Waarom zijn werknemers terughoudend om aan de top te melden dat een van de producten van hun bedrijf is een “loser” en waarom kunnen de vice-voorzitters van een ander bedrijf niet onthullen aan hun president het spectaculaire gebrek aan succes van een van de divisies van het bedrijf? Het onvermogen om fouten en andere onaangename waarheden bloot te leggen, komt voort uit gebrekkig organisatorisch leren, zegt deze auteur. Dergelijke gewoonten en attitudes, die een bedrijf in staat stellen om zijn problemen te verbergen, leiden tot starheid en verslechtering. De auteur beschrijft hoe dit proces kan worden teruggedraaid door een methode die hij double loop learning noemt.
enkele jaren geleden besloot het topmanagement van een miljardenbedrijf dat Product X een mislukking was en moest worden geschrapt. De verliezen waren meer dan $100 miljoen. Minstens vijf mensen wisten dat Product X in ernstige problemen zat zes jaar voordat het bedrijf besloot te stoppen met de productie ervan. Drie waren plantmanagers die dagelijks leefden met de productieproblemen. De twee andere waren marketingambtenaren, die vonden dat de fabricageproblemen niet konden worden opgelost zonder uitgaven die de prijs van het product zouden verhogen tot het punt waarop het niet langer concurrerend zou zijn op de markt.
er zijn verschillende redenen waarom deze informatie niet eerder aan de top kwam. In eerste instantie, die lager naar beneden geloofden dat met uitzonderlijk hard werk ze de fouten in succes zou kunnen zetten. Maar hoe meer ze vochten, hoe meer ze beseften dat de oorspronkelijke fout massief was. De volgende taak was om het slechte nieuws te communiceren, zodat het boven zou worden gehoord. Zij wisten dat slecht nieuws in hun bedrijf op de hogere niveaus niet goed zou worden ontvangen als het niet vergezeld ging van suggesties voor positieve actie. Ze wisten ook dat het topmanagement product X enthousiast omschreef als een nieuwe leider in zijn vakgebied. Daarom besteedden ze veel tijd aan het componeren van memo ‘ s die de realiteit nog niet te schokkend zouden zijn voor topmanagers.
Middlemanagers lazen de memo ‘ s en vonden ze te open en open. Omdat zij de productie-en marketingstudies hadden gedaan die resulteerden in de beslissing om Product X te produceren, hadden de memo ‘ s van het lager niveau management het effect van het in twijfel trekken van de geldigheid van hun analyse. Ze wilden tijd om deze sombere voorspellingen “echt te controleren” en, als ze waar waren, om alternatieve, corrigerende strategieën te ontwerpen. Als de pessimistische informatie naar boven zou worden gestuurd, wilden ze dat deze vergezeld ging van optimistische actiealternatieven. Vandaar verdere vertraging.
toen de middlemanagers ervan overtuigd waren dat de voorspellingen juist waren, begonnen zij een deel van het slechte nieuws te verspreiden, maar zij deden dit in afgemeten doses. Ze slaagden erin de releases zorgvuldig om ervoor te zorgen dat ze werden “gedekt” als het management werd boos. De tactiek die ze gebruikten was om de memo ‘ s drastisch te snijden en de bevindingen samen te vatten. Ze betoogden dat de bezuinigingen nodig waren omdat het topmanagement altijd klaagde over het ontvangen van lange memo ‘ s. Het resultaat was dat de top gefragmenteerde informatie kreeg die de ernst van het probleem (niet het probleem zelf) onderschatte en de mate waarin het middenkader en de technische mensen het probleem onder controle hadden overspeelde.
het topmanagement bleef daarom luid en duidelijk over het product spreken, deels om ervoor te zorgen dat het de financiële steun zou krijgen die het nodig had binnen het bedrijf. Managers op lager niveau raakten in de war en werden uiteindelijk depressief omdat ze de voortdurende ondersteuning van het topmanagement niet konden begrijpen, noch de reden voor de studies die werden besteld om de productie-en marketingmoeilijkheden te evalueren die ze al hadden vastgesteld.Hun reactie was om de frequentie van hun memo ‘ s en de intensiteit van de door hen geuite alarmering te verminderen en tegelijkertijd de verantwoordelijkheid voor de aanpak van het probleem over te dragen aan mensen uit het middenkader. Toen de lokale bedrijfsleiders op hun beurt door hun voormannen en werknemers werden gevraagd wat er aan de hand was, was het enige antwoord dat zij gaven dat het bedrijf de situatie bestudeerde en zijn steun voortzette. Dit verbijsterde de voormannen, maar bracht hen ertoe hun bezorgdheid te verminderen.
hoe leren organisaties
ik zou dit voorbeeld willen gebruiken om een visie op organisatorisch leren uit te leggen. In de eerste plaats zijn echter enkele definities en begrippen op hun plaats. Organisatorisch leren is een proces van het detecteren en corrigeren van fouten. Fout is voor onze doeleinden elk kenmerk van kennis of weten dat het leren remt. Wanneer het proces de organisatie in staat stelt haar huidige beleid voort te zetten of haar doelstellingen te bereiken, kan het proces single loop learning worden genoemd. Single loop learning kan worden vergeleken met een thermostaat die leert wanneer het te warm of te koud is en vervolgens de warmte aan of uit zet. De thermostaat is in staat om deze taak uit te voeren omdat het Informatie (De temperatuur van de kamer) kan ontvangen en daarom corrigerende maatregelen te nemen.
