Wedden op de toekomst: de voordelen van voorwaardelijke contracten

een televisieproductiebedrijf probeerde onlangs de syndicatierechten voor een populaire sitcom te verkopen aan een onafhankelijke zender in een van de drie grootste Amerikaanse omroepmarkten. Beide partijen stonden te popelen om de deal te sluiten, maar ze hadden zeer verschillende verwachtingen over de ratings van het programma. De producent was ervan overtuigd dat de sitcom zou grijpen ten minste een 9% aandeel van het publiek in de vroege avond tijd slot. Het station vond dat de show niet meer dan 7% zou krijgen. Omdat elk aandeelpunt ongeveer $1 miljoen aan reclame-inkomsten waard was, vertaalde het verschil in verwachtingen zich in zeer verschillende ideeën over wat de rechten op de show waard waren. Na vele verhitte debatten zijn de onderhandelingen mislukt. De producent verbeurde de markt, en de televisiezender kocht een minder aantrekkelijk programma in te vullen zijn schema.

de onderhandelingsdynamiek die zich tussen de producent en het station afspeelde, komt vaak voor in het bedrijfsleven. Twee partijen met gemeenschappelijke belangen slagen er niet in een overeenkomst te bereiken—over een verkoop, een fusie, een technologieoverdracht—omdat zij verschillende verwachtingen hebben over de toekomst. Ze zijn beiden zo zelfverzekerd in hun voorspelling, of zo verdacht van de voorspelling van de andere kant, dat ze weigeren compromissen te sluiten. Naarmate de onderhandelingen vorderen, domineert het verschil van mening de discussies en verdwijnen de gemeenschappelijke belangen.

zulke impasses zijn moeilijk te doorbreken. Gelukkig kunnen ze echter vaak helemaal worden vermeden door gebruik te maken van een eenvoudige maar vaak over het hoofd gezien soort overeenkomst genaamd een voorwaardelijk contract. De voorwaarden van een voorwaardelijk contract worden pas definitief vastgesteld wanneer de onzekere gebeurtenis in kwestie—de onvoorziene gebeurtenis—daadwerkelijk plaatsvindt. Als de televisieproducent en de zender bijvoorbeeld een voorwaardelijk contract hadden gebruikt, zou de licentievergoeding voor het programma niet zijn vastgesteld op het moment dat de overeenkomst werd ondertekend. In plaats daarvan, het zou hebben gevarieerd, afhankelijk van de werkelijke ratings van het programma. Bij een voorwaardelijk contract hoeven meningsverschillen over toekomstige gebeurtenissen niet te worden overbrugd; ze worden de kern van de overeenkomst. Bedrijven wedden op de toekomst in plaats van ruzie over te maken.

op sommige gebieden van het bedrijfsleven—compensatie, bijvoorbeeld—zijn voorwaardelijke contracten gebruikelijk. Als een CEO haar loon koppelt aan de aandelenkoers van haar bedrijf, gaat ze een tijdelijk contract aan. Als een acteur punten pakt in een film in ruil voor een lagere vooruitbetaling, gaat hij akkoord met een voorwaardelijk contract. Maar in veel zakelijke onderhandelingen, voorwaardelijke contracten worden ofwel genegeerd of afgewezen uit de hand. Waarom? Er zijn drie redenen. Ten eerste zijn veel onderhandelaars zich eenvoudigweg niet bewust van de mogelijkheid om voorwaardelijke contracten te gebruiken. Ten tweede, voorwaardelijke contracten worden vaak gezien als een vorm van gokken—iets dat gewoon niet zou moeten worden gedaan in het bedrijfsleven. Ten derde ontbreekt het de meeste bedrijven aan een systematische manier van denken over de formulering van dergelijke contracten. Ons doel in dit artikel is om managers’ bewustzijn van voorwaardelijke contracten te verhogen, waaruit blijkt dat dergelijke overeenkomsten zijn zowel geschikt en voordelig in vele soorten zakelijke onderhandelingen.

