의 딜레마”는 미래의 모든 지도자들에게 중요한 문제를 나타냅니다. 여섯 대통령은 그들에게 몇 가지 중요한 사람을 식별:(1)강한하는 방법,아직 딜레마의 존재를 인정;(2)공개적으로 행동하는 방법,아직 제어 할 수 없습니다;(3)옹호 여전히 자신의 견해의 대립을 장려하는 방법;(4)자신의에도 불구하고 부하 직원의 불안에 효과적으로 대응하는 방법;(5)두려움을 관리하는 방법,아직 자신의 두려움을 극복하고 더 개방 될 사람을 물어;(6)이해 기어의 두려움을 탐구하는 방법;(7)어떻게 자신의 문제를 해결하기 위해; 그리고(7)그들이 그런 작풍에 안락하지 않을 때 그들의 지도력 작풍을 바꾸는 시도를 위한 신뢰성을 얻는 방법.

마지막으로,모델 2 는 신뢰 구축과 위험 감수를 강조하고,셀프 실링 프로세스를 줄일 수 있도록 공개적으로 테스트 할 수있는 방식으로 입장을 진술합니다.

앞서 언급한 바와 같이 사람들이 제 1 모델에서 제 2 모델로 이동하는 것은 쉽지 않다. 이 사실을 인식하게되는 것은 그들에게 실망하는 경향이,그들은 항상 변화의 기초가 이해하고 그것을 위해 필요성을 믿는 것을 가르쳐왔다 특히 이후. 그러나 대통령들이 알아낸 것처럼,모델 2 를 이해하고 믿는 것은 그들이 모델 2 의 행동을 만들어 낼 수 있도록 보장하지 못했다.

다른 실망스러운 측면은 대통령 세미나에서 시연되었다. 참가자들은 곧 자신과 서로가 모델 2 로 나아갈 수 있도록 돕는 동안 그들이 성공할 가능성이 거의없는 학습 시스템을 만들었다는 것을 알게되었습니다. 그래서,모델 2 로 이동하기 위해,대통령은 방금 만든 학습 시스템을 조사하고 그것을 바꾸기 시작해야했습니다.

앞으로 이동

새로운 학습 시스템에서 사람들은 대결을 초대하는 방식으로 자신의 견해를 옹호하고,도전을받을 수 있도록 입장을 밝히고,시험을 공개적으로 수행 할 것입니다. 그룹 및 그룹 간 방어는 발생함에 따라 처리 될 것입니다. 위장 정보와 같은 게임은 관련이있을 때 논의 될 것입니다.

이중 루프 학습이 강조되는데,이는 근본적인 가정,규범 및 목표가 대립에 개방된다는 것을 의미합니다. 또한 조직이 공개적으로 목표와 정책으로 신봉 한 것과 정책과 관행이 실제로 무엇인지 사이의 불일치도 도전받을 수 있습니다.

그러나 근본적인 가정과 통치 변수는이를 측정 할 다른 세트 없이는 효과적으로 의문을 제기 할 수 없습니다. 즉,이중 루프 학습은 항상 비교를 위해 아이디어의 반대가 필요합니다.

이러한 새로운 학습 시스템이 유지됨에 따라 1 차 및 2 차 루프와 학습을 억제하는 조직 게임이 감소하는 경향이 있습니다. 이것은 차례로 이중 루프 학습에 대한 성공적인 경험의 양을 늘려야합니다. 그런 다음 사람들은 조직이 취할 수있는 변화의 질과 크기에 대한 열망을 키울 것입니다.

시스템의 효과

독자는 이것이 최종선에 어떤 차이가 있는지 물을 수 있습니다. 나는 그것이 차이를 만들 수 있음을 보여줍니다,하지만 먼저 내가 결론은 이중 루프 학습의 중요성을 평가하는 데 사용할 수있는 힘든 충분한 기준이 아니라고 주장 그 기업 임원 및 학자에 가입하고자한다. 예를 들어,회사의 이익이 무엇인지 묻는 것만으로는 충분하지 않습니다. 더 어려운 질문은 회사가 계속 이익을 얻을 수 있는지 여부입니다. 또한 소비주의와 기업 책임의 부상과 함께 보았 듯이 최고 경영진이 이익에 대한 폭 넓은 시각을 취하지 않으면 외부인이 기업에 그렇게하도록 허용하는 법률이 통과 될 것입니다.

두 번째 논평은 이중 루프 학습에 대한 연구가 초기 단계에 있다는 것입니다. 내가 아는 한,여섯 대통령과 실험은 어디서나 그것의 종류의 첫 번째입니다. 우리는 이러한 새로운 학습 시스템을 이식하여 어떻게 그들의 포획과 성장을 보장 할 수 있는지 확인해야합니다. 조직에서 이중 루프 학습을위한 최고의 힘든 평가 기간은 3~5 년입니다.

