Dobbel Sløyfe Læring I Organisasjoner

for Flere år siden besluttet toppledelsen i et selskap med flere milliarder dollar at Produkt X var en fiasko og burde bli droppet. De involverte tapene oversteg $100 millioner. Minst fem personer visste At Produkt X var i alvorlige problemer seks år før selskapet bestemte seg for å slutte å produsere det. Tre var anleggsforvaltere som daglig levde med produksjonsproblemene. De to andre var markedsførere, som oppfattet at produksjonsproblemene ikke kunne løses uten utgifter som ville øke prisen på produktet til det punktet der det ikke lenger ville være konkurransedyktig i markedet.

det er flere grunner til at denne informasjonen ikke kom til toppen før. Først trodde de lavere ned at de med eksepsjonelt hardt arbeid kunne gjøre feilene til suksess. Men jo mer de kjempet jo mer innså de massiviteten til den opprinnelige feilen. Den neste oppgaven var å formidle de dårlige nyhetene slik at det ville bli hørt over. De visste at i deres selskap ville dårlige nyheter ikke bli godt mottatt på de øvre nivåene hvis det ikke ble ledsaget av forslag til positiv handling. De visste også at toppledelsen entusiastisk beskrev Product X som en ny leder innen sitt felt. Derfor brukte de mye tid på å komponere notater som kommuniserte realitetene, men ville ikke være for sjokkerende for toppledere.

Mellomledere leste notatene og fant dem for åpne og rettferdige. Fordi de hadde gjort produksjons-og markedsføringsstudiene som resulterte i beslutningen Om å produsere Produkt X, hadde notatene fra lavere nivåstyring effekten av å stille spørsmål ved gyldigheten av analysen. De ønsket tid til å «virkelig sjekke» disse dystre spådommene, og hvis de var sanne, å designe alternative, korrigerende strategier. Hvis den pessimistiske informasjonen skulle sendes oppover, ønsket de det ledsaget av optimistiske handlingsalternativer. Dermed ytterligere forsinkelse.

Når mellomlederne var overbevist om at spådommene var gyldige, begynte de å gi ut noen av de dårlige nyhetene, men de gjorde det i målte doser. De klarte utgivelsene nøye for å sikre at de var «dekket» hvis ledelsen ble opprørt. Taktikken de brukte var å kutte notatene drastisk og oppsummere funnene. De hevdet at kuttene var nødvendige fordi toppledelsen alltid klaget over å motta lange notater. Resultatet var at toppen mottok fragmentert informasjon underplaying alvorlighetsgraden av problemet (ikke selve problemet) og overplaying i hvilken grad mellomledelsen og de tekniske menneskene hadde kontroll over problemet.

Toppledelsen fortsatte derfor å snakke glødende om produktet, delvis for å sikre at det ville få den økonomiske støtten det trengte fra selskapet. Lavere nivå ledere ble forvirret og til slutt deprimert fordi de ikke kunne forstå den fortsatte toppledelsen støtte eller årsaken til studiene som ble beordret til å vurdere produksjon og markedsføring vanskeligheter de allerede hadde identifisert.

deres reaksjon var å redusere frekvensen av sine notater og intensiteten av alarmen de uttrykte samtidig snu ansvaret for å håndtere problemet over til mellomledere. Når lokale anleggsledere i sin tur ble spurt av sine formenn og ansatte hva som skjedde, var det eneste svaret de ga at selskapet studerte situasjonen og fortsatte sin støtte. Dette forvirret formennene, men førte dem til å redusere deres bekymring.

Hvordan Organisasjoner Lærer

jeg vil gjerne bruke denne saken til å forklare et syn på organisatorisk læring. Først, derimot, noen definisjoner og begreper er i orden. Organisatorisk læring er en prosess for å oppdage og korrigere feil. Feil er for vårt formål enhver funksjon av kunnskap eller å vite som hemmer læring. Når prosessen gjør det mulig for organisasjonen å fortsette sin nåværende politikk eller oppnå sine mål, kan prosessen kalles single loop learning. Single loop læring kan sammenlignes med en termostat som lærer når det er for varmt eller for kaldt og deretter slår varmen på eller av. Termostaten kan utføre denne oppgaven fordi den kan motta informasjon (temperaturen i rommet) og derfor ta korrigerende tiltak.

hvis termostaten kunne stille spørsmål om hvorvidt den skulle settes til 68 grader, ville den ikke bare kunne oppdage feil, men også stille spørsmål ved de underliggende retningslinjene og målene, samt sitt eget program. Det er en andre og mer omfattende forespørsel; derfor kan det kalles dobbel sløyfe læring. Når anleggsledere og markedsførere oppdaget og forsøkte å rette feil for å produsere Produkt X, var det single loop learning. Da De begynte å konfrontere spørsmålet om Produkt X skulle produseres, var det dobbel sløyfe læring, fordi de nå spurte underliggende organisasjonspolitikk og mål.