het omzetten van verschillen in waarde

men ging ervan uit dat verschillen altijd een bron van Twist waren bij onderhandelingen, waardoor de mogelijkheid van de partijen om een overeenkomst te bereiken werd beperkt. Maar in de afgelopen jaren hebben onderhandelingswetenschappers aangetoond dat verschillen vaak constructief zijn. Zij vormen de basis voor afwegingen die de weg kunnen effenen naar wederzijds voordelige overeenkomsten. Wanneer de verschillen echter te maken hebben met onzekere toekomstige gebeurtenissen die voor beide partijen van cruciaal belang zijn, worden afwegingen zeer moeilijk te maken. Door de verschillen de basis te maken voor een weddenschap die potentiële winsten biedt aan beide partijen, stellen voorwaardelijke contracten onderhandelaars in staat om lange, dure en vaak nutteloze argumenten te vermijden. Onderhandelaars kunnen zich concentreren op hun echte wederzijdse belangen, niet op hun speculatieve meningsverschillen.

overweeg hoe een voorwaardelijk contract de loop van een van de beroemdste (en vruchteloze) antitrustzaken van de eeuw zou kunnen hebben veranderd. In 1969 diende het Amerikaanse Ministerie van Justitie een klacht in tegen IBM, omdat IBM monopolistisch gedrag beweerde. Meer dan tien jaar later was de zaak nog steeds vastgelopen in rechtszaken. Ongeveer 65 miljoen pagina ‘ s documenten waren geproduceerd, en elke kant had miljoenen dollars aan juridische kosten uitgegeven. Het ministerie van Justitie liet de zaak uiteindelijk vallen in 1982, toen duidelijk werd dat IBM ‘ s ooit dominante aandeel in de computermarkt snel aan het eroderen was.Gedurende de 13 jaar van de zaak hadden IBM en het ministerie van Justitie hoofdzakelijk ruzie over verschillen in verwachtingen. IBM ging ervan uit dat zijn marktaandeel in de komende jaren zou afnemen naarmate de concurrentie op de lucratieve computermarkt toenam. Het DOJ ging ervan uit dat IBM, als monopolist, in de nabije toekomst zijn dominante marktaandeel zou behouden. Omdat geen van beide de mening van de ander geldig vond, en geen van beide zou compromissen sluiten.

een voorwaardelijk contract zou een efficiënte en rationele manier zijn geweest om dit geschil op te lossen. IBM en de regering hadden bijvoorbeeld kunnen overeenkomen dat, indien IBM in 1975 nog ten minste 70% van de markt bezat—haar aandeel in 1969—zij een vaste boete zou betalen en zich van bepaalde activiteiten zou ontdoen. Indien haar marktaandeel echter was gedaald tot 50% of lager, zou de regering geen antitrustmaatregelen nemen. Als het aandeel tussen 50% en 70% zou dalen, zou een ander rampenplan worden uitgevoerd.

de bouw van een dergelijk contract zou niet gemakkelijk zijn geweest. Er was immers een oneindig aantal uitvoerbare permutaties, en veel details hadden moeten worden uitgewist. Maar het zou veel rationeler zijn geweest—en veel goedkoper—om advocaten van beide kanten besteden een paar weken aan ruzie over hoe een contingent contract te structureren dan het was voor hen om jaren het indienen van moties, het nemen van verklaringen, en het beoordelen van documenten. Wij stellen voor, tussen haakjes, dat een soortgelijke koers zou kunnen zijn genomen in het geschil tussen Microsoft en de Amerikaanse regering.

voor een ander voorbeeld van hoe voorwaardelijke contracten waarde kunnen creëren uit verschillen, zie de hachelijke situatie waar een prestigieus adviesbureau voor management recentelijk mee te maken heeft. Een groot conglomeraat had het bedrijf ingehuurd om een worstelende divisie te helpen omkeren. Na afronding van de analyse was het adviesbureau ervan overtuigd dat de problemen van de divisie konden worden opgelost en stelde het een gedetailleerd turnaround plan op. Op dat moment kreeg de klant een bod van $100 miljoen voor de divisie—een aanbod dat het als zeer aantrekkelijk zag gezien de bestaande problemen van de divisie. Het adviesbureau voerde krachtig aan dat als de klant het aanbevolen turnaround plan volgde, de divisie binnen twee jaar voor ongeveer $200 miljoen kon worden verkocht. Maar de klant, meer dan een beetje achterdochtig dat wat het adviesbureau echt wilde was nog eens twee jaar van vet Vergoedingen, bekeken de rooskleurige projectie met scepsis. Het geloofde niet dat de waarde van de divisie zou gaan met meer dan een paar miljoen dollar—een bedrag dat zou zijn gecompenseerd door de extra consulting Vergoedingen—en het accepteerde het aanbod op de tafel.

