Double Loop Learning w organizacjach

kilka lat temu najwyższe kierownictwo wielomiliardowej korporacji uznało, że produkt X to porażka i powinno zostać wycofane. Straty przekroczyły 100 milionów dolarów. Co najmniej pięć osób wiedziało, że produkt X ma poważne kłopoty na sześć lat, zanim firma zdecydowała się zaprzestać jego produkcji. Trzech było kierownikami zakładów, którzy żyli na co dzień z problemami produkcyjnymi. Dwaj pozostali byli urzędnikami ds. marketingu, którzy zauważyli, że problemów produkcyjnych nie da się rozwiązać bez wydatków, które podniosłyby cenę produktu do tego stopnia, że nie byłby on już konkurencyjny na rynku.

istnieje kilka powodów, dla których ta informacja nie dotarła wcześniej na szczyt. Z początku ci, którzy byli niżej, wierzyli, że przy wyjątkowo ciężkiej pracy mogą zmienić błędy w sukces. Ale im bardziej walczyli, tym bardziej zdawali sobie sprawę z masywności pierwotnego błędu. Następnym zadaniem było przekazanie złych wiadomości, tak aby były one słyszane powyżej. Wiedzieli, że w ich towarzystwie złe wieści nie zostaną dobrze przyjęte na wyższych szczeblach, jeśli nie towarzyszą im sugestie pozytywnego działania. Wiedzieli również, że top management z entuzjazmem opisuje Produkt X jako nowego lidera w swojej dziedzinie. Dlatego poświęcili dużo czasu na komponowanie notatek, które przekazywały rzeczywistość, ale nie były zbyt szokujące dla najwyższych menedżerów.

menedżerowie średniego szczebla czytają notatki i uważają je za zbyt otwarte i szczere. Ponieważ przeprowadzili badania produkcyjne i marketingowe, które doprowadziły do decyzji o wyprodukowaniu produktu X, notatki z zarządzania niższym poziomem podważyły zasadność ich analizy. Chcieli czasu, aby „naprawdę sprawdzić” te ponure prognozy i, jeśli były prawdziwe, zaprojektować alternatywne strategie korygujące. Jeśli pesymistyczne informacje miały być wysyłane w górę, chcieli, aby towarzyszyły im optymistyczne alternatywy działania. Stąd dalsze opóźnienie.

gdy menedżerowie średniego szczebla byli przekonani, że prognozy są prawidłowe, zaczęli publikować złe wiadomości, ale zrobili to w odmierzonych dawkach. Zarządzali wydaniami ostrożnie, aby upewnić się, że są „pokryte”, jeśli kierownictwo się zdenerwowało. Taktyka, której użyli, polegała na drastycznym skróceniu notatek i podsumowaniu ustaleń. Twierdzili, że cięcia były konieczne, ponieważ najwyższe kierownictwo zawsze narzekało na otrzymywanie długich notatek. Rezultatem było to, że top otrzymał fragmentaryczne informacje niedoszacowanie powagi problemu (nie sam problem) i overplaying stopień, w jakim linia średniego kierownictwa i ludzie techniczni byli w kontroli problemu.

Top management, w związku z tym, nadal mówić jaskrawo o produkcie, częściowo w celu zapewnienia, że będzie uzyskać wsparcie finansowe potrzebne od wewnątrz firmy. Menedżerowie niższego szczebla stali się zdezorientowani i ostatecznie przygnębieni, ponieważ nie mogli zrozumieć dalszego wsparcia najwyższego kierownictwa ani powodu badań, które zostały zlecone w celu oceny trudności produkcyjnych i marketingowych, które już zidentyfikowali.