i denne organisasjonen, som i mange andre, hadde normer utviklet som formante folk: «ikke konfronter selskapets retningslinjer og mål, spesielt de øverste ledelsen er begeistret for.»Å kommunisere sannheten oppover om De alvorlige problemene Med Produkt X vil, i tillegg til å konfrontere en selskapspolitikk, bryte med en organisatorisk norm. Men for at denne normen skal følges, må den ha blitt beskyttet av en annen norm som sier: «Du kan ikke åpenbart konfrontere normer som forteller deg ikke å konfrontere politikk og mål.»Med andre ord, for å opprettholde den første normen, må mye informasjon om feilskjuling bli kamuflert. Så vi har normer innebygd i normer som hemmer dobbel sløyfe læring.

dobbeltbindingen

for å komplisere saker, når ansatte overholder en norm som sier «skjul feil», vet de at de bryter en annen norm som sier » avslør feil.»Uansett hvilken norm de velger, risikerer de å komme i trøbbel . Hvis de skjuler feilen, kan de straffes av toppen hvis feilen oppdages. Hvis de avslører feilen, risikerer de å utsette et helt nettverk av kamuflasje og bedrag. De ansatte er dermed i en dobbel bind, fordi uansett hva de gjør er nødvendig, men kontraproduktivt for organisasjonen, og deres handlinger kan til og med være personlig avskyelige.

en vanlig måte å redusere spenningen som følge av motstridende mål er å begynne å tenke på feil skjul, bedrag og spill som en del av normalt og organisatorisk liv. I det øyeblikket enkeltpersoner nå denne tilstanden, kan de også miste sin evne til å se feilene. Dette er en grunn til at noen ansatte er oppriktig overrasket og såret når de blir anklaget for å oppføre seg illoyalt og umoralsk av de (vanligvis utenforstående) som oppdager den langvarige praksisen med feil gjemmer seg.

Legg merke til hva som har skjedd. Kamuflering av tekniske feil gjøres av personer som bruker akseptable menneskelige spill og organisatoriske normer. Skjulingen av alle viktige instrumentelle feil innebærer derfor eksistensen av menneskelige spill, og disse innebærer igjen eksistensen av spill for å skjule spillene.

det er derfor sjelden at en organisasjon er i stand til å bruke dobbel sløyfe læring for sine instrumentale og politiske spørsmål hvis det ikke kan gjøre det for spill og normer. Arsaken er at spill og normer handler for a hindre folk i a si hva de vet om de tekniske eller politiske problemene. Underordnede som visste om Problemene Med Produkt X, sa ikke så direkte fordi det ville ha brutt organisatoriske normer og spill som alle respekterte og spilte for å overleve.

Langsiktige problemer

under disse forholdene, hvis dobbel sløyfe læring skjer, ville det være på grunn av: (1) en krise utløst av noen hendelse i miljøet (for eksempel en lavkonjunktur eller en konkurrent som produserer et bedre produkt); (2) en revolusjon innenfra (en ny ledelse) eller utenfra (politisk innblanding eller overtakelse); eller (3) en krise skapt av eksisterende ledelse for å riste opp organisasjonen.

disse valgene medfører flere langdistanseproblemer. For det første kommer endringen vanligvis lenge etter at nødvendigheten har blitt realisert av alert enkeltpersoner eller grupper i organisasjonen. Forsinkelsen lærer disse personene at deres årvåkenhet og lojalitet ikke er verdsatt. For det andre, de som ikke er våken eller ikke så involvert, forsterkes i deres oppførsel. De lærer at hvis de venter lenge nok og holder sitt rykte rent, vil noen andre en dag handle. For det tredje, endring under krise og revolusjon er utmattende for organisasjonen. For det fjerde forsterker slike endringer vanligvis de faktorene som hemmer dobbeltsløyfelæring i utgangspunktet. Derfor, fra organisatoriske læringsprosessers synspunkt, ville det ikke være noen endring.

Hvordan Organisasjoner Overlever

hva holder organisasjoner effektive hvis alt dette er sant? For det første er organisasjoner ganske gode på single loop learning. For det andre, siden de fleste private og offentlige organisasjoner ikke klarer å lære av double loop-metoden, kan kostnadene bygges inn i pris-eller skattestrukturene. Men det kan være en grense for pris-og skatteøkninger, og denne veien ut kan være veien mot økonomisk og politisk ustabilitet. For det tredje sliter mange mennesker med å motvirke disse prosessene med organisatorisk stivhet og forverring, spesielt på øvre nivåer. Resultatet er at i vårt samfunn ledere jobber overtid og ansatte jobber de vanlige timene. For det fjerde har prosessene jeg er bekymret for, først nylig blitt så sterke i avanserte industrisamfunn at de ikke kan ignoreres.

således viser en pågående nasjonal undersøkelse av folks tro på organisasjoners evne til å få ting gjort at offentlig tillit nådde en topp på slutten av 1960-tallet, og siden da har den blitt forverret. Samtidig har informasjonsvitenskap teknologi og ledelsesmessige know-how fortsatt å øke i raffinement.