het adviesbureau had meer geluk gehad als het een voorwaardelijk contract had aangeboden. Zij had bijvoorbeeld kunnen voorstellen geen kosten in rekening te brengen voor haar werk als de klant ermee instemde om de consultancy 25% te betalen van een bedrag van meer dan $100 miljoen dat zij ontving toen zij de divisie in twee jaar verkocht. Een dergelijk voorstel zou de klant er waarschijnlijk van hebben overtuigd dat de consultants vertrouwen hadden in hun turnaround plan en te goeder trouw onderhandelden, waardoor een belangrijk obstakel voor overeenstemming werd weggenomen. Het adviesbureau heeft niet eens een dergelijk voorstel overwogen, omdat, zoals een van zijn partners later zei, ” We doen zulke dingen niet.”Maar als het bedrijf wist dat zijn advies goed was, zou het een aanzienlijke som geld hebben verdiend met het voorwaardelijke contract—zowel voor zichzelf als voor zijn klant.

ondernemingen kunnen zeer uiteenlopende conclusies trekken over allerlei toekomstige gebeurtenissen, van prijzen en rentetarieven tot marktaandelen en bewegingen van concurrenten. Wanneer zo ‘ n verschil bestaat, is er een kans om een voorwaardelijk contract te maken dat beide partijen geloven dat het in hun beste belang is.

voorbijgaand aan vooroordelen

het is bekend dat onderhandelaars verschillende vooroordelen hebben die hun standpunten en beslissingen kunnen verstoren. Veel bedrijven doen grote investeringen in opleiding om te proberen deze vooroordelen uit te roeien of op zijn minst te temperen. Maar door hun aard zijn de vooroordelen moeilijk uit te roeien—ze zijn ingebed in de manier waarop de menselijke geest werkt. Voorwaardelijke contracten bieden een andere aanpak voor het oplossen van het bias-probleem. Door elke partij in staat te stellen om te wedden op haar vooringenomenheid, de contracten verwijderen de vooroordelen als bronnen van betwisting en hebben uiteindelijk het effect van het annuleren van hen helemaal.

denk bijvoorbeeld aan een van de meest voorkomende vooroordelen die de onderhandelaars treffen: overmoed. Bedrijven hebben, net als individuen, de neiging om een irrationele mate van vertrouwen in hun eigen capaciteiten te hebben en, als gevolg daarvan, hebben ze de neiging om de kans op het bereiken van positieve resultaten te overschatten. In een voorwaardelijk contract Vertaalt elke partij haar overmoedige aannames in een weddenschap op de toekomst. De uitkomst van de weddenschap heeft de neiging om tussen de twee extreme posities te vallen, het creëren van een rationeel resultaat zonder dat een van beide partijen om haar stevig gehouden vooroordeel op te offeren.Om te zien hoe dit werkt, stelt u zich voor dat twee ondernemingen, één in de Verenigde Staten en de andere in Europa, de oprichting van een gemeenschappelijke onderneming bespreken om elkaars produkten op de markt te brengen. Het Amerikaanse bedrijf is ervan overtuigd dat het in staat zal zijn om $50 miljoen van het Europese product te verkopen in het eerste jaar, maar het Europese bedrijf denkt dat de schatting is veel te optimistisch. Op dezelfde manier, de VS het bedrijf is sceptisch over de voorspelling van het Europese bedrijf dat het $50 miljoen van het Amerikaanse product zal verkopen. In plaats van ruzie te maken over de verschillende prognoses, kunnen de partijen profiteren van elkaars vertrouwen (of overmoed) door het opstellen van een contingent contract waarbij het percentage van de eigendom van elke kant in de onderneming hangt af van de werkelijke eerste jaar verkoop. Als beide raken hun doelen-of als beide missen ze door gelijke hoeveelheden-ze zullen elk eigenaar van de helft van de onderneming. Maar als de ene partij haar doel meer mist dan de andere, zal het equity verliezen aan zijn partner. De beloningen, met andere woorden, zijn gebaseerd op werkelijke prestaties, niet op bevooroordeelde voorspellingen. En omdat elke kant gelooft dat de verkoop prognose rationeel te zijn, beide zullen het voorwaardelijke contract als aantrekkelijk te zien.

