Betting on The Future: The Dyder Av Betingede Kontrakter

et tv-produksjonsselskap forsøkte nylig å selge syndikeringsrettighetene til en populær sitcom til en uavhengig stasjon i et AV DE tre største amerikanske kringkastingsmarkedene. Begge parter var ivrige etter å lukke avtalen, men de hadde svært forskjellige forventninger til programmets vurderinger. Produsenten var sikker på at sitcom ville ta minst en 9% andel av publikum i sin tidlig kveld tidsluke. Stasjonen følte at showet ikke ville få mer enn en 7% andel. Fordi hvert aksjepunkt var verdt rundt $1 million i reklameinntekter, ble forskjellen i forventninger oversatt til svært forskjellige ideer om hva rettighetene til showet var verdt. Etter mange oppvarmede debatter brøt forhandlingene sammen. Produsenten forspilte markedet, og tv-stasjonen kjøpte et mindre attraktivt program for å fylle ut sin tidsplan.

forhandlingsdynamikken som spilles ut mellom produsenten og stasjonen, skjer ofte i virksomheten. To parter med felles interesser klarer ikke å nå en avtale—om et salg, en fusjon, en teknologioverføring—fordi de har forskjellige forventninger til fremtiden. De er begge så sikre på deres prediksjon, eller så mistenkelige for den andre sidens prognose, at de nekter å gå på kompromiss. Etter hvert som forhandlingene utvikler seg, kommer meningsforskjellen til å dominere diskusjonene, og de felles interessene forsvinner fra visningen.

Slike impasses er vanskelig å bryte gjennom. Heldigvis, skjønt, de kan ofte unngås helt ved hjelp av en grei, men ofte oversett type avtale kalt en betinget kontrakt. En betinget kontrakts vilkår er ikke avsluttet før den usikre hendelsen i spørsmålet-beredskap – faktisk finner sted. Hvis tv-produsenten og stasjonen for eksempel hadde brukt en betinget kontrakt, ville programlisensavgiften ikke vært fastsatt da avtalen ble signert. I stedet ville det ha variert avhengig av programmets faktiske karakterer. Med en betinget kontrakt trenger ikke meningsforskjeller om fremtidige hendelser å bli bro over; de blir kjernen i avtalen. Bedrifter satser på fremtiden i stedet for å argumentere for det.

i enkelte områder av virksomheten—kompensasjon, for eksempel-betingede kontrakter er vanlige. Når EN ADMINISTRERENDE DIREKTØR går med på å knytte sin lønn til selskapets aksjekurs, inngår hun en betinget kontrakt. Når en skuespiller tar poeng i en film i retur for en lavere up-front betaling, han godtar en betinget kontrakt. Men i mange forretningsforhandlinger blir betingede kontrakter enten ignorert eller avvist. Hvorfor? Det er tre grunner. For det første er mange forhandlere bare uvitende om muligheten for å bruke betingede kontrakter. For det andre blir betingede kontrakter ofte sett på som en form for gambling-noe som bare ikke bør gjøres i virksomheten. For det tredje mangler de fleste selskaper en systematisk måte å tenke på utformingen av slike kontrakter. Vårt mål i denne artikkelen er å øke ledernes bevissthet om betingede kontrakter, som viser at slike avtaler er både hensiktsmessige og fordelaktige i mange typer forretningsforhandlinger.

Snu Forskjeller Til Verdi

det pleide å antas at forskjeller alltid var en kilde til strid i forhandlinger, noe som begrenser partenes evne til å nå en avtale. Men de siste årene har forhandlingsforskere vist at forskjeller ofte er konstruktive. De gir grunnlag for avveininger som kan bane vei til gjensidig fordelaktige avtaler. Når forskjellene har å gjøre med usikre fremtidige hendelser som er kritisk viktige for begge parter, blir det imidlertid svært vanskelig å gjøre avveininger. Ved å gjøre forskjellene til grunnlag for en innsats som gir potensielle gevinster til begge parter, gjør betingede kontrakter det mulig for forhandlerne å unngå lange, kostbare og ofte ubrukelige argumenter. Forhandlerne er i stand til å fokusere på deres virkelige felles interesser, ikke på deres spekulative uenigheter.