ich reakcją było zmniejszenie częstotliwości ich notatek i intensywności wyrażanego przez nich alarmu, jednocześnie przekazując odpowiedzialność za rozwiązanie problemu na osoby z średniego kierownictwa. Kiedy z kolei zarządcy lokalnych zakładów zostali zapytani przez swoich brygadzistów i pracowników o to, co się dzieje, jedyną odpowiedzią było to, że firma badała sytuację i kontynuowała wsparcie. To oszołomiło brygadzistów, ale doprowadziło ich do zmniejszenia ich obaw.

jak organizacje się uczą

chciałbym wykorzystać ten przypadek do wyjaśnienia widoku uczenia się organizacji. Po pierwsze jednak kilka definicji i pojęć jest w porządku. Nauka organizacyjna to proces wykrywania i korygowania błędów. Błąd jest dla naszych celów jakąkolwiek cechą wiedzy lub wiedzy, która hamuje uczenie się. Gdy proces umożliwia organizacji do prowadzenia swoich obecnych zasad lub osiągnięcia swoich celów, proces ten może być nazywany single loop learning. Uczenie w pojedynczej pętli można porównać z termostatem, który uczy się, gdy jest zbyt gorąco lub zbyt zimno, a następnie włącza lub wyłącza ciepło. Termostat jest w stanie wykonać to zadanie, ponieważ może odbierać informacje (temperaturę w pomieszczeniu), a tym samym podejmować działania naprawcze.

gdyby termostat mógł zadać sobie pytanie, czy powinien być ustawiony na 68 stopni, byłby w stanie nie tylko wykryć błąd, ale kwestionować podstawowe zasady i cele, a także własny program. Jest to drugie i bardziej kompleksowe badanie; stąd można je nazwać uczeniem się w podwójnej pętli. Kiedy kierownicy zakładów i marketingowcy wykrywali i próbowali skorygować błąd w celu wytworzenia produktu X, było to uczenie się w pojedynczej pętli. Kiedy zaczęli konfrontować się z pytaniem, czy produkt X powinien być wytwarzany, było to uczenie się w podwójnej pętli, ponieważ teraz kwestionowali podstawowe zasady i cele organizacji.

w tej organizacji, podobnie jak w wielu innych, opracowano normy, które upomniały ludzi: „nie konfrontujcie się z polityką i celami firmy, zwłaszcza tymi, którymi cieszy się najwyższe kierownictwo.”Tak więc przekazanie prawdy o poważnych problemach produktu X, oprócz konfrontacji z polityką firmy, naruszyłoby normę organizacyjną. Ale aby ta norma była przestrzegana, musiała być chroniona przez inną normę, która stwierdza: „nie można otwarcie konfrontować się z normami, które mówią, aby nie konfrontować się z politykami i celami.”Innymi słowy, aby utrzymać pierwszą normę, wiele informacji o ukrywaniu błędów musiałoby być zakamuflowanych. Mamy więc normy osadzone w normach, które hamują uczenie się w podwójnej pętli.

podwójne wiązanie

, aby skomplikować sprawy, gdy pracownicy przestrzegają normy, która mówi „Ukryj błędy”, wiedzą, że naruszają inną normę, która mówi ” ujawnij błędy.”Niezależnie od tego, jaką normę wybiorą, ryzykują wpadnięcie w kłopoty. Jeśli ukryją błąd, mogą zostać ukarani przez górę, jeśli błąd zostanie wykryty. Jeśli ujawnią błąd, ryzykują ujawnienie całej sieci kamuflażu i oszustwa. Pracownicy są więc w podwójnym powiązaniu, ponieważ wszystko, co robią, jest konieczne, ale przynosi efekt odwrotny do zamierzonego dla organizacji, a ich działania mogą być nawet osobiście odrażające.

jednym z powszechnych sposobów zmniejszenia napięcia wynikającego ze sprzecznych celów jest rozpoczęcie wyobrażania sobie ukrywania błędów, oszustw i gier jako części normalnego i organizacyjnego życia. W momencie, gdy jednostki osiągną ten stan, mogą również stracić zdolność dostrzegania błędów. Jest to jeden z powodów, dla których niektórzy pracownicy są naprawdę zaskoczeni i ranni, gdy są oskarżani o nielojalne i niemoralne zachowanie przez tych (Zwykle outsiderów), którzy odkrywają wieloletnie praktyki ukrywania błędów.