een ander vooroordeel dat vaak voorkomt in onderhandelingen is egocentrisme, dat optreedt wanneer onderhandelaars een egoïstische perceptie hebben over de eerlijkheid van hun positie. Ook hier kunnen voorwaardelijke contracten de spanning verminderen en een rationeel resultaat creëren. Stel je twee grote technologiebedrijven voor, TechNorth en TechSouth. Hoewel ze een geschiedenis van productieve samenwerking hebben gehad, zijn ze nu verwikkeld in een bittere strijd over wie de octrooirechten bezit op een potentieel lucratieve nieuwe technologie. De egocentrische vooringenomenheid zorgt ervoor dat elk bedrijf om te geloven dat zijn positie is de eerlijke en juiste, het verminderen van de kans dat een van beide zal compromis. Dit soort zaken, die vaak in het bedrijfsleven voorkomen, komen vaak voor in de rechtbank, wat leidt tot grote kosten, lange vertragingen en enorme kwade wil. Een betere strategie voor TechNorth en TechSouth zou zijn om in te stemmen met een onafhankelijke arbiter die het bewijs zou beoordelen en een bindende beslissing over de eigendom van het octrooi te bereiken. Arbitrage is een vorm van voorwaardelijk contract waarin de beslissing van de arbiter dient als de onvoorziene. Gepresenteerd met de optie van arbitrage, leidt het egocentrisme van elke kant om aan te nemen dat de zaak in zijn voordeel zal worden opgelost. Hoewel arbitrage veel parallellen vertoont met het rechtssysteem, stelt het elke partij in staat om te geloven dat haar zorgen over billijkheid zijn weggenomen, terwijl de kosten en vertragingen van geschillen worden vermeden.

voorwaardelijke contracten gaan vooroordelen tegen door, in wezen, ze te verwennen. Ze stellen twee contrasterende toekomstscenario ‘ s vast, die elk de vooroordelen van één partij weerspiegelen. Omdat elke partij verwacht dat haar scenario het scenario zal zijn dat zich afspeelt, heeft elk een sterke stimulans om het contract te accepteren. In feite stellen voorwaardelijke contracten onderhandelaars in staat flexibel te zijn zonder het gevoel te hebben dat ze gecompromitteerd zijn.

nivellering van het speelveld

veel onderhandelingen worden gekenmerkt door asymmetrische informatie: de ene kant Weet meer dan de andere. In acquisitiegesprekken, bijvoorbeeld, de doelonderneming Weet meestal meer over haar bedrijf en de waarde dan de potentiële koper doet. Deze asymmetrie zet de acquirer in het nadeel, het verhogen van de kans dat het te veel bieden voor het bedrijf of dat, bang om bedrogen te worden, het zal weglopen van een goede deal.Voorwaardelijke contracten zijn een eenvoudige manier om het speelveld gelijk te trekken. Laten we zeggen, bijvoorbeeld, dat u, de CEO van Big Co., zijn geïnteresseerd in het kopen van de kleine maar groeiende familiebedrijf, Little Co. Uw nummer crunchers zijn gekomen met een reeks van mogelijke waarden voor Little Co. maar je weet niet wat het waard is. In plaats van het risico het maken van een overgenerous bod—een die kan garanderen dat de overname nooit echte rendementen genereert—formuleert u een contingent contract. Je biedt aan om Little Co te betalen.’s eigenaren een basisbedrag, aan de lage kant van het geprojecteerde bereik van waarden, en vervolgens het opzetten van een glijdende schaal van extra betalingen op basis van de prestaties van de onderneming na de overname of op een postacquisitie audit door neutrale financiële analisten. Het voorwaardelijke contract laat de verkoop toe om door te gaan, maar vertraagt de bepaling van de definitieve voorwaarden tot nadat u een kans hebt gehad om het bedrijf te runnen en de boeken te inspecteren vanuit het perspectief van een insider—totdat, met andere woorden, de informatie symmetrisch is geworden.