Vurder hvordan en betinget kontrakt kan ha endret løpet av et av århundrets mest berømte (og fruktløse) antitrustsaker. I 1969 saksøkte DET Amerikanske Justisdepartementet IBM, med påstand om monopolistisk oppførsel. Mer enn et tiår senere ble saken fortsatt slått ned i rettssaker. Rundt 65 millioner sider med dokumenter hadde blitt produsert, og hver side hadde brukt millioner av dollar i juridiske utgifter. DOJ droppet endelig saken i 1982, da DET var klart AT IBMS en gang dominerende andel av datamarkedet ble erodert raskt.

I løpet av sakens 13 år hadde IBM og DOJ i hovedsak kranglet om forskjeller i forventninger. IBM antok at markedsandelen ville falle i de kommende årene da konkurransen i det lukrative datamarkedet økte. DOJ antok AT IBM, som monopolist, ville holde sin dominerende markedsandel i overskuelig fremtid. Fordi verken følte den andres syn var gyldig, verken ville inngå kompromisser.

en betinget kontrakt ville ha vært en effektiv og rasjonell måte å løse denne tvisten på. IBM og regjeringen kunne for eksempel ha blitt enige om AT HVIS IBM i 1975 fortsatt holdt minst 70% av markedet-sin andel i 1969-ville det betale en fast bot og avhende seg selv av visse bedrifter. Hvis imidlertid markedsandelen hadde falt til 50% eller lavere, ville regjeringen ikke forfølge antitrusthandlinger. Hvis andelen falt et sted mellom 50% og 70%, ville en annen beredskapsplan bli utført.

Å Bygge en slik kontrakt ville ikke vært lett. Det var tross alt et uendelig antall mulige permutasjoner, og mange detaljer måtte ha blitt hamret ut. Men det ville vært langt mer rasjonelt—og langt billigere-å få advokater fra begge sider til å bruke noen uker på å argumentere for hvordan man skal strukturere en betinget kontrakt enn det var for dem å bruke år på å sende inn bevegelser—ta avsetninger og gjennomgå dokumenter. Vi vil foreslå, parentetisk, at et lignende kurs kan ha blitt tatt i tvisten Mellom Microsoft og den AMERIKANSKE regjeringen.

for et annet eksempel på hvordan betingede kontrakter kan skape verdi fra forskjeller, bør du vurdere situasjonen som nylig ble møtt av et prestisjefylt konsulentfirma. Et stort konglomerat hadde ansatt firmaet for å hjelpe snu en sliter divisjon. Etter å ha fullført sin analyse var konsulentselskapet overbevist om at divisjonens problemer kunne løses, og det opprettet en detaljert behandlingsplan. På det tidspunktet mottok klienten et tilbud på 100 millioner dollar for divisjonen—et tilbud det så som svært attraktivt gitt divisjonens eksisterende problemer. Konsulentfirmaet hevdet iherdig at hvis klienten fulgte den anbefalte turnaround-planen, kunne divisjonen bli solgt for omtrent $ 200 millioner innen to år. Men klienten, mer enn litt mistenkelig at det konsulentfirmaet virkelig ønsket var ytterligere to år med fete avgifter, så rosenrødt projeksjon med skepsis. Det trodde ikke divisjonens verdi ville gå opp med mer enn noen få millioner dollar – et beløp som ville blitt kompensert av de ekstra konsulentavgiftene-og det aksepterte tilbudet på bordet.

konsulentfirmaet kunne ha hatt bedre hell hvis det hadde tilbudt en betinget kontrakt. Det kunne for eksempel ha foreslått å belaste ingen gebyrer for sitt arbeid hvis klienten ble enige om å betale konsulentselskapet 25% av noe beløp over $ 100 millioner som den mottok da den solgte divisjonen om to år. Et slikt forslag ville trolig ha overbevist kunden om at konsulentene hadde tillit til sin behandlingsplan og forhandlet i god tro, og dermed fjernet et viktig hinder for avtale. Konsulentfirmaet vurderte ikke engang et slikt forslag fordi, som en av partnerne sa etterpå, » vi gjør ikke slike ting.»Men hvis firmaet visste at rådene var gode, ville det ha stått for å tjene en betydelig sum penger med den betingede kontrakten-både for seg selv og for sin klient.