indien de thermostaat zich zou kunnen afvragen of hij op 68 graden moet worden ingesteld, zou hij niet alleen fouten kunnen detecteren, maar ook het onderliggende beleid en de doelstellingen en het eigen programma ter discussie kunnen stellen. Dat is een tweede en uitgebreider onderzoek; vandaar dat het dubbele lus leren zou kunnen worden genoemd. Toen de bedrijfsleiders en marketingmensen fouten detecteerden en probeerden te corrigeren om Product X te produceren, was dat single loop learning. Toen ze de vraag begonnen te stellen of Product X gefabriceerd moest worden, was dat double loop learning, omdat ze nu het onderliggende beleid en de doelstellingen van de organisatie in vraag stelden.
in deze organisatie hadden, net als in vele andere, normen ontwikkeld die mensen vermanen: “confronteer het beleid en de doelstellingen van het bedrijf niet, vooral niet die topmanagement is enthousiast over.”Dus om de waarheid omhoog te communiceren over de ernstige problemen van Product X zou, naast het confronteren van een bedrijfsbeleid, in strijd zijn met een organisatorische norm. Maar om deze norm te kunnen volgen moet deze beschermd zijn door een andere norm die stelt: “je kunt niet openlijk normen confronteren die je vertellen om beleid en doelstellingen niet te confronteren.”Met andere woorden, om de eerste norm te handhaven zou veel informatie over het verbergen van fouten gecamoufleerd moeten worden. We hebben normen ingebed in normen die dubbellus leren remmen.
de dubbele binding
om de zaken te compliceren, wanneer werknemers zich houden aan een norm die zegt “Verberg fouten,” ze weten dat ze overtreden een andere norm die zegt “onthullen fouten.”Welke norm ze ook kiezen, ze lopen het risico in de problemen te komen. Als ze de fout verbergen, kunnen ze worden gestraft door de top als de fout wordt ontdekt. Als ze de fout onthullen, lopen ze het risico een heel netwerk van camouflage en bedrog bloot te leggen. De werknemers zitten dus in een dubbele band, want wat ze ook doen is noodzakelijk maar contraproductief voor de organisatie, en hun acties kunnen zelfs persoonlijk weerzinwekkend zijn.
een veel voorkomende manier om de spanning die het gevolg is van conflicterende doelen te verminderen is het beginnen te begrijpen van het verbergen van fouten, bedrog en spelletjes als onderdeel van het normale en organisatorische leven. Op het moment dat mensen deze toestand bereiken, kunnen ze ook hun vermogen om de fouten te zien verliezen. Dit is een van de redenen waarom sommige werknemers zijn oprecht verrast en gekwetst wanneer ze worden beschuldigd van het gedrag van ontrouw en immoreel door degenen (meestal buitenstaanders) die de langdurige praktijken van het verbergen van fouten ontdekken.
merk op wat er is gebeurd. Het camoufleren van technische fouten wordt gedaan door individuen met behulp van aanvaardbare menselijke games en organisatorische normen. Het verbergen van elke belangrijke Instrumentele fout impliceert daarom het bestaan van menselijke spellen, en deze impliceren op hun beurt het bestaan van spellen om de spellen te verbergen.
het komt daarom zelden voor dat een organisatie double loop learning kan gebruiken voor haar instrumentele en beleidskwesties als ze dat niet kan doen voor de spellen en normen. De reden is dat de games en normen handelen om te voorkomen dat mensen zeggen wat ze weten over de technische of beleidskwesties. De ondergeschikten die op de hoogte waren van de problemen van Product X zeiden dat niet direct omdat het organisatorische normen en spelletjes zou hebben geschonden die iedereen respecteerde en speelde om te overleven.
problemen op lange termijn
onder deze omstandigheden zou het dubbele lus leren het gevolg zijn van: (1) een crisis veroorzaakt door een gebeurtenis in het milieu (bijvoorbeeld een recessie of een concurrent die een beter product produceert); (2) een revolutie van binnenuit (een nieuw management)of van buitenaf (politieke inmenging of overname); of (3) een crisis veroorzaakt door het bestaande management om de organisatie wakker te schudden.
deze keuzes brengen verschillende problemen op lange termijn met zich mee. Ten eerste, de verandering komt meestal lang nadat de noodzaak ervan is gerealiseerd door alert individuen of groepen binnen de organisatie. De vertraging leert deze personen dat hun alertheid en loyaliteit niet gewaardeerd worden. Ten tweede, degenen die niet alert zijn of niet zo betrokken zijn, worden versterkt in hun gedrag. Ze leren dat als ze lang genoeg wachten en hun reputatie schoon houden, iemand anders op een dag actie zal ondernemen. Ten derde, verandering onder crisis en revolutie is vermoeiend voor de organisatie. Ten vierde versterken dergelijke veranderingen Meestal de factoren die dubbellus leren in de eerste plaats remmen. Vandaar, vanuit het standpunt van organisatorische leerprocessen, zou er geen verandering zijn.
hoe overleven organisaties
wat houdt organisaties effectief als dit alles waar is? Ten eerste zijn organisaties heel goed in single loop learning. Ten tweede, omdat de meeste particuliere en publieke organisaties niet in staat zijn om te leren door de dubbele lus methode, kunnen de kosten worden ingebouwd in de prijs of belastingstructuren. Maar er kan een grens zijn aan prijs-en belastingverhogingen, en deze uitweg kan de weg zijn naar economische en politieke instabiliteit. Ten derde, veel mensen worstelen om deze processen van organisatorische starheid en verslechtering tegen te gaan, vooral op hogere niveaus. Het resultaat is dat in onze samenleving leidinggevenden overuren en werknemers werken de reguliere uren. Ten vierde, de processen waar ik me zorgen over maak zijn pas onlangs zo krachtig geworden in geavanceerde industriële samenlevingen dat ze niet genegeerd kunnen worden. Uit een voortdurend nationaal onderzoek naar het geloof van mensen in het vermogen van organisaties om dingen gedaan te krijgen, blijkt dat het vertrouwen van het publiek in de late jaren zestig een hoogtepunt bereikte en sindsdien is verslechterd. Tegelijkertijd zijn informatietechnologie en managementkennis steeds verfijnder geworden.