hvorfor er det slik at organisasjoner ser ut til å være mindre effektive etter hvert som teknologien til å håndtere dem blir mer sofistikert? Svaret er, tror jeg, at ledelsesteorien som ligger til grunn for den nye sofistikerte teknologien, er den samme som den som skapte problemet i utgangspunktet. Ta New York Som en illustrasjon. Alle typer nye ledelseskomiteer og nye ledere har blitt introdusert for å håndtere den urolige finanspolitiske situasjonen. De korrigerer mange enkle sløyfefeil, men hvis vi kan dømme fra avisregnskapene, har de mye mer problemer med å konfrontere dobbeltløkkespørsmålet. Avisene har for eksempel sitert flere tilfeller der kutt i kommunale tjenestebudsjetter ikke hadde blitt gjort nesten et år etter at de ble lovet. Eller, hvis fagforeningene nå er villige til å gi avkall på høyninger for sine medlemmer for å forhindre oppsigelser, har de fått hjelp til å undersøke de feilene i sin tenkning som førte til problemene i første omgang?

Under Lindsay-administrasjonen snakket jeg med flere av de beste finansfolkene i byen. Selv om økonomi ikke er mitt felt, var det ikke vanskelig å se spillene som spilles med budsjetter og å identifisere noen av de mulige farene. Da jeg reiste noen spørsmål, svarte de at jeg ikke forstod storbyadministrasjon og politikk. De insisterte på at ingen ville la en storby gå konkurs. Dobbel sløyfe læring vil bare skje når disse tjenestemenn undersøke og endre deres vilje til å spille økonomiske spill, som de vet er mot sin hensikt, samt deres forutsetninger om at de vil forbli i kontroll.

faktisk skjer denne typen tenkning i alle deler av samfunnet vårt. Leger og advokater vet at medisinske og juridiske tjenester er utilstrekkelige (spesielt for de fattige), og at presset bygger for å rette opp situasjonen; men de har motstått å sette opp maskiner for å evaluere hvordan deres egne handlinger påvirker distribusjonen av deres tjenester.

En Dag kan selv våre aviser lide en reduksjon i deres autonomi. Jeg spår dette på grunn av det jeg fant i studiet av en ledende avis. Topplederne følte seg hjelpeløse i å skape i sin egen organisasjon de forholdene de insisterte på, bør eksistere i Det Hvite Hus og i statlige og byregjeringer.1 og akkurat som de eksisterende klimaene i disse statlige organene kan føre til korrupsjon og forvrengning, fant jeg det samme å være sant i avisene. Hvorfor skal vår nasjon beskytte ledere av en avis når de ikke klarer å skape miljøet de selv hevder er nødvendig hvis sannheten skal serveres?

det endelige resultatet ironisk nok vil også være kontraproduktivt. Samfunnet vil skape byråer for å overvåke organisasjonene og yrkene. Men det er vanskelig om ikke umulig for eksterne byråer å overvåke kvaliteten på læringsprosessene uten å bli innviklet i organisasjonen. Hvis folk fra en organisasjon kan skjule disse prosessene fra sine egne overordnede, hvordan vil et eksternt byrå oppdage dem? Hvorfor er dobbel sløyfe læring så sjelden? Å stille dette spørsmålet er som å spørre hvorfor sykdom er så utbredt. Et grundig svar vil generere et nettverk av sammenkoblede faktorer så komplisert at det virker uhåndterlig. Jeg tror imidlertid ikke vi har nådd det punktet hvor problemet ikke lenger er løsbart.

Hemmende Faktorer

Donald Schon og Jeg har gjennomført forskning som vi mener har identifisert noen av de mer kritiske faktorene som hemmer dobbel sløyfe læring i organisasjoner.2 for å forklare disse funnene må jeg først introdusere noen begreper.

Modell i forutsetninger

Folk har teorier som de bruker til å planlegge og utføre sine handlinger. «Hvis du vil motivere folk til å utføre, betale dem godt og inspisere produksjonen nøye» er et eksempel på et forslag som finnes i mange lederes teorier for handling.

likevel fant vi ut at få mennesker er klar over at de ikke bruker teoriene de eksplisitt forfekter, og få er klar over de de bruker. Hvis folk ikke er klar over forslagene de bruker, ser det ut til at de designer for seg selv private forutsetninger som ikke er genuint selvkorrigerende. Dermed er de fanger av sine egne teorier.

hvis dette funnet høres tvilsomt, la meg forsikre deg om at jeg var tvilsomt meg selv om våre tidlige resultater. Men da vi begynte å utvikle en modell av antagelsene vi så folk bruke, som vi kaller Modell I (Se Utstilling I), begynte brikkene å falle på plass.