나는 경영진이 그러한 시련을 겪을 시간이 없다고 주장하는 것은 두 가지 이유로 잘못되었다고 믿는다. 첫째,나는 어떤 실제 선택이 있다고 생각하지 않습니다. 조직이(혁명과 위기가없는)이중 루프 학습자가되지 않으면,그들은 인수 될 것입니다. 에 관계없이 인수 조직의,그것은,너무,이중 루프 학습자 수 없기 때문에 즉 재앙으로 이어질 것입니다. 두 번째 이유는 전환은 조직이 무엇을하고 있는지 중지 할 필요가 없다는 것입니다. 이중 루프 학습 능력은 단일 루프 학습을 억제하지 않으며 실제로 일반적으로 도움이됩니다. 따라서 조직은 학습에 더 효과적이되기 위해 노력함으로써 현재의 효율성 수준을 위협하지 않습니다.

나는 4 년 동안 설명 된 여섯 명의 대통령을 따라 자신의 조직에 새로운 아이디어를 소개하려고 시도했다. 그들의 작업은 어려웠다,그들은 많은 오류를 만들었습니다. 그러나 오류를 숨기는 대신,그들은 그들로부터 배우고 있습니다. 이것은,차례차례로,새로운 개념의 명심하 된것을 지금 막 시작한 부통령을 위해 현실주의 모형을 제공한다.

회사 중 한 곳에서 부회장은 몇 년 동안 특정 부서가 폐쇄되어야한다고 생각했지만 그 부서가 대통령의 애완 동물 관심사라고 느꼈기 때문에 재무 결과를 그에게 제시하여 자신의 신념을 숨겼다. 이 상황이 떠오르면,사단을 폐쇄하기위한 조치가 취해졌습니다.

최근 경기 침체 기간 동안 임원의 같은 그룹에 의해 그들의 비용 예산을 삭감 할 수 있었다 20%기록 시간에 그들은 무엇을하고 있었는지 서로 숨기지 않고. 다른 그룹의 마당에 죽은 고양이를 정치화하고 던지는 게임이 줄어 들었습니다. 또한,그들은 모두 새로운 예산을 모니터링하는 데 훨씬 더 헌신적 이었기 때문에 구현이 훨씬 더 효과적이었습니다.

다른 회사에서 최고 경영자는 자신이 시작한 회사를 자신보다 더 경영 지향적 인 새로운 사장으로 전환하기로 결정했습니다. 부회장은 설립자가 새로운 회장이 진정으로 회사를 관리 할 수 있도록 허용한다면 좋은 생각이 될 것이라고 동의했습니다. 그가 사업을 의미한다는 것을 그들에게 납득시키기 위해 의장은 거의 완전히 철수했다.

1 년 후,새로운 대통령이 실패했다는 것이 분명 해졌다. 결국 경영진과 은행의 주장에 따라 회장은 회사에 다시 들어가서 대통령을 교체해야했습니다. 은행과 이사회 구성원 중 몇몇은 부통령의 사전 지식이 없어도 전환이 갑작스럽게 이루어질 것을 강력히 권고했습니다.

의장은 대신 관련된 사람들과 함께 문제를 해결하기로 결정했다. 그는 대통령에게 전환 과정에 참여하고 싶은지 물었다. 대통령은 부통령과 단 한 회의 만 갖고 싶었고 그 후 그는 떠났습니다.

회장은 부회장과 여러 차례 회의를 가졌으며,조직에 최소한의 파괴적인 영향을 미치기 위해 전환을 계획했다. 그 결과 생산 및 마케팅 오류가 신속하게 수정되었고 회사는 예상보다 훨씬 빨리 건강한 재무 상태로 돌아 왔습니다. 회장에게도 마찬가지로 중요한 것은 전체 사건이 훨씬 더 응집력있는 최고 경영진을 개발할 수있는 기회를 제공했다는 것입니다.

마지막으로 대통령은 인간으로서 그리고 지도자로서 중요한 변화를 보여주었습니다. 그들은 모두 내부에 덜”묶여”있었고 여전히 질문을 초대하면서 그들이 믿는 것을 옹호 할 수 있다고보고했습니다. 그들은 모두 권력의 딜레마에 더 효과적으로 대처하기 시작했습니다.

이중 루프 학습이 가능한 조직을 만드는 것은 쉽지 않지만 수행 할 수 있습니다. 심지어 최소한의 인식과 결과는 고무적이다. 최고 경영자와 그의 직계 부하 직원은 성공의 열쇠입니다,이중 루프 학습을 생성하는 가장 좋은 방법은 상단이 그것을 할 수 있기 때문에.

1. 크리스 아르기리스,프론트 페이지 뒤(샌프란시스코:조시-베이스,1974).

2. 크리스 아르기리스와 도널드 숀,조직 학습(독서,질량.:애디슨-웨슬리,출판 예정).

3. 내 책,리더십 효율성 증대(뉴욕:와일리-인터 사이언스,1976).