waarom lijken organisaties minder effectief naarmate de technologie om ze te beheren verfijnder wordt? Het antwoord is, geloof ik, dat de managementtheorie die aan de nieuwe geavanceerde technologie ten grondslag ligt, dezelfde is als degene die het probleem in de eerste plaats heeft veroorzaakt. Neem New York als illustratie. Alle soorten nieuwe beheerscomités en nieuwe leiders zijn ingevoerd om het hoofd te bieden aan de problematische fiscale situatie. Ze corrigeren veel fouten in een enkele lus, maar als we kunnen beoordelen op basis van de krantenrekeningen, hebben ze veel meer moeite om de dubbele lusvraag te confronteren. De kranten hebben bijvoorbeeld verschillende gevallen aangehaald waarin bijna een jaar na de belofte nog niet is bezuinigd op de begrotingen van de gemeentelijke diensten. Of, als de vakbonden nu bereid zijn af te zien van verhogingen voor hun leden om ontslagen te voorkomen, zijn ze geholpen om de fouten in hun denken te onderzoeken die in de eerste plaats tot de problemen hebben geleid?
tijdens de Lindsay administratie, sprak ik met een aantal van de top City financiële mensen. Hoewel financiën niet mijn vakgebied is, was het niet moeilijk om te zien dat de spelletjes met budgetten werden gespeeld en om een aantal van de mogelijke gevaren te identificeren. Toen ik enkele vragen stelde, antwoordden ze dat ik het bestuur en de politiek van de grote stad niet begreep. Ze stonden erop dat niemand een grote stad failliet zou laten gaan. Double loop learning zal alleen plaatsvinden wanneer deze ambtenaren hun bereidheid om financiële spelletjes te spelen, waarvan ze weten dat ze contraproductief zijn, onderzoeken en veranderen, evenals hun aannames dat ze de controle zullen behouden.
eigenlijk is dit soort denken aan de gang in alle delen van onze samenleving. Artsen en advocaten weten dat de medische en juridische diensten ontoereikend zijn (vooral voor de armen) en dat er druk wordt uitgeoefend om de situatie te verhelpen; toch hebben zij zich verzet tegen het opzetten van mechanismen om te evalueren hoe hun eigen acties de verdeling van hun diensten beïnvloeden.Op een dag kunnen zelfs onze kranten te lijden hebben van een vermindering van hun autonomie. Ik voorspel dit Vanwege wat ik vond in de studie van een toonaangevende krant. De topbestuurders voelden zich hulpeloos in het creëren binnen hun eigen organisatie van de voorwaarden die zij drongen aan zouden moeten bestaan in het Witte Huis en in staats-en stadsregeringen.1 en net zoals het bestaande klimaat in die overheidsorganen zou kunnen leiden tot corruptie en vervorming, vond ik hetzelfde waar in de kranten. Waarom zou onze natie de managers van een krant beschermen als ze niet in staat zijn om het milieu te creëren waarvan ze zelf beweren dat het noodzakelijk is om de waarheid te dienen?
het eindresultaat zal ironisch genoeg ook contraproductief zijn. De maatschappij zal agentschappen oprichten om de organisaties en de beroepen te controleren. Maar het is moeilijk, zo niet onmogelijk voor externe instanties om de kwaliteit van de leerprocessen te controleren zonder verstrikt te raken in de organisatie. Als mensen binnen een organisatie deze processen kunnen verbergen voor hun eigen superieuren, hoe zal een externe instantie ze dan ontdekken? Waarom is dubbele lus leren zo zeldzaam? Deze vraag stellen is als vragen waarom ziekte zo wijdverspreid is. Een grondig antwoord zou leiden tot een netwerk van onderling verbonden factoren die zo complex zijn dat het onbeheersbaar lijkt. Ik denk echter niet dat we het punt bereikt hebben waarop het probleem niet meer oplosbaar is.
remmende factoren
Donald Schon en ik hebben onderzoek gedaan waarvan we denken dat ze enkele van de meer kritische factoren hebben geïdentificeerd die dubbellus leren in organisaties remmen.2 om deze bevindingen uit te leggen, moet ik eerst enkele concepten introduceren.
Model I veronderstellingen
mensen hebben theorieën die ze gebruiken om hun acties te plannen en uit te voeren. “Als je mensen wilt motiveren om te presteren, betaal ze goed en inspecteer hun productie van dichtbij “is een voorbeeld van een propositie in veel executives’ theorieën voor actie.
toch vonden we dat weinig mensen zich ervan bewust zijn dat ze niet de theorieën gebruiken die ze expliciet aanhangen, en weinigen zijn zich bewust van die ze wel gebruiken. Als mensen zich niet bewust zijn van de proposities die ze gebruiken, dan lijkt het erop dat ze voor zichzelf private veronderstellingen ontwerpen die niet echt zelfcorrectief zijn. Zo zijn ze gevangenen van hun eigen theorieën.
als deze bevinding twijfelachtig klinkt, kan ik u verzekeren dat ik zelf twijfelachtig was over onze vroege resultaten. Maar toen we een model begonnen te ontwikkelen van de veronderstellingen die we mensen zagen gebruiken, wat we Model I noemen( zie bewijsstuk I), begonnen de stukjes op hun plaats te vallen.