Utstilling I Handlingsteorier Merk: Utstilling jeg tok Fra Chris Argyris og Donald Schon, Teori I Praksis (San Francisco: Jossey-Bass, 1974.)

gyldigheten av teoriene som de fleste bruker til å designe og utføre sine handlinger, testes av deres effektivitet for å oppnå verdiene folk holder. Schon og jeg har identifisert fire grunnleggende verdier som folk som opererer Etter Modell i forutsetninger alltid synes å streve for å tilfredsstille og som styrer deres oppførsel. De er (1) å definere i sine egne termer formålet med situasjonen der de befinner seg, (2) å vinne, (3) å undertrykke sine egne og andres følelser, og (4) å understreke de intellektuelle og deemphasize de emosjonelle aspektene av problemer.

for å tilfredsstille disse styrende variablene har folk en tendens til å bruke ensidige atferdsstrategier som å fortale en stilling og samtidig kontrollere andre for å vinne den posisjonen, kontrollere oppgavene som skal gjøres, og i hemmelighet bestemme hvor mye å fortelle folk og hvor mye som skal forvrenges, vanligvis for å redde noens ansikt.

leseren kan nå begynne å se hvorfor Modell I handlingsteorier kan være vanskelig å korrigere. For det første inviterer skuespillerne ikke konfrontasjon av inkonsekvensene i deres teorier eller inkongruitetene mellom hva de espouse og hva de faktisk bruker. Å gjøre det ville tillate muligheten for at noen andre kunne få kontroll eller at noen andre kunne vinne, og negative følelser kan bli vekket-alle brudd på de styrende variablene.

de som observerer skuespilleren, ser vanligvis og reagerer på hans eller hennes inkonsekvenser og inkongruiteter. Imidlertid holder de ofte de samme handlingsteoriene, og så sier de ingenting, slik at de ikke forstyrrer skuespilleren og blir sett på som ufølsomme og udiplomatiske.

et praktisk eksempel

disse styrende variablene og atferdsstrategiene er dypt forankret. Jeg ledet et seminar med 15 linjeoffiserer fra et stort holdingselskap (for det meste divisjonspresidenter) og 8 finansoffiserer fra disse divisjonene pluss hovedkontorets finansoffiser og leder av hele selskapet. Under diskusjonen, jeg begynte å innse at linjen offiserer var alvorlig bekymret for at de finansielle typer med sine finansielle informasjonssystemer syntes å være å få økende makt med administrerende direktører. Finansfolkene, som følte denne bekymringen og tolket den som naturlig forsvar, ønsket at de kunne gjøre noe med det.

Fordi begge gruppene ønsket å rette opp problemet, spurte jeg linjen og finansansvarlige hver for å skrive en kort sak. På høyre side av siden de skulle skrive, i scenario form, hvordan de ville gå om å diskutere problemet med sine økonomiske eller linje kolleger. På venstre side skulle de skrive noe som de trodde eller følte om situasjonen, men sannsynligvis ikke ville kommunisere. Jeg oppsummerte funnene på begge sider og presenterte disse for begge gruppene.

noen interessante mønstre dukket opp fra en analyse av tilfellene. I alle 23 tilfeller handlet scenariene primært om hudoverflateaspekter av problemet. For eksempel fokuserte linjeoffisererne på frustrasjonene knyttet til å fylle ut så mange skjemaer, manglende evne til å få økonomiske resultater raskt nok, og likevel lastet-faktisk overbelastet-med informasjon som de ikke trengte. Finansdirektørene sa derimot at skjemaene var komplekse fordi bankene krevde informasjonen, eller hvis rapportene ikke kom ut raskt nok, ville de prøve å øke hastigheten på dem.

i begge gruppene var informasjonen i kolonnen tanker og følelser som ikke ble diskutert, sentral for problemet. For eksempel, «Her kommer run – around igjen,» Og » Hvorfor sier De ikke at de vil kontrollere dette stedet?»eller» han krever rapporter for å imponere sjefen sin.»

dessuten visste medlemmene av hver gruppe at de holdt tilbake informasjon og dekket over følelser. De gjettet også at de andre gjorde det samme. Imidlertid var informasjon som hver side betraktet som ufullstendig eller forvrengt, ikke opp til diskusjon. Hvis folk ikke kunne diskutere disse problemene, måtte de fortsatt løse dem, så de måtte gjøre avledninger om andres synspunkter. De kunne bare teste slutninger indirekte og kunne ikke diskutere hvordan de testet en ide.

Primære hemmende løkker

eksemplet som nettopp er nevnt illustrerer en av betingelsene folk oppretter når de forsøker å løse problemer med dobbeltløkke. Alle parter holdt tilbake informasjon som potensielt truet seg selv eller andre, og selve coverup-handlingen ble stengt for diskusjon.

således var det høyst sannsynlig at menneskene i hver gruppe ville se mye av informasjonen de mottok fra andre som inkonsekvent, vag og tvetydig. Påvisning og korrigering av feil, under disse forholdene, er svært usannsynlig. For å sammensatte problemet, er kvaliteter av inkonsekvens, vaghet og tvetydighet selv ikke diskutable. Dermed opprettes tilbakemeldingsløkker som spiller en primær rolle i å hemme dobbel sløyfe læring.