informatieasymmetrie bestaat ook vaak binnen bedrijven. Denk aan het hypothetische bedrijf El-Tek.1 El-Tek ‘ s Audio Divisie bezit een magnetische technologie die effectiever kan worden gecommercialiseerd door de magneten Divisie. De twee sterk gedecentraliseerde afdelingen zijn bezig met de onderhandelingen over de voorwaarden voor de overdracht van de technologie. De magneten Divisie, gewapend met diepe informatie over de markt, verwacht dat de technologie een jaarlijkse winst van tussen de $14 miljoen en $15 miljoen te verdienen. De Audio Divisie, gecharmeerd van de technologie, maar ontbreekt informatie over de magneten markt, denkt dat de winst potentieel is veel hoger—omhoog van $40 miljoen. De magneten Divisie onthult zijn informatie aan de Audio Divisie, maar Audio ’s managers vermoeden dat hun collega’ s hebben scheef de gegevens. De onderhandelingen devolueren in lange argumenten over de projecties, en de overdracht wordt vertraagd—ten nadele van het bedrijf als geheel.El-Tek had het geschil kunnen voorkomen door de divisies aan te moedigen om op de uitkomst te wedden. In plaats van te proberen om de verdachte Audio managers te overtuigen dat hun winst prognoses irrationeel waren, de magneten Divisie zou hebben aangeboden om een redelijk bedrag te betalen voor de technologie, met de volgende kicker: Audio zou worden gecrediteerd met de helft van de jaarlijkse winst verdiend boven $25 miljoen. Als De Audio group geloofde zijn eigen prognoses, het zou zien het aanbod als eerlijk en accepteren. Het voorwaardelijke contract zou de barrière van informatieasymmetrie hebben weggenomen.

diagnosticeren van bedrog

wat informatieasymmetrie voor bedrijven zo onaangenaam maakt, is dat het de mogelijkheid van bedrog opwerpt. Inderdaad, de angst voor bedrog kan een grote belemmering vormen voor allerlei zakelijke overeenkomsten. Voorwaardelijke contracten zijn een krachtig middel om bedrog aan het licht te brengen en de gevolgen ervan te neutraliseren.

denk aan het geval van een grote Amerikaanse kledingbedrijf dat had gecontracteerd om een grote hoeveelheid truien te kopen voor de komende herfst seizoen van een buitenlandse fabrikant. De overeenkomst bepaalde dat de fabrikant verantwoordelijk was voor het betalen van de verzendkosten. Kort nadat het contract werd ondertekend, kondigde de Amerikaanse regering een embargo aan op een stof die in de truien wordt gebruikt. De koper maakte zich grote zorgen dat het vrachtschip dat de truien zou vervoeren niet vóór de embargodatum zou aankomen. De fabrikant van zijn kant stond erop dat de zending op tijd zou aankomen. De koper was niet overtuigd en stelde voor de vracht per vliegtuig te verzenden—een snellere, maar veel duurdere optie. De fabrikant weigerde de extra kosten te betalen en verzekerde de koper dat hij niets te vrezen had. In toenemende mate verdacht van de fabrikant standvastig zelfverzekerde uitspraken, de koper voorgesteld een voorwaardelijk contract. De fabrikant zou de truien door de lucht verzenden, zodat ze voor de deadline van het embargo aankomen. De maatschappijen zouden dan de voortgang van het schip volgen dat gepland was om de truien te vervoeren. Als het schip vóór de deadline in de Amerikaanse haven arriveerde, zou de koper de volledige luchtvrachtkosten betalen. Als het te laat kwam, zou de fabrikant de kosten betalen.