Note: Exhibit I nam van Chris Argyris en Donald Schon, Theory in Practice (San Francisco: Jossey-Bass, 1974.)
de geldigheid van de theorieën die de meeste mensen gebruiken om hun acties te ontwerpen en uit te voeren wordt getest door hun effectiviteit in het bereiken van de waarden die mensen hebben. Schon en ik hebben vier basiswaarden geïdentificeerd die mensen die werken volgens model I veronderstellingen altijd lijken te streven om te voldoen aan en die hun gedrag bepalen. Ze zijn (1) om in hun eigen termen het doel van de situatie waarin ze zich bevinden te definiëren, (2) om te winnen, (3) om hun eigen en andermans gevoelens te onderdrukken, en (4) om het intellectuele te benadrukken en de emotionele aspecten van problemen te ontmaskeren.
om aan deze bestuursvariabelen te voldoen, hebben mensen de neiging om unilaterale gedragsstrategieën te gebruiken, zoals het bepleiten van een positie en tegelijkertijd het beheersen van anderen om die positie te winnen, het controleren van de taken die moeten worden gedaan, en in het geheim beslissen hoeveel mensen te vertellen en hoeveel moet worden vervormd, meestal om iemands gezicht te redden.
de lezer kan nu begrijpen waarom Model I-theorieën moeilijk te corrigeren zijn. Ten eerste nodigen de actoren geen confrontatie uit van de inconsistenties binnen hun theorieën of de incongruenties tussen wat ze aanhangen en wat ze daadwerkelijk gebruiken. Om dit te doen zou de mogelijkheid mogelijk maken dat iemand anders controle zou krijgen of dat iemand anders zou kunnen winnen, en negatieve gevoelens zouden kunnen worden gewekt—alle schendingen van de regerende variabelen.
de mensen die de acteur observeren, zien en reageren gewoonlijk op zijn of haar inconsistenties en ongerijmdheden. Ze hebben echter vaak dezelfde theorieën over actie, en dus zeggen ze niets, opdat ze de acteur niet van streek maken en als ongevoelig en ondiplomatiek worden gezien.
een praktisch voorbeeld
deze variabelen en gedragsstrategieën zijn diep geworteld. Ik leidde een seminar met 15 lijnofficieren van een grote holding (meestal voorzitters van divisies) en 8 financiële officieren van deze divisies plus het hoofdkantoor financiële officier en het hoofd van het hele bedrijf. Tijdens de discussie begon ik te beseffen dat de lijnofficieren ernstig bezorgd waren dat de financiële types met hun financiële informatiesystemen steeds meer macht leken te krijgen met de chief executive officers. De financiers, die deze zorg voelden en het interpreteerden als natuurlijke verdediging, wilden dat ze er iets aan konden doen.
omdat beide groepen het probleem wilden oplossen, vroeg ik de lijn en de financiële functionarissen elk om een korte case te schrijven. Aan de rechterkant van de pagina moesten ze schrijven, in scenariovorm, hoe ze zouden gaan over het bespreken van het probleem met hun financiële of lijn tegenhangers. Aan de linkerkant moesten ze alles schrijven wat ze dachten of voelden over de situatie, maar waarschijnlijk niet wilden communiceren. Vervolgens vatte ik de bevindingen van beide kanten samen en presenteerde deze aan beide groepen. Uit een analyse van de gevallen zijn enkele interessante patronen naar voren gekomen. In alle 23 gevallen gingen de scenario ‘ s vooral over Huid-oppervlakteaspecten van het probleem. De lijnofficieren richtten zich bijvoorbeeld op de frustraties in verband met het invullen van zoveel formulieren, het onvermogen om snel genoeg financiële resultaten te behalen, en toch overladen—Ja, overbelast—met informatie die ze niet nodig hadden. De financiële ambtenaren, aan de andere kant, zei dat de formulieren waren complex omdat de banken de informatie eisten, of, als de rapporten niet snel genoeg uit zouden komen, zouden ze proberen om ze te versnellen.
in beide groepen stond de informatie in de kolom van gedachten en gevoelens die niet werd besproken centraal in het probleem. Bijvoorbeeld, “hier komt de run-around again,” en ” waarom zeggen ze niet dat ze deze plek willen controleren? of hij eist rapporten om indruk te maken op zijn baas.”
bovendien wisten de leden van elke groep dat ze informatie achterhielden en gevoelens bedekten. Ze vermoedden ook dat de anderen hetzelfde deden. Informatie die door elke partij als onvolledig of vervormd werd beschouwd, stond echter niet ter discussie. Als mensen deze kwesties niet konden bespreken, moesten ze ze nog steeds oplossen, dus moesten ze gevolgtrekkingen maken over de standpunten van anderen. Ze konden gevolgtrekkingen slechts indirect testen en waren niet in staat om te bespreken hoe ze een idee testten.