Schon Og Jeg har samlet nesten 3000 slike saker fra ledere, regjeringsledere, fagforeningsmedlemmer, advokater, arkitekter, helsepersonell, ministre og lærere på alle utdanningsnivåer. Dermed er det jeg snakker om ikke en egenskap bare for bedriftsledere. Disse funnene er heller ikke begrenset til kapitalistiske nasjoner. De tilgjengelige dataene indikerer at folk i sosialistiske land også bruker Modell I.

jeg hevder ikke bare at folk ikke oppfører seg i henhold til hva de anser for å være deres teorier for handling. Det ville ikke være et spesielt nytt funn. Jeg sier at folk espouse teorier som de bruker til å designe og administrere sine handlinger, som de er uvitende om. Hvis folk rett og slett ikke oppførte seg konsekvent med sine egne teorier, kan det følge at korrigerende tiltak er å endre atferd. I en studie av seks bedriftspresidenter fant jeg ut at det å prøve å endre atferd ikke er tilstrekkelig og faktisk kan føre til atferd som er forbigående og overfladisk.3

for eksempel kan en overkontrollerende president lære å være mindre kontrollerende uten å endre Modell i-verdiene som styrer hans oppførsel, for eksempel ensidig å kontrollere en situasjon og maksimere sin sjanse til å vinne. Under disse forholdene presidenten kan bli underkontroll ved å la sine underordnede alene, ved å «gi dem hodet.»Men hvis det oppstår vanskeligheter, vil han igjen oppføre seg i samsvar med sine private forutsetninger og vil strebe etter å gjenvinne ensidig kontroll.

hans underordnede vil da konkludere med at den opprinnelige reduksjonen av kontroll sannsynligvis bare var en taktikk. Med andre ord, under stress presidentens gamle lederstil resurfaces fordi forutsetningene under den ikke har blitt endret.

Endring av private forutsetninger innebærer å hjelpe folk til å bli oppmerksomme på disse interne kartene; hjelpe dem til å se hvordan deres nåværende antagelser er kontraproduktive for den type læring de trenger for å være effektive (for eksempel hvordan å kombinere artikulere advocacy av sine synspunkter med spørsmål fra andre av disse synspunktene); gi dem nye antagelser som reduserer sterkt de kontraproduktive konsekvensene; vise dem hvordan de skal bevege seg fra gamle til nye antagelser; og lære dem de ferdighetene som er nødvendige for å implementere den nye oppførselen i arbeidsinnstillinger.

Dette kan synes å være en altfor rasjonell tilnærming til å endre menneskelig atferd. Min erfaring i faktiske seminarer er tvert imot. De følelsesmessige og intellektuelle aspektene av hele mennesket blir involvert. Jeg kommer tilbake til dette punktet etter at jeg sier mer om hva slags verden folk skaper som bruker Modell i forutsetninger for å designe sine handlinger.

Sekundære hemmende løkker

som vi har sett, lager folk løkker for å beskytte de primære hemmende løkkene, og så har vi løkker nestet i løkker som hemmer læring. Modell jeg blinder folk til deres svakheter. For eksempel var de seks bedriftspresidentene ikke i stand til å innse hvor uskikket de var til å stille spørsmål ved sine forutsetninger og bryte gjennom til ny forståelse. De var under illusjonen om at de kunne lære, da de i virkeligheten bare fortsatte å løpe rundt samme spor.

President a fortalte gruppen At Visepresident Z, som Han hadde sett på som en førsteklasses kandidat til å bli den neste presidenten, var for underdanig og ikke viste nok initiativ. Presidentene spurte A nøye, og de produserte snart bevis på At A kan være årsaken Til zs oppførsel. A ble overrasket og irritert over sin egen mangel på bevissthet, men han var fornøyd med hjelpen han fikk. Han oppfant en løsning basert på den nye diagnosen, som i virkeligheten var » å legge av visepresidenten og gi ham mer pusterom.»

hans kolleger var i Stand Til a hjelpe til med a se at losningen var forenklet. Som en sa, » Hvis Jeg Var Z Og du plutselig forandret ved å la meg være alene, ville jeg lure på om du hadde gitt opp på meg.»A, igjen overrasket og irritert, likevel lært. Deretter prøvde han løsningen som han og de andre endelig designet, med sine jevnaldrende som z. I alle tilfeller var det han produserte ikke det han og de hadde oppfunnet.

poenget til denne historien er at en ærlig trodde at han gjorde de riktige tingene. Det han lærte var at han ikke hadde ferdigheter til å oppdage, å oppfinne, å produsere doble loop-løsninger, og at han ikke var klar over dette faktum.

det som skjer er at folk gir ufullstendig og forvrengt tilbakemelding til hverandre; hver vet at dette er tilfelle; hver vet at den andre vet; og hver vet at dette spillet vanligvis ikke kan diskuteres. Det andre settet av faktorer, derfor, som bidrar til å skape sekundære hemninger er spillene folk spiller for ikke å uroe hverandre. Disse spillene kan bli komplekse og spre seg raskt gjennom en organisasjon.