Selskaper kan komme til svært forskjellige konklusjoner om mange typer fremtidige hendelser, fra priser og renter til markedsandeler og konkurrenters trekk. Når en slik forskjell eksisterer, er det en mulighet til å lage en betinget kontrakt som begge sider mener er i deres beste interesse.

Bypassing Biases

det er velkjent at forhandlerne er utsatt for ulike forstyrrelser som kan forvride sine stillinger og deres beslutninger. Mange bedrifter gjør store investeringer i trening for å forsøke å utrydde eller i det minste dempe disse forstyrrelsene. Men av deres natur er skjevhetene vanskelige å utrydde—de er innebygd i måten det menneskelige sinn fungerer på. Betingede kontrakter tilbyr en annen tilnærming til å løse bias-problemet. Ved å gjøre det mulig for hver side å satse på sin bias, fjerner kontraktene skjevhetene som kilder til strid og til slutt har effekten av å kansellere dem helt ut.

Tenk for eksempel på en av de vanligste forstyrrelsene som påvirker forhandlerne: overbevissthet. Bedrifter, som enkeltpersoner, har en irrasjonell grad av tillit til sine egne evner, og som et resultat har de en tendens til å overvurdere sannsynligheten for å oppnå positive resultater. I en betinget kontrakt oversetter hver side sine overbevisste forutsetninger til en innsats på fremtiden. Utfallet av innsatsen har en tendens til å falle mellom de to ekstreme posisjonene, noe som skaper et rasjonelt resultat uten at noen av partene må ofre sin fastholdte bias.

for å se hvordan dette fungerer, tenk deg at to selskaper, en basert I Usa og Den Andre I Europa, diskuterer etablering av et joint venture for å markedsføre hverandres produkt. DET AMERIKANSKE firmaet er overbevist om at Det vil kunne selge $50 millioner Av Det Europeiske produktet i det første året, men Det Europeiske firmaet mener at estimatet er altfor optimistisk. På SAMME måte ER USA selskapet er skeptisk Til Det Europeiske firmaets prognose om at Det vil selge $ 50 millioner av DET AMERIKANSKE produktet. I stedet for å krangle om de ulike prognosene, kan partene dra nytte av hverandres tillit (eller overdreven) ved å lage en betinget kontrakt hvor hver sides andel av eierskap i venture hengsler på det faktiske første års salg. Hvis begge treffer sine mål – eller hvis begge savner dem med like store mengder-vil de hver eie halvparten av venture. Men hvis den ene siden savner sitt mål med mer enn den andre, vil den miste egenkapital til sin partner. Belønningene, med andre ord, er basert på faktisk ytelse, ikke på partiske spådommer. Og fordi hver side mener at salgsprognosen er rasjonell, vil begge se den betingede kontrakten som attraktiv.

en annen skjevhet som er vanlig i forhandlinger er egosentrisme, som oppstår når forhandlerne holder egoistiske oppfatninger om rettferdigheten i deres posisjon. Også her kan betingede kontrakter avdekke spenningen og skape et rasjonelt utfall. Tenk deg to store teknologibedrifter, TechNorth og TechSouth. Selv om de har hatt en historie med produktivt samarbeid, er de nå engasjert i en bitter strid om hvem som eier patentrettighetene på en potensielt lukrativ ny teknologi. Den egosentriske bias får hvert selskap til å tro at sin posisjon er rettferdig og riktig, noe som reduserer sannsynligheten for at enten vil kompromittere.

Saker som dette, som skjer hele tiden i virksomheten, ender ofte opp i retten, noe som fører til store kostnader, lange forsinkelser og enorm dårlig vilje. En bedre strategi For TechNorth og TechSouth ville være å godta en uavhengig voldgiftsdommer som ville gjennomgå bevisene og nå en bindende beslutning om patentens eierskap. Voldgift er en form for betinget kontrakt der voldgiftsmannens avgjørelse fungerer som beredskap. Presentert med muligheten for voldgift, fører hver sides egocentrisme til å anta at saken vil bli løst i sin favør. Mens voldgift har mange paralleller til rettssystemet, det gjør at hver part til å tro at dens rettferdighet bekymringer har blitt adressert samtidig unngå kostnader og forsinkelser i rettssaker.