primaire remmende lussen
het zojuist genoemde voorbeeld illustreert een van de voorwaarden die mensen creëren wanneer ze dubbellusproblemen proberen op te lossen. Alle partijen hielden informatie achter die potentieel bedreigend was voor zichzelf of voor anderen, en de daad van coverup zelf was gesloten voor discussie.Het was dus zeer waarschijnlijk dat de mensen in elke groep veel van de informatie die zij van anderen kregen, als inconsistent, vaag en dubbelzinnig zouden beschouwen. Onder deze omstandigheden is het zeer onwaarschijnlijk dat fouten worden opgespoord en gecorrigeerd. Om het probleem te completeren, zijn de kwaliteiten van inconsistentie, vaagheid en dubbelzinnigheid zelf niet bespreekbaar. Aldus worden terugkoppelingslussen gecreeerd die een primaire rol in het verbieden van dubbele lijn het leren spelen.Schon en ik hebben bijna 3.000 dergelijke gevallen verzameld bij leidinggevenden, regeringsleiders, vakbondsfunctionarissen, advocaten, architecten, gezondheidswerkers, ministers en opvoeders op alle onderwijsniveaus. Ik heb het dus niet alleen over bedrijfsleiders. Overigens zijn deze bevindingen ook niet beperkt tot kapitalistische landen. Uit de beschikbare gegevens blijkt dat mensen in socialistische landen ook Model I gebruiken.
ik beweer niet alleen dat mensen zich niet gedragen volgens wat zij beschouwen als hun theorieën voor actie. Dat zou geen bijzonder nieuwe bevinding zijn. Ik zeg dat mensen theorieën aanhangen die ze gebruiken om hun acties te ontwerpen en te beheren, waarvan ze zich niet bewust zijn. Als mensen zich gewoon niet consistent met hun eigen theorieën gedragen, dan zou het kunnen volgen dat de corrigerende actie is om gedrag te veranderen. In een studie van zes bedrijfsleiders vond ik dat proberen om gedrag te veranderen niet voldoende is en inderdaad kan leiden tot gedrag dat van voorbijgaande en oppervlakkige aard is.3
bijvoorbeeld, een overcontrolerende president kan leren minder controlerend te zijn zonder de Model I-waarden te veranderen die zijn gedrag bepalen, zoals unilateraal een situatie beheersen en zijn kans om te winnen maximaliseren. Onder deze omstandigheden kan de president ondercontrole raken door zijn ondergeschikten alleen te laten, door hen het hoofd te geven.”Maar als zich moeilijkheden voordoen, zal hij zich opnieuw gedragen in overeenstemming met zijn privé veronderstellingen en zal ernaar streven om unilaterale controle terug te krijgen.
zijn ondergeschikten zullen dan concluderen dat de oorspronkelijke vermindering van de controle waarschijnlijk slechts een tactiek was. Met andere woorden, onder stress duikt de oude leiderschapsstijl van de president weer op omdat de veronderstellingen eronder niet zijn veranderd.
het wijzigen van particuliere veronderstellingen houdt in dat mensen worden geholpen zich bewust te worden van deze interne kaarten; hen helpen om te zien hoe hun huidige aannames contraproductief zijn voor het soort leren dat ze effectief moeten zijn (bijvoorbeeld hoe ze het gearticuleerd bepleiten van hun standpunten te combineren met het bevragen door anderen van deze standpunten); hen nieuwe aannames bieden die de contraproductieve gevolgen sterk verminderen; hen laten zien hoe ze van oude naar nieuwe aannames kunnen overstappen; en hen de vaardigheden leren die nodig zijn om het nieuwe gedrag in werksituaties te implementeren.
dit kan een al te rationele benadering van het veranderen van menselijk gedrag lijken. Mijn ervaring met echte seminars is integendeel. De emotionele en intellectuele aspecten van de hele mens raken betrokken. Ik kom op dit punt terug nadat ik meer heb gezegd over het soort wereld dat mensen creëren die model I-veronderstellingen gebruiken om hun acties te ontwerpen.
secundaire remmende lussen
zoals we hebben gezien, maken mensen lussen om de primaire remmende lussen te beschermen, en dus hebben we lussen genest in lussen die leren remmen. Model I verblindt mensen voor hun zwakheden. Bijvoorbeeld, de zes corporate presidenten waren niet in staat om te beseffen hoe onbekwaam ze waren van het in vraag stellen van hun aannames en breken door tot een nieuw begrip. Ze hadden de illusie dat ze konden leren, terwijl ze in werkelijkheid gewoon op hetzelfde spoor bleven rennen.
Voorzitter A zei tegen de groep dat Vice-Voorzitter Z, die hij als eerste kandidaat voor de volgende president had gezien, te onderdanig was en niet genoeg initiatief toonde. De presidenten ondervroegen a zorgvuldig, en ze leverden al snel bewijs dat A de oorzaak zou kunnen zijn van Z ‘ s gedrag. A was verrast en geïrriteerd over zijn eigen gebrek aan bewustzijn, maar hij was blij met de hulp die hij kreeg. Hij bedacht een oplossing op basis van de nieuwe diagnose, die in feite was, “om de vicepresident te ontslaan en hem meer ademruimte te geven.”
zijn collega ‘ s konden A helpen om te zien dat de oplossing simplistisch was. Zoals iemand zei: “Als Ik Z was en je plotseling veranderde door me met rust te laten, zou ik me afvragen of je me had opgegeven.”A, opnieuw verrast en geïrriteerd, toch geleerd. Vervolgens probeerde hij de oplossing uit die hij en de anderen uiteindelijk ontwierpen, met zijn collega ‘ s die als Z. In alle gevallen, wat hij produceerde was niet wat hij en zij hadden uitgevonden.
het punt van dit verhaal is dat hij eerlijk dacht dat hij de juiste dingen deed. Wat hij leerde was dat hij niet de vaardigheden had om te ontdekken, uit te vinden, om dubbele lus-oplossingen te produceren, en dat hij zich niet bewust was van dit feit.