for Eksempel, R&D-folkene, som ikke klarer å oppfylle en lovet frist, forsikrer toppledelsen om at De i det minste har forbedret toppmoderne. Så er det budsjett spill, for eksempel » kaste den døde katten inn i den andre avdelingens verftet.»Det er også spillet om å starte en krise for å få oppmerksomhet og få mer av de knappe økonomiske ressursene.

disse faktorene har en tendens til å forsterke hverandre. Til slutt danner de et stramt system som hemmer individuell og organisatorisk læring. Jeg kaller dette Et Modell 0-1 (Se Exhibit II) læringssystem, og jeg har funnet et slikt system i de fleste organisasjonene jeg har studert, både privat og offentlig, produkt – ELLER tjenesteorientert.

Exhibit II Modell 0-1: Læringssystemer som hemmer feildeteksjon og korreksjon

resultatet er at folk blir lært opp til å ha et begrenset sett med kart for hvordan de må handle, og de setter opp forseggjorte, defensive røykskjermer som hindrer både seg selv og andre fra å utfordre enten sine handlinger eller forutsetningene de er basert på.

Endre Læringssystemet

Det ser ut til å være minst to forskjellige måter å endre Modell 0-1 læringssystemer på. Den første er bruk av workshops og seminarer. Strategien er å få en gruppe mennesker (vanligvis vekk fra kontoret) til å sitte ned og nivå med hverandre. Øktene ledes av en ekspert på gruppedynamikk og problemløsning. Presidenten gir sin velsignelse og forsikrer folk om at ingen vil bli skadet hvis han eller hun snakker sant. I godt utformede økter og hvor underordnede tror presidenten, er resultatene oppmuntrende. Problemer kommer til overflaten og blir diskutert. Videre utarbeides løsninger, og tidsplaner for implementering er definert.

men jeg vet ikke om noen av disse verkstedene (inkludert de jeg har bidratt til å designe) hvor unfreezing og økt problemløsende effektivitet fortsatte eller utvidet til andre problemer. Etter en måned eller så tilbake hjemme, synes ånden å avta. Også, hvis noen prøver å si noe risikabelt, er det vanligvis ledsaget av kommentaren, «i ånden av vårt møte…» ideen er å påkalle betingelsene for åpenhet som ble opprettet midlertidig under verkstedet.

grunnen til at disse workshopene har liten langvarig innvirkning er at de ikke handler direkte med de organisatoriske læringssystemene som skapte eller tillot problemene å oppstå i utgangspunktet. Det første kravet for å endre disse læringssystemene er at folk må utvikle interne forutsetninger som er forskjellige Fra Modell I. Modell II viser et slikt resultat (Se Vedlegg I).

De underliggende målene Med Model II er å hjelpe folk til å produsere gyldig informasjon, ta informerte valg og utvikle en intern forpliktelse til disse valgene. Innebygd i disse verdiene er antagelsen om at makt (for dobbel sløyfe læring) kommer fra å ha pålitelig informasjon, fra å være kompetent, fra å ta på seg personlig ansvar, og fra å overvåke kontinuerlig effektiviteten av ens beslutninger.

Modell II er ikke det motsatte Av Modell I. for eksempel er dets styrende verdier ikke å oppnå formålet som andre ser det eller å gi kontroll til alle, eller å deemphasize det intellektuelle og understreke de emosjonelle aspektene, på bekostning av problemløsning.

Betydelige misforståelser har oppstått i vårt samfunn fordi dette skillet ikke ble tatt på alvor. Siden Modell jeg overemphasizes ideer og rasjonalitet, går mange i lederutdanning til den andre ekstremen og legger vekt på uttrykk for følelser selv til å undertrykke ideer. Ikke bare er denne polarisasjonen ineffektiv; den savner poenget at følelser har betydninger og betydninger er intellektuelle fenomener. Uten å fokusere på betydninger er det ikke mulig å fastslå om følelser er gyldige eller produktive.

Et annet eksempel på en feilplassert vektlegging er det siste presset mot deltakelse av ansatte i organisasjoner, av borgere i lokalsamfunn og av studenter i skolene. Tanken var å gi disse gruppene mer makt i beslutningsprosessen. Det ble antatt at studenter eller ansatte kunne forbedre effektiviteten av beslutningsprosessen. Denne politikken oversett det faktum at slik deltakelse trolig ville øke antall personer Med Modell i-antagelser, som igjen ville skape enda mer kompliserte læringssystemer.

hvis studenter og arbeidere hadde genuint forskjellige synspunkter, ville verken de eller lederne håndtere dem effektivt. Vi kommer nå til å innse at deltakelse bør være relatert til kompetanse til å løse problemer effektivt; og slik kompetanse i sin tur er relatert til interne forutsetninger, ikke om folk er overordnede eller underordnede, mann eller kvinne, ung eller gammel, eller medlemmer av en minoritet eller flertallet.

et viktig resultat av Å bruke Model II er evnen til å kombinere ferdighetene til advokatvirksomhet med de som oppfordrer forespørsel og konfrontasjon av det som blir fremmet. For eksempel hadde presidentene jeg jobbet med, lite problemer med å være artikulert eller innbydende forespørsel, men i utgangspunktet fant de det nesten umulig å kombinere de to. Videre spådde de at deres underordnede ikke ville tro på dem hvis de kombinerte de to, og at de ville fokusere på advokat og ignorere henvendelsen. Spådommene viste seg å være riktige.