indien de fabrikant oprecht vertrouwen had gehad in de aankomstdatum van het schip, zou hij het voorstel van de koper zeer aantrekkelijk hebben gevonden. Het winnen van de weddenschap zou hem immers hebben bevrijd van de contractuele verplichting om de transportkosten te betalen. Maar de fabrikant verwierp snel het voorwaardelijke contract en stelde in plaats daarvan voor om de truien door de lucht te verschepen, op voorwaarde dat de partijen de kosten verdeelden. De koper aanvaardde dit aanbod. En, zo bleek, het schip kwam te laat, net zoals de fabrikant ongetwijfeld vermoedde het al die tijd.Voorwaardelijke contracten zijn bijzonder nuttig omdat zij een onderhandelaar in staat stellen de waarheidsgetrouwheid van de andere partij op niet-confronterende wijze te toetsen. Als het kledingbedrijf de fabrikant rechtstreeks had beschuldigd van liegen, zouden de passies ontstoken zijn, en zou de relatie tussen de bedrijven beschadigd zijn, waarschijnlijk dodelijk. Het voorwaardelijke contract stelde hen in staat om een minnelijke overeenkomst te bereiken, waardoor de fabrikant zijn gezicht kon redden terwijl hij een les leerde over de noodzaak van openhartige omgang met zijn partner.

risicovermindering

voorwaardelijke contracten omvatten weddenschappen, en weddenschappen zijn altijd riskant, toch? Verkeerd. In sommige gevallen vermindert wedden eigenlijk het risico door het te delen tussen twee of meer partijen. Wanneer een retailer, bijvoorbeeld, akkoord gaat met de aankoop van een grote hoeveelheid producten van een leverancier, het risico loopt dat de vraag naar de producten zal niet voldoen aan zijn verwachtingen, waardoor het met een stapel onverkochte goederen. Het kan zijn risico temperen door de verkoper een voorwaardelijk contract aan te bieden: als de verkoop van de producten de verwachtingen overtreft, geeft het een deel van de extra winst aan de verkoper, maar als de verkoop niet aan de verwachtingen voldoet, zal de verkoper een korting geven op de onverkochte eenheden. Het delen van opwaartse winsten en neerwaartse verliezen vermindert het risico van de detailhandelaar aanzienlijk. (Zie de zijbalk ” Tempering risico in catalogus Retailing.”)

het gebruik van een voorwaardelijk contract om risico ‘ s te delen heeft vaak een belangrijk bijkomend voordeel: het creëert enorme goodwill. Aan de ene kant biedt het contract een vangnet, waardoor de verliezen van elk bedrijf worden beperkt als een overeenkomst onverwacht misloopt. Aan de andere kant, het vermindert de mogelijkheid van een bedrijf verdienen een meevaller ten koste van de andere. Een voorwaardelijk contract heeft dus de neiging om het vertrouwen tussen de partijen te versterken en zo de weg te effenen voor wederzijds voordelige onderhandelingen in de toekomst.

ondernemingen kunnen ook voorwaardelijke contracten gebruiken om het risico dat hun klanten lopen bij de aankoop van een nieuw en niet-getest product te verminderen. Een farmaceutisch bedrijf vindt het bijvoorbeeld vaak moeilijk om kopers—bijvoorbeeld HMO ‘ s—te verleiden om een nieuw medicijn te kopen in plaats van een gevestigd medicijn. Omdat er misschien jarenlang geen duidelijke klinische gegevens over de effectiviteit van een geneesmiddel naar voren komen, nemen HMO ‘ s een risico wanneer ze overschakelen op een nieuw geneesmiddel—zelfs als het geneesmiddel goedkoper is dan het gevestigde product. Een manier om de aarzeling van de klant te overwinnen is door middel van een voorwaardelijk contract: het farmaceutische bedrijf kan aanbieden om een toekomstige betaling aan de HMO te doen als klinische gegevens aantonen dat het nieuwe medicijn minder gunstig is voor patiënten dan het oude medicijn. Door het risico van de klant te verminderen, stelt het contract het geneesmiddelbedrijf in staat om zijn nieuwe product effectiever op de markt te brengen.

motiverende prestaties

de laatste, maar zeker niet de minste, van de voordelen die voorwaardelijke contracten bieden, is dat zij partijen motiveren om te presteren op of boven contractueel vastgelegde niveaus. Dat is de drijvende kracht achter het gebruik van voorwaardelijke contracten in allerlei compensatieregelingen, van verkoopcommissies tot aandelenopties. Sportteams en amusementsbedrijven maken routinematig gebruik van voorwaardelijke contracten om atleten en artiesten te motiveren, met name degenen die in het verleden een gebrek aan motivatie hebben getoond. (Zie de zijbalk “Dennis Rodman in het spel krijgen.”)