wat er gebeurt is dat mensen elkaar onvolledige en vervormde feedback geven; elk weet dat dit het geval is; elk weet dat de ander het Weet; en elk weet dat dit spel meestal niet bespreekbaar is. De tweede reeks factoren, daarom, die helpt om secundaire remmingen te creëren zijn de spellen die mensen spelen om elkaar niet van streek te maken. Deze spellen kunnen complex worden en zich snel verspreiden in een organisatie.
bijvoorbeeld, de R& D mensen, die niet in staat zijn om een beloofde deadline te halen, verzekeren het topmanagement dat ze op zijn minst de stand van de techniek hebben verbeterd. Dan zijn er de budget games, zoals “het gooien van de dode kat in de tuin van de andere afdeling.”Er is ook het spel van het starten van een crisis om aandacht te krijgen en om meer van de schaarse financiële middelen te verkrijgen.
deze factoren hebben de neiging elkaar te versterken. Uiteindelijk vormen ze een strak systeem dat individueel en organisatorisch leren remt. Ik noem dit een Model 0-1 (Zie bijlage II) leersysteem, en ik heb een dergelijk systeem gevonden in de meeste organisaties die ik heb bestudeerd, zowel private als publieke, product – of service-georiënteerd.
bijlage II Model 0-1: Leersystemen die de detectie en correctie van fouten remmen
het resultaat is dat mensen geleerd worden om een beperkte set kaarten te hebben van hoe ze moeten handelen, en dat ze uitgebreide, defensieve rookschermen opzetten die voorkomen dat zowel zichzelf als iemand anders hun acties of de veronderstellingen waarop ze zijn gebaseerd, in twijfel trekt.
het leersysteem veranderen
er lijken ten minste twee verschillende manieren te zijn om Model 0-1 leersystemen te veranderen. De eerste is het gebruik van workshops en seminars. De strategie is om een groep mensen (meestal uit de buurt van het kantoor) om te gaan zitten en niveau met elkaar. De sessies worden beheerd door een expert in groepsdynamiek en probleemoplossing. De president geeft zijn of haar zegen en verzekert mensen dat niemand gewond zal raken als hij of zij de waarheid spreekt. In goed ontworpen sessies en waar ondergeschikten de president geloven, zijn de resultaten bemoedigend. Problemen komen aan de oppervlakte en worden besproken. Bovendien worden oplossingen uitgewerkt en worden tijdschema ‘ s voor de uitvoering vastgesteld.
maar ik ken geen van deze workshops (met inbegrip van de workshops die ik heb helpen ontwerpen) waar de ontdooiing en de toegenomen doeltreffendheid voor het oplossen van problemen zich hebben voortgezet of uitgebreid tot andere problemen. Na een maand of zo thuis, lijkt de geest af te nemen. Ook, als iemand iets riskants zegt, gaat het meestal gepaard met de opmerking, “In de geest van onze ontmoeting…” het idee is om de voorwaarden van openheid die tijdelijk was gecreëerd tijdens de workshop op te roepen.
de reden dat deze workshops weinig langdurige impact hebben, is dat ze niet rechtstreeks ingaan op de organisatorische leersystemen die de problemen in de eerste plaats hebben veroorzaakt of mogelijk hebben gemaakt. De eerste vereiste voor het veranderen van deze leersystemen is dat mensen interne aannames moeten ontwikkelen die afwijken van Model I. Model II toont een dergelijk resultaat (zie Bijlage I).
de onderliggende doelstellingen van Model II zijn mensen te helpen geldige informatie te produceren, geïnformeerde keuzes te maken en een intern engagement voor die keuzes te ontwikkelen. Ingebed in deze waarden is de veronderstelling dat macht (voor double loop learning) afkomstig is van het hebben van betrouwbare informatie, van competent zijn, van het nemen van persoonlijke verantwoordelijkheden, en van het voortdurend controleren van de effectiviteit van iemands beslissingen.Model II is niet het tegenovergestelde van Model I. bijvoorbeeld, zijn regerende waarden zijn niet om het doel te bereiken zoals anderen het zien, of om iedereen controle te geven, of om het intellectuele te de nadruk te leggen en de emotionele aspecten te benadrukken, ten koste van het oplossen van problemen. Er zijn aanzienlijke misverstanden ontstaan in onze samenleving omdat dit onderscheid niet serieus werd genomen. Omdat Model I ideeën en rationaliteit te veel benadrukt, gaan velen in het managementonderwijs naar het andere uiterste en benadrukken de expressie van gevoelens zelfs tot het punt van het onderdrukken van ideeën. Niet alleen is deze polarisatie ineffectief; het mist het punt dat gevoelens betekenissen hebben en betekenissen zijn intellectuele verschijnselen. Zonder zich te concentreren op betekenissen is het niet mogelijk om vast te stellen of gevoelens geldig of productief zijn.
een ander voorbeeld van een misplaatste nadruk is de recente drang naar participatie door werknemers in organisaties, door burgers in gemeenschappen en door studenten in scholen. Het idee was om deze groepen meer macht te geven in het besluitvormingsproces. Er werd van uitgegaan dat studenten of medewerkers de effectiviteit van het besluitvormingsproces zouden kunnen verbeteren. In dit beleid werd over het hoofd gezien dat een dergelijke participatie waarschijnlijk zou leiden tot een toename van het aantal mensen met Model I-veronderstellingen, die op hun beurt nog ingewikkelder leersystemen zouden creëren.