Maktens Dilemmaer

tilbøyeligheten til å polarisere for å ignorere eller undertrykke dilemmaer og paradokser er et avgjørende problem for ledere som prøver å håndtere dobbeltløkke problemer. Inntil nylig var manglende evne til å håndtere dilemmaene ikke kritisk fordi ledelsen hadde så mange andre problemer å løse. Poenget er at jo eldre og mer vellykket et system er, jo mer sannsynlig er det at deltakerne vil finne seg å håndtere dilemmaer og paradokser som har blitt shunted til side under den tidlige utviklingen av systemet.

«maktens dilemmaer» representerer viktige saker for alle fremtidige ledere. De seks presidentene identifiserte flere viktige for dem: (1) hvordan å være sterk, men likevel innrømme eksistensen av dilemmaer; (2) hvordan å oppføre seg åpent, men ikke være kontrollerende; (3) hvordan å argumentere for og fremdeles oppmuntre til konfrontasjon av sine synspunkter; (4) hvordan å reagere effektivt på underordnede bekymringer til tross for sine egne; (5) hvordan håndtere frykt, men be folk om å overvinne sin frykt og bli mer åpne; (6) hvordan å utforske frykten for å forstå utstyr; og (7) hvordan få troverdighet for forsøk på å endre sin lederstil når de ikke er komfortable med en slik stil.

Endelig legger Model II vekt på å bygge tillit og risikotaking, pluss angivelse av posisjoner på en slik måte at de er offentlig testbare slik at selvforseglingsprosesser kan reduseres.

det er ikke lett for folk å bevege Seg Fra Modell I mot Modell II fordi, som nevnt tidligere, har de en tendens til å være uvitende om at De ikke kan utføre I Henhold Til Modell II. Å bli klar over dette faktum har en tendens til å være frustrerende for dem, spesielt siden de alltid har blitt lært at grunnlaget for forandring er å forstå og tro på nødvendigheten av det. Men som presidentene fant ut, forstod og trodde På Modell II ikke at De ville kunne produsere Modell II-oppførsel.

det andre frustrerende aspektet ble demonstrert i presidentens seminar. Deltakerne fant snart ut at mens de prøvde å hjelpe seg selv og hverandre mot Model II, skapte De et læringssystem som gjorde det svært lite sannsynlig at de noen gang ville lykkes. Så, for å bevege Seg mot Modell II, måtte presidentene undersøke læringssystemet de nettopp hadde opprettet og begynne å endre det.

Fremover

i det nye læresystemet ville folk argumentere for sine synspunkter på måter som ville invitere konfrontasjon, stillinger ville bli uttalt slik at de kunne bli utfordret, og testing ville bli gjort offentlig. Gruppe og intergroup forsvar ville bli behandlet som de oppsto. Spill som kamuflere informasjon ville bli diskutert når de var relevante.

hovedvekten vil være på dobbel sløyfe læring, noe som betyr at underliggende forutsetninger, normer og mål vil være åpne for konfrontasjon. Også eventuelle uoverensstemmelser mellom hva en organisasjon åpenlyst forfektet som sine mål og politikk og hva dens politikk og praksis faktisk var kan også bli utfordret.

men underliggende forutsetninger og styrende variabler kan ikke effektivt avhøres uten et annet sett mot å måle dem. Med andre ord, dobbel sløyfe læring krever alltid en opposisjon av ideer for sammenligning.

når disse nye læringssystemene tar tak, har de en tendens til å redusere de primære og sekundære løkkene pluss de organisatoriske spillene som hemmer læring. Dette bør i sin tur øke mengden vellykket erfaring med dobbel sløyfe læring. Folk vil da øke sine ambisjoner om kvaliteten og omfanget av endringen deres organisasjon kan ta.