Betingede kontrakter motvirker forstyrrelser ved å i hovedsak hengive dem. De etablerer to kontrasterende fremtidsscenarier, som hver reflekterer en parts forstyrrelser. Fordi hver side forventer at scenariet vil være den som spiller ut, har hver et sterkt incitament til å godta kontrakten. I praksis tillater betingede kontrakter forhandlere å være fleksible uten å føle at de har kompromittert.

Utjevning Av Spillefeltet

mange forhandlinger er preget av asymmetrisk informasjon: den ene siden vet mer enn den andre gjør. I oppkjøpssamtaler, for eksempel, vet målfirmaet vanligvis mer om sin virksomhet og dens verdi enn den potensielle kjøperen gjør. Denne asymmetrien setter overtakeren i ulempe, og øker oddsen for at den vil by for mye for selskapet, eller at det, redd for å bli lurt, vil gå bort fra en god avtale.

Betingede kontrakter er en enkel måte å utjevne spillefeltet. La oss for eksempel si at du, ADMINISTRERENDE DIREKTØR I Big Co., er interessert i å kjøpe det lille, men voksende familieeide selskapet, Little Co. Dine nummer crunchers har kommet opp med en rekke mulige verdier For Little Co. men du vet ikke dens sanne verdi. I stedet for å risikere å gjøre et overgenerøst bud—en som kan garantere at oppkjøpet aldri genererer reell avkastning-formulerer du en betinget kontrakt. Du tilbyr Å betale Lite Co.s eiere en baseline beløp, i den lave enden av det projiserte verdiområdet, og deretter sette opp en glidende skala av tilleggsbetalinger basert på selskapets resultat etter oppkjøpet eller på en postacquisition revisjon av nøytrale finansanalytikere. Den betingede kontrakten tillater salget å gå fremover, men forsinker bestemmelsen av endelige vilkår til etter at du har hatt en sjanse til å drive selskapet og inspisere bøkene fra et insiderperspektiv-til med andre ord informasjonen er blitt symmetrisk.

informasjons asymmetri finnes vanligvis i selskaper også. Vurder det hypotetiske selskapet El-Tek.1 El-Tek Lyd Divisjon eier en magnetisk teknologi som kan være mer effektivt kommersialisert Av Sin Magneter Divisjon. De to svært desentraliserte divisjonene er i ferd med å forhandle vilkårene for teknologiens overføring. Magnets-Divisjonen, bevæpnet med dyp informasjon om markedet, forventer at teknologien skal tjene årlig fortjeneste på mellom $ 14 millioner og $ 15 millioner. Lydavdelingen, enamored av teknologien, men mangler informasjon om magneter markedet, mener fortjenestepotensialet er mye høyere-oppover på $ 40 millioner . Magnets-Divisjonen avslører sin informasjon Til Audio-Divisjonen, Men Audio-ledere mistenker at deres kolleger har skjevt dataene. Forhandlingene går over i lange argumenter over prognosene, og overføringen er forsinket—til skade for selskapet som helhet.

El-Tek kunne ha unngått tvisten ved å oppmuntre divisjonene til å satse på utfallet. I stedet for å prøve å overbevise de mistenkelige Lydforvalterne om at deres fortjenesteprognoser var irrasjonelle, Kunne Magnets-Divisjonen ha tilbudt å betale en rimelig sum for teknologien, med følgende kicker: Lyd ville bli kreditert med halvparten av årlig fortjeneste opptjent over $ 25 millioner. Hvis Lydgruppen trodde sine egne prognoser, ville den se tilbudet som rettferdig og akseptere det. Den betingede kontrakten ville ha fjernet barrieren for informasjonsasymmetri.

Diagnostisering Av Svik

Det som gjør informasjonsasymmetri så ubehagelig for selskaper er at det øker muligheten for svik. Faktisk kan frykten for svik være et stort hinder for alle slags forretningsavtaler. Betingede kontrakter er et kraftig middel til å avdekke svik og nøytralisere konsekvensene.