indien studenten en werknemers werkelijk van mening verschillen, zouden zij noch de managers er effectief mee omgaan. We beginnen ons nu te realiseren dat participatie gerelateerd moet zijn aan de bekwaamheid om problemen effectief op te lossen; en die bekwaamheid is op zijn beurt gerelateerd aan interne veronderstellingen, niet aan de vraag of mensen superieuren of ondergeschikten zijn, man of vrouw, jong of oud, of leden van een minderheid of de meerderheid.Een van de belangrijkste resultaten van het gebruik van Model II is het vermogen om de vaardigheden van belangenbehartiging te combineren met die van het stimuleren van onderzoek en confrontatie van alles wat wordt bepleit. De voorzitters met wie ik bijvoorbeeld heb gewerkt, hadden weinig moeite om duidelijk te zijn of onderzoek uit te nodigen, maar aanvankelijk vonden ze het bijna onmogelijk om de twee te combineren. Bovendien voorspelden ze dat hun ondergeschikten hen niet zouden geloven als ze de twee zouden combineren, en dat ze zich zouden concentreren op belangenbehartiging en het onderzoek zouden negeren. De voorspellingen bleken juist te zijn.
de dilemma ’s van de macht
de neiging om te polariseren om dilemma’ s en paradoxen te negeren of te onderdrukken is een cruciaal probleem voor leiders die proberen om te gaan met dubbele lus kwesties. Tot voor kort was het onvermogen om met de dilemma ‘ s om te gaan niet van cruciaal belang omdat het management zoveel andere problemen moest oplossen. Het punt is dat hoe ouder en succesvoller een systeem is, hoe waarschijnlijker het is dat de deelnemers te maken zullen krijgen met dilemma ‘ s en paradoxen die tijdens de vroege ontwikkeling van het systeem opzij zijn geschoven.
de” dilemma ’s van de macht” vertegenwoordigen belangrijke kwesties voor alle toekomstige leiders. De zes presidenten identificeerden verschillende cruciale degenen voor hen: (1) Hoe sterk te zijn, maar het bestaan van dilemma ‘ s toe te geven; (2) Hoe zich openlijk te gedragen, maar niet controlerend; (3) Hoe te pleiten en nog steeds de confrontatie van hun standpunten aan te moedigen; (4) Hoe effectief te reageren op de angsten van ondergeschikten ondanks hun eigen; (5) Hoe om te gaan met angst, maar vraag mensen om hun angsten te overwinnen en meer open te worden; (6) Hoe de angst voor het begrijpen van gear verkennen; en (7) Hoe geloofwaardigheid te krijgen voor pogingen om hun leiderschapsstijl te veranderen als ze niet comfortabel zijn met een dergelijke stijl.Ten slotte legt Model II de nadruk op het opbouwen van vertrouwen en het nemen van risico ‘ s, plus het op zodanige wijze vermelden van posities dat deze openbaar te testen zijn, zodat zelfafdichtingsprocessen kunnen worden verminderd.
het is niet gemakkelijk voor mensen om over te stappen van Model I naar Model II omdat, zoals eerder vermeld, ze zich niet bewust zijn dat ze niet volgens Model II kunnen presteren. Zich bewust worden van dit feit heeft de neiging om frustrerend voor hen te zijn, vooral omdat ze altijd geleerd hebben dat de basis voor verandering is om te begrijpen en te geloven in de noodzaak ervan. Maar, zoals de presidenten ontdekten, zorgde het begrijpen en geloven in Model II er niet voor dat ze Model II-gedrag zouden kunnen produceren.
het andere frustrerende aspect werd aangetoond tijdens het seminar van de voorzitters. De deelnemers ontdekten al snel dat, terwijl ze zichzelf en elkaar probeerden te helpen om naar Model II te gaan, ze een leersysteem creëerden dat het zeer onwaarschijnlijk maakte dat ze ooit zouden slagen. Dus, om naar Model II te gaan, moesten de presidenten het leersysteem onderzoeken dat ze net hadden gecreëerd en het beginnen te veranderen.
vooruitgaan
in het nieuwe leersysteem zouden mensen hun standpunten op een manier bepleiten die confrontatie zou uitlokken, standpunten zouden worden geformuleerd zodat ze konden worden uitgedaagd, en testen zouden in het openbaar worden gedaan. De verdediging van groepen en interfractiewerkgroepen zal worden behandeld zoals ze zich voordoen. Games zoals camouflage informatie zou worden besproken wanneer ze relevant waren.
de nadruk zou liggen op dubbellus leren, wat betekent dat onderliggende veronderstellingen, normen en doelstellingen open staan voor confrontatie. Ook eventuele incongruenties tussen wat een organisatie openlijk als haar doelstellingen en beleid en wat haar beleid en praktijken eigenlijk waren kon ook worden uitgedaagd.
maar onderliggende aannames en betreffende variabelen kunnen niet effectief in twijfel worden getrokken zonder een andere set aan de hand waarvan ze kunnen worden gemeten. Met andere woorden, dubbele lus leren vereist altijd een tegenstelling van ideeën voor vergelijking.
naarmate deze nieuwe leersystemen ingang vinden, hebben ze de neiging om de primaire en secundaire loops te verminderen, plus de organisatiespelletjes die het leren belemmeren. Dit, op zijn beurt, moet de hoeveelheid succesvolle ervaring met dubbele lus leren verhogen. Mensen zouden dan hun aspiraties over de kwaliteit en de omvang van de verandering hun organisatie kan nemen verhogen.
effecten van het systeem
de lezer kan zich afvragen wat voor verschil dit maakt voor de bottom line. Ik zal laten zien dat het een verschil kan maken, maar eerst wil ik me aansluiten bij die bedrijfsleiders en wetenschappers die beweren dat de bottom line niet een hard genoeg criterium is om het belang van double loop learning te evalueren. Het is niet voldoende om bijvoorbeeld te vragen wat de winst van het bedrijf is. Een hardere vraag is of het bedrijf winst kan blijven maken. Bovendien, zoals we hebben gezien met de opkomst van consumentisme en corporate responsibility, als het topmanagement geen bredere kijk op winst heeft, zal er wetgeving worden aangenomen die buitenstaanders in staat zal stellen bedrijven te verplichten dit te doen.