zauważ, co się stało. Maskowanie błędów technicznych jest wykonywane przez osoby stosujące akceptowalne gry ludzkie i normy organizacyjne. Ukrywanie każdego ważnego błędu Instrumentalnego oznacza zatem istnienie gier ludzkich, a te z kolei implikują istnienie gier, aby ukryć gry.

dlatego rzadko zdarza się, że organizacja jest w stanie wykorzystać uczenie się w podwójnej pętli do swoich kwestii instrumentalnych i politycznych, jeśli nie może tego zrobić dla gier i norm. Powodem jest to, że gry i normy działają, aby uniemożliwić ludziom mówienie tego, co wiedzą o kwestiach technicznych lub politycznych. Podwładni, którzy wiedzieli o problemach produktu X, nie powiedzieli tego bezpośrednio, ponieważ naruszyłby on normy organizacyjne i gry, które wszyscy szanowali i grali, aby przetrwać.

problemy długoterminowe

w tych warunkach, jeśli wystąpi uczenie się w podwójnej pętli, byłoby to spowodowane: (1) kryzysem spowodowanym przez jakieś zdarzenie w środowisku (na przykład recesja lub konkurent wytwarzający lepszy produkt); (2) rewolucją od wewnątrz (Nowe zarządzanie) lub od zewnątrz (ingerencja polityczna lub przejęcie).; lub (3) kryzys stworzony przez istniejące kierownictwo w celu wstrząśnięcia organizacją.

te wybory pociągają za sobą kilka problemów dalekiego zasięgu. Po pierwsze, zmiana zwykle przychodzi długo po tym, jak jej konieczność została zrealizowana przez alert osób lub grup w organizacji. Opóźnienie uczy te osoby, że ich czujność i lojalność nie są cenione. Po drugie, ci, którzy nie są czujni lub nie są zaangażowani, są wzmocnieni w swoim zachowaniu. Uczą się, że jeśli poczekają wystarczająco długo i utrzymają swoją reputację w czystości, ktoś inny pewnego dnia podejmie działania. Po trzecie, zmiana pod wpływem kryzysu i rewolucji jest wyczerpująca dla organizacji. Po czwarte, takie zmiany Zwykle wzmacniają czynniki, które hamują uczenie się w podwójnej pętli. Dlatego z punktu widzenia procesów uczenia się organizacji nie byłoby zmian.

jak organizacje przetrwać

co utrzymuje organizacje skuteczne, jeśli to wszystko jest prawdą? Po pierwsze, organizacje są dość dobre w uczeniu się w pojedynczej pętli. Po drugie, ponieważ większość organizacji prywatnych i publicznych nie jest w stanie uczyć się metodą podwójnej pętli, koszty mogą być wbudowane w struktury cenowe lub podatkowe. Ale może istnieć limit podwyżek cen i podatków, a to wyjście może być drogą do gospodarczej i politycznej niestabilności. Po trzecie, wiele osób stara się przeciwdziałać tym procesom sztywności i pogorszenia organizacji, zwłaszcza na wyższych szczeblach. Rezultatem jest to, że w naszym społeczeństwie kierownictwo pracuje w godzinach nadliczbowych, a pracownicy pracują w regularnych godzinach. Po czwarte, procesy, o które się martwię, dopiero niedawno stały się tak silne w zaawansowanych społeczeństwach przemysłowych, że nie można ich zignorować.

tak więc trwające krajowe badanie wiary ludzi w zdolność organizacji do załatwiania spraw pokazuje, że zaufanie publiczne osiągnęło szczyt pod koniec lat 60.i od tego czasu pogarsza się. W tym samym czasie technologia informacyjna I know-how menedżerskie nadal rosną w wyrafinowaniu.