Tenk på et stort amerikansk klærfirma som hadde kontrakt for å kjøpe en stor mengde gensere for den kommende høstsesongen fra en utenlandsk produsent. Avtalen fastsatte at produsenten var ansvarlig for å betale fraktkostnader. Kort tid etter at kontrakten ble signert, annonserte den AMERIKANSKE regjeringen en embargo på et stoff som brukes i gensere. Kjøperen ble veldig bekymret for at lasteskipet planlagt å bære gensere ikke ville komme før embargod dato. Produsenten, for sin del, insisterte på at forsendelsen ville ankomme i tide.

Overbevist, foreslo kjøperen at lasten sendes med fly – et raskere, men mye dyrere alternativ. Produsenten nektet å betale ekstrakostnaden, og forsikret kjøperen om at den ikke hadde noe å frykte. Stadig mistenkelig av produsentens unwaveringly trygg uttalelser, foreslo kjøperen en betinget kontrakt. Produsenten ville sende gensere med fly, og dermed sikre deres ankomst før embargofristen. Selskapene vil da spore fremdriften av skipet planlagt å bære gensere. Hvis skipet ankom i den AMERIKANSKE havnen før fristen, ville kjøperen betale hele flyfraktkostnaden. Hvis det kom sent, ville produsenten betale kostnadene.

hadde produsenten vært ærlig trygg på skipets ankomstdato, ville det ha funnet kjøperens forslag ekstremt attraktivt. Tross alt, å vinne spillet ville ha frigjort det fra kontraktsforpliktelsen til å betale for transportkostnadene. Men produsenten avviste raskt den betingede kontrakten, og i stedet motforeslått å sende gensere med fly, forutsatt at partene deler kostnadene. Kjøperen aksepterte dette tilbudet. Og som det viste seg, kom skipet sent, akkurat som produsenten utvilsomt mistenkte det ville hele tiden.

Betingede kontrakter er spesielt nyttige fordi de tillater en forhandler å teste den andre sidens veracity på en ikke-konfrontasjonell måte. Hvis klærfirmaet hadde direkte anklaget produsenten for å lyve, ville lidenskapene ha blitt betent, og forholdet mellom selskapene ville ha blitt skadet, sannsynligvis dødelig. Den betingede kontrakten gjorde det mulig for dem å nå en minnelig avtale, slik at produsenten kunne redde ansikt mens han lærte det en leksjon om behovet for rettferdig omgang med sin partner.

Redusere Risiko

Betingede kontrakter involverer spill, og spill er alltid risikabelt, ikke sant? Feil. I noen tilfeller reduserer betting faktisk risikoen ved å dele den mellom to eller flere parter. Når en forhandler for eksempel godtar å kjøpe et stort volum produkter fra en leverandør, står det overfor risikoen for at etterspørselen etter produktene ikke vil oppfylle forventningene, og etterlater den med en haug med usolgte varer. Det kan dempe sin risiko ved å tilby leverandøren en betinget kontrakt: hvis produktets salg overstiger forventningene, vil det gi noen av de ekstra fortjenesten til leverandøren, men hvis salget faller kort av forventningene, vil leverandøren gi en rabatt på de usolgte enhetene. Deling av oppside gevinster og ulemper tap reduserer betydelig forhandlerens risiko. (Se sidepanelet «Tempering Risiko I Katalogen Detaljhandel.»)

Å bruke en betinget kontrakt for å dele risiko har ofte en viktig tilleggsfordel: det skaper enorm goodwill. På den ene siden gir kontrakten et sikkerhetsnett som begrenser hvert selskaps tap hvis en avtale går uventet galt. På den annen side reduserer det muligheten for at ett selskap tjener en nedfallsfrukt på den andres bekostning. En betinget kontrakt har dermed en tendens til å øke tilliten mellom partene, og sette scenen for gjensidig fordelaktige forhandlinger i fremtiden.

Bedrifter kan også bruke betingede kontrakter for å redusere risikoen deres kunder antar når de kjøper et nytt og uprøvd produkt. Et farmasøytisk selskap, for eksempel, finner det ofte vanskelig å lokke kjøpere-HMOs, si-å kjøpe et nytt stoff i stedet for en etablert. Fordi klare kliniske data om stoffets effektivitet ikke kan dukke opp i årevis, Tar HMOs en risiko når de bytter til et nytt stoff – selv om stoffet er billigere enn det etablerte produktet. En måte å overvinne kundens nøling er gjennom en betinget kontrakt: det farmasøytiske selskapet kan tilby å foreta en fremtidig betaling til HMO hvis kliniske data viser at det nye stoffet er mindre gunstig for pasienter enn det gamle stoffet. Ved å redusere kundens risiko, gjør kontrakten at legemiddelfirmaet kan få sitt nye produkt inn i markedet mer effektivt.