de tweede opmerking die ik zou willen maken is dat het onderzoek naar dubbellus leren nog in de kinderschoenen staat. Voor zover ik weet, is het experiment met de zes presidenten het eerste in zijn soort. Ook is er blijkbaar geen organisatie van welke aard dan ook die een volwaardig model heeft dat verder gaat dan Model II. We moeten deze nieuwe leersystemen implanteren om te zien hoe we ervoor kunnen zorgen dat ze vasthouden en groeien. De beste en zwaarste evaluatieperiode voor double loop learning in een organisatie is drie tot vijf jaar.
ik ben van mening dat het om twee redenen verkeerd is te beweren dat de bedrijfsleiding geen tijd heeft voor dergelijke proeven. Ten eerste geloof ik niet dat er een echte keuze is. Als organisaties geen ‘double loop learners’ worden (zonder revoluties en crises), worden ze overgenomen. Dat zal tot een ramp leiden omdat, ongeacht de organisatie die het overneemt, het ook geen dubbele lus leerling zal zijn. De tweede reden is dat de transitie niet vereist dat een organisatie stopt met wat ze doet. De capaciteit voor het dubbele lus leren belemmert het enige lus leren niet; inderdaad, helpt het gewoonlijk het. Zo bedreigt een organisatie haar huidige niveau van effectiviteit niet door te streven naar meer effectief te worden in haar leren.
ik heb de zes beschreven voorzitters vier jaar gevolgd, omdat zij hebben getracht de nieuwe ideeën in hun organisaties in te voeren. Hun taak was moeilijk en ze hebben veel fouten gemaakt. Maar in plaats van de fouten te verbergen, leren ze ervan. Dit biedt op zijn beurt een realistisch model voor de ondervoorzitters, die zich pas bewust zijn geworden van de nieuwe concepten.
In een van de bedrijven konden de vicepresidenten de president vertellen dat ze jarenlang dachten dat een bepaalde divisie moest worden gesloten, maar omdat ze vonden dat de divisie het favoriete belang van de president was, presenteerden ze de financiële resultaten aan hem om hun geloof te verbergen. Toen deze situatie eenmaal boven water kwam, werd actie ondernomen om de divisie te sluiten.
tijdens de recente recessie kon dezelfde groep ambtenaren in recordtijd hun uitgavenbudget met 20% verlagen zonder voor elkaar te verbergen wat zij deden. De spelletjes van het politiseren en het gooien van de dode kat in de tuin van de andere groep werden verminderd. Bovendien was de uitvoering van de nieuwe begroting veel doeltreffender, omdat ze allemaal veel meer betrokken waren bij het toezicht op de nieuwe begroting.
In een ander bedrijf besloot de chief executive officer het bedrijf dat hij was begonnen over te dragen aan een nieuwe president die meer managementgericht was dan hij. De vicepresidenten waren het erover eens dat het een goed idee zou zijn, op voorwaarde dat de oprichter de nieuwe president zou toestaan om het bedrijf echt te beheren. Om hen ervan te overtuigen dat hij het meende, trok de voorzitter zich bijna volledig terug.
na een jaar werd duidelijk dat de nieuwe president een mislukking was. Uiteindelijk, op aandringen van de leidinggevenden en de banken, moest de voorzitter het bedrijf opnieuw invoeren en de president vervangen. De banken en verscheidene leden van de Raad van bestuur hebben met klem aanbevolen dat de omschakeling abrupt en zonder voorafgaande medeweten van de vicevoorzitters zou plaatsvinden.
de voorzitter besloot in plaats daarvan het probleem samen met de betrokkenen te behandelen. Hij vroeg de president of hij mee wilde doen aan het overgangsproces. De voorzitter wilde slechts één sessie met de ondervoorzitters, waarna hij vertrok.
de voorzitter hield verschillende vergaderingen met de vicevoorzitters en zij planden de overgang om de organisatie zo min mogelijk te ontwrichten. Het resultaat was dat de productie-en marketingfouten snel werden gecorrigeerd en dat het bedrijf veel eerder dan verwacht terugkeerde naar een gezonde financiële status. Even belangrijk voor de voorzitter was dat het hele incident een kans bood om een veel samenhangender topmanagementteam te ontwikkelen.
ten slotte hebben de presidenten belangrijke veranderingen laten zien als mensen en als leiders. Ze meldden allemaal dat ze minder” vastgebonden ” waren van binnen en dat ze meer in staat waren om te pleiten wat ze geloofden, terwijl ze nog steeds een onderzoek uitnodigden. Ze begonnen allemaal effectiever om te gaan met de dilemma ‘ s van de macht.
het is niet eenvoudig om organisaties te creëren die in staat zijn tot dubbellus leren, maar het kan wel. Zelfs met een minimaal bewustzijn zijn de resultaten bemoedigend. De chief executive officer en zijn directe ondergeschikten zijn de sleutel tot succes, omdat de beste manier om double loop learning te genereren is voor de top om het te doen.
1. Chris Argyris, achter de voorpagina (San Francisco: Jossey-Bass, 1974).
2. Chris Argyris en Donald Schon, organisatorisch leren (lezen, Mass.: Addison-Wesley, te verschijnen).
3. Zie mijn boek, Increasing Leadership Effectiveness (New York: Wiley-Interscience, 1976).