Effekter Av Systemet

leseren kan spørre hvilken forskjell dette gjør til bunnlinjen. Jeg vil vise at det kan gjøre en forskjell, men først vil jeg gjerne bli med de bedriftsledere og lærde som hevder at bunnlinjen ikke er et tøft nok kriterium å bruke til å vurdere betydningen av dobbel sløyfe læring. Det er ikke nok å spørre for eksempel hva fortjenesten til selskapet er. Et vanskeligere spørsmål er om selskapet kan fortsette å tjene penger. Videre, som vi har sett med økningen av forbrukerisme og samfunnsansvar, hvis toppledelsen ikke tar et bredere syn på profitt, vil lovgivning bli vedtatt som vil tillate utenforstående å kreve at selskaper gjør det.

den andre kommentaren jeg vil gjøre er at forskning på dobbel sløyfe læring er i sin barndom. Så vidt jeg vet er eksperimentet med de seks presidentene det første i sitt slag hvor som helst. Også tilsynelatende er det ingen organisasjon av noe slag som har en fullverdig modell som går utover Model II. Vi må implantere disse nye læringssystemene for å se hvordan vi kan sikre at de tar tak og vokser. Den beste og tøffeste evalueringsperioden for dobbel sløyfe læring i en organisasjon er tre til fem år.

jeg tror at å hevde at ledelsen ikke har tid til slike forsøk, er feil av to grunner. For det første tror jeg ikke at det er noe reelt valg. Hvis organisasjoner ikke blir doble loop-elever (uten revolusjoner og kriser), vil de bli overtatt. Det vil føre til katastrofe fordi, uavhengig av organisasjonen som tar over, det også, vil ikke være en dobbel sløyfe elev. Den andre grunnen er at overgangen ikke krever at en organisasjon stopper hva den gjør. Kapasiteten for dobbel sløyfe læring hemmer ikke enkelt sløyfe læring; faktisk hjelper det vanligvis det. Så en organisasjon truer ikke sitt nåværende effektivitetsnivå ved å streve for å bli mer effektiv i sin læring.

jeg har fulgt de seks presidentene som er beskrevet i fire år mens de har forsøkt å introdusere de nye ideene i sine organisasjoner. Deres oppgave har vært vanskelig, og de har gjort mange feil. Men i stedet for å skjule feilene, lærer de av dem. Dette gir i sin tur en realistisk modell for visepresidentene, som nettopp har begynt å bli klar over de nye konseptene.

i et av selskapene var visepresidentene i stand til å fortelle presidenten at de i årevis trodde at en bestemt divisjon skulle bli stengt, men fordi de følte at divisjonen var presidentens kjæledyrinteresse, presenterte de de økonomiske resultatene for ham for å skjule sin tro. Når denne situasjonen dukket opp, ble det tatt tiltak for å stenge divisjonen.

under den siste lavkonjunkturen var den samme gruppen av offiserer i stand til å kutte sine utgiftsbudsjetter med 20% på rekordtid og uten å gjemme seg for hverandre hva de gjorde. Spillene med å politisere og kaste den døde katten i den andre gruppens hage ble redusert. Videre, siden de alle var betydelig mer forpliktet til å overvåke det nye budsjettet, var implementeringen mye mer effektiv.

i et annet selskap bestemte administrerende direktør seg for å overlate selskapet han hadde startet til en ny president som var mer managerially orientert enn han. Visepresidentene var enige om at det ville være en god ide, forutsatt at grunnleggeren ville tillate den nye presidenten å virkelig styre selskapet. For å overbevise dem om at han mente forretninger, trakk formannen nesten helt.

etter ett år ble det klart at den nye presidenten var en fiasko. Til slutt, på insistering av ledere og banker, formannen måtte oppgi selskapet og erstatte presidenten. Bankene og flere av styrets medlemmer anbefalte sterkt at omleggingen skulle skje brått og uten at visepresidentene hadde kjennskap til dette på forhånd.

formannen bestemte seg i stedet for å håndtere problemet sammen med de involverte. Han spurte presidenten om han ønsket å bli med i overgangsprosessen. Presidenten ønsket å ha bare en økt med visepresidentene, hvoretter han forlot.

formannen holdt flere økter med visepresidentene, og de planla overgangen for å få en minimal forstyrrende effekt på organisasjonen. Resultatet var at produksjons – og markedsføringsfeilene raskt ble korrigert, og selskapet returnerte til en sunn finansiell status mye raskere enn forventet. Like viktig for formannen var at hele hendelsen ga en mulighet til å utvikle en mye mer sammenhengende toppledelse.

til slutt har presidentene vist viktige endringer som mennesker og som ledere. De rapporterte alle at de var mindre «bundet» inne og at de var mer i stand til å argumentere for det de trodde mens de fortsatt inviterte forespørsel. De begynte alle å håndtere maktens dilemmaer mer effektivt.

det er ikke lett å skape organisasjoner i stand til dobbel sløyfe læring, men det kan gjøres. Selv med minimal bevissthet er resultatene oppmuntrende. Administrerende direktør og hans nærmeste underordnede er nøkkelen til suksess, fordi den beste måten å generere dobbel sløyfe læring er for toppen å gjøre det.

1. Chris Argyris, Bak Forsiden (San Francisco: Jossey-Bass, 1974).

2. Chris Argyris Og Donald Schon, Organisatorisk Læring (Reading, Mass.: Addison-Wesley, som skal publiseres).

3. Se min bok, Økende Leadership Effectiveness (New York: Wiley-Interscience, 1976).