Motiverende Ytelse

den siste, men ikke minst, av fordelene som tilbys av betingede kontrakter er at de motiverer partene til å utføre på eller over kontraktsspesifiserte nivåer. Det er drivkraften bak bruken av betingede kontrakter i alle typer kompensasjonsordninger, fra salgsprovisjoner til aksjeopsjoner. Idrettslag og underholdningsselskaper bruker rutinemessig betingede kontrakter for å motivere idrettsutøvere og kunstnere, spesielt de som har vist mangel på motivasjon tidligere. (Se sidepanelet » Få Dennis Rodman i Spillet.»)

men betingede kontrakter er nyttige ikke bare for å motivere enkeltpersoner. De kan også motivere selskaper. Et pr-firma, for eksempel, gjorde nylig en overbevisende salgsstrek til et programvareselskap, og hevdet at tjenestene kunne doble selskapets salg. Programvareselskapet var imponert, men det hadde hørt rykter om AT PR-firmaet ofte presenterte sine stjernespillere på salgsstedet og deretter slått prosjektet over til mindre talentfulle underlings. En betinget kontrakt som baserte programvareselskapets gebyr på faktiske endringer i salget gjorde DET I PR-firmaets interesse å bruke sitt beste talent på kontoen. Ved å belønne fremragende resultater, betingede kontrakter motivere fremragende ytelse.

De Fine Punktene

mens Vi tror at betingede kontrakter er verdifulle i mange typer forretningsforhandlinger, har de ikke rett i alle situasjoner. Ledere bør holde tre poeng i tankene:

• for det første krever betingede kontrakter fortsatt samspill mellom partene. Tross alt vil det endelige resultatet av kontrakten ikke bli bestemt før noen tid etter at den første avtalen er signert. Derfor må forhandlerne vurdere arten av deres fremtidige forhold til den andre parten. Hvis partene søker en spot-transaksjon, eller hvis det er direkte dårlig vilje mellom de to, bør de sannsynligvis ikke inngå en betinget kontrakt.

• for det andre må forhandlerne tenke på håndhevelsen av en kontrakt. Under en betinget kontrakt er det sannsynlig at en eller flere av partene ikke vil motta sin fulle verdi foran. I noen tilfeller kan den utsatte verdien utgjøre en betydelig del av den samlede verdien. Hva om taperen av innsatsen nekter a betale opp? Hva skal vinneren gjøre? Det er mange måter å løse slike problemer-å plassere penger i escrow, for eksempel. Vår hovedbudskap er, ikke satse hvis du ikke kan samle.

• For Det Tredje krever betingede kontrakter åpenhet. Den fremtidige hendelsen partene satser på må være en som begge sider kan observere og måle, og at ingen av sidene kan skjult manipulere. Vage spill satte scenen for ulike tolkninger senere. Vilkårene for innsatsen skal klart avgrenses i kontrakten.

selv i situasjoner der betingede kontrakter vil være rimelige og attraktive, kan forhandlerne unngå å bruke dem som følge av organisatorisk press. Et selskap kan for eksempel ha strenge regler for innholdet i tilbud gjort i en forhandling. Eller dens kompensasjonsprosedyrer for forhandlere kan ikke tillate utsettelse av etablering av sentrale kontraktsvilkår. Fleksibiliteten og usikkerheten som ligger i betingede kontrakter kan direkte komme i konflikt med slike regler og prosedyrer, og begrense forhandlernes muligheter.

vi vil oppfordre forhandlerne og deres ledere til å ta et skritt tilbake og tenke på om ufleksible retningslinjer hjelper eller hindrer dem i å forhandle produktive avtaler. I en stadig mer usikker verden kan fleksible betingede kontrakter være mer rasjonelle og mindre risikable enn stive, tradisjonelle. Og i alle fall er valget ofte ikke mellom en betinget kontrakt og en annen type avtale; det er mellom en betinget kontrakt og ingen avtale i det hele tatt.