maar voorwaardelijke contracten zijn niet alleen nuttig om individuen te motiveren. Ze kunnen ook bedrijven motiveren. Een public relations bedrijf, bijvoorbeeld, onlangs maakte een overtuigend verkooppraatje aan een software bedrijf, beweren dat haar diensten de verkoop van het bedrijf zou kunnen verdubbelen. Het softwarebedrijf was onder de indruk, maar het had geruchten gehoord dat het PR-bedrijf vaak zijn sterspelers op het verkooppunt presenteerde en het project vervolgens overdroeg aan minder getalenteerde ondergeschikten. Een voorwaardelijk contract dat de vergoeding van het softwarebedrijf baseerde op daadwerkelijke verkoopwijzigingen maakte het in het belang van het PR-bedrijf om zijn beste talent op de rekening te gebruiken. Door uitstekende resultaten te belonen, motiveren voorwaardelijke contracten uitstekende prestaties.

de fijne punten

hoewel we van mening zijn dat voorwaardelijke contracten waardevol zijn in vele soorten zakelijke onderhandelingen, zijn ze niet in elke situatie juist. Managers moeten drie punten in gedachten houden:

• in de eerste plaats vereisen voorwaardelijke contracten voortdurende interactie tussen de partijen. Immers, het uiteindelijke resultaat van het contract zal niet worden bepaald tot enige tijd na de eerste overeenkomst is ondertekend. Daarom moeten de onderhandelaars rekening houden met de aard van hun toekomstige relatie met de andere partij. Als de partijen op zoek zijn naar een contante transactie, of als er regelrechte kwade wil tussen de twee, ze moeten waarschijnlijk niet aangaan van een voorwaardelijke contract.

• ten tweede moeten onderhandelaars nadenken over de afdwingbaarheid van een contract. Bij een voorwaardelijk contract is het waarschijnlijk dat een of meer van de partijen niet de volledige waarde van tevoren zullen ontvangen. In sommige gevallen kan de uitgestelde waarde een aanzienlijk deel van de totale waarde uitmaken. Wat als de verliezer van de weddenschap weigert te betalen? Wat moet de winnaar doen? Er zijn vele manieren om dergelijke problemen op te lossen-het plaatsen van geld in escrow, bijvoorbeeld. Onze belangrijkste boodschap is, niet wedden als je niet kunt verzamelen.

• ten derde vereisen voorwaardelijke contracten transparantie. Het toekomstige evenement waar de partijen op inzetten moet er een zijn die beide kanten kunnen observeren en meten en dat geen van beide zijden heimelijk kan manipuleren. Vage weddenschappen zetten later het podium voor verschillende interpretaties. De voorwaarden van de weddenschap moeten duidelijk worden afgebakend in het contract.

zelfs in situaties waarin voorwaardelijke contracten redelijk en aantrekkelijk zouden zijn, kunnen onderhandelaars deze gebruiken als gevolg van organisatorische druk. Een bedrijf kan bijvoorbeeld strenge regels hebben voor de inhoud van aanbiedingen die tijdens een onderhandeling worden gedaan. Of haar compensatieprocedures voor onderhandelaars mogen het niet mogelijk maken de vaststelling van essentiële contractvoorwaarden uit te stellen. De flexibiliteit en onzekerheid die inherent zijn aan voorwaardelijke contracten kunnen rechtstreeks in strijd zijn met dergelijke regels en procedures, waardoor de opties van de onderhandelaars worden beperkt.

wij moedigen de onderhandelaars en hun managers aan een stap terug te doen en na te denken over de vraag of Star beleid hen helpt of belemmert bij het onderhandelen over productieve overeenkomsten. In een wereld die steeds onzekerder wordt, kunnen flexibele voorwaardelijke contracten rationeler en minder riskant zijn dan starre, traditionele contracten. En in ieder geval is de keuze vaak niet tussen een voorwaardelijk contract en een ander soort overeenkomst.; het is tussen een voorwaardelijk contract en helemaal geen overeenkomst.