dlaczego organizacje wydają się mniej skuteczne, ponieważ technologia zarządzania nimi staje się bardziej wyrafinowana? Odpowiedź brzmi, jak sądzę, że teoria zarządzania oparta na nowej zaawansowanej technologii jest taka sama jak ta, która stworzyła problem w pierwszej kolejności. Weźmy Nowy Jork jako ilustrację. Wprowadzono wszelkiego rodzaju nowe komitety zarządcze i nowych liderów, aby poradzić sobie z trudną sytuacją fiskalną. Poprawiają one wiele błędów Pojedynczej Pętli, ale jeśli możemy sądzić na podstawie relacji z gazet, mają znacznie więcej trudności w konfrontacji z pytaniem o podwójną pętlę. Gazety wymieniały na przykład kilka przypadków, w których cięcia budżetów usług komunalnych nie zostały dokonane prawie rok po ich obiecaniu. Czy też, jeśli związki są teraz skłonne zrezygnować z podwyżek dla swoich członków, aby zapobiec zwolnieniom, czy pomogli im zbadać błędy w ich myśleniu, które doprowadziły do problemów w pierwszej kolejności?

Chociaż finanse nie są moją dziedziną, nietrudno było zobaczyć gry rozgrywane z budżetami i zidentyfikować niektóre z możliwych zagrożeń. Kiedy zadałem kilka pytań, odpowiedzieli, że nie rozumiem Administracji i Polityki wielkiego miasta. Upierali się, że nikt nie pozwoli, by wielkie miasto zbankrutowało. Uczenie się w podwójnej pętli nastąpi tylko wtedy, gdy urzędnicy Ci zbadają i zmienią swoją gotowość do grania w gry finansowe, o których wiedzą, że przyniosą odwrotne efekty, a także ich założenia, że pozostaną pod kontrolą.

w rzeczywistości ten rodzaj myślenia ma miejsce we wszystkich częściach naszego społeczeństwa. Lekarze i prawnicy wiedzą, że usługi medyczne i prawne są nieodpowiednie (zwłaszcza dla biednych) i że rośnie presja, aby zaradzić tej sytuacji; mimo to sprzeciwili się tworzeniu maszyn do oceny, w jaki sposób ich własne działania wpływają na dystrybucję ich usług.

pewnego dnia nawet nasze gazety mogą ucierpieć na zmniejszeniu ich autonomii. Przewiduję to z powodu tego, co znalazłem w badaniu wiodącej gazety. Szefowie najwyższej kadry kierowniczej czuli się bezradni w tworzeniu w ramach własnej organizacji warunków, które nalegali, aby istniały w Białym Domu oraz w rządach państwowych i miejskich.1 i tak jak istniejące klimaty w tych organach rządowych mogą prowadzić do korupcji i zniekształceń, to samo znalazłem w gazetach. Dlaczego nasz naród miałby chronić kierowników gazety, gdy nie są w stanie stworzyć środowiska, które sami twierdzą, że jest konieczne, jeśli ma służyć prawdzie?

efekt końcowy będzie ironiczny. Społeczeństwo stworzy agencje do monitorowania organizacji i zawodów. Ale jest to trudne, jeśli nie niemożliwe dla zewnętrznych agencji, aby monitorować jakość procesów uczenia się bez wplątania się w organizację. Jeśli ludzie z organizacji mogą ukryć te procesy przed własnymi przełożonymi, jak zewnętrzna Agencja je odkryje? Dlaczego uczenie się w podwójnej pętli jest tak rzadkie? Zadawanie tego pytania jest jak pytanie, dlaczego choroba jest tak powszechna. Dokładna odpowiedź wygenerowałaby sieć powiązanych ze sobą czynników tak złożonych, że wydawałaby się niemożliwa do zarządzania. Nie sądzę jednak, abyśmy doszli do punktu, w którym problem nie jest już do rozwiązania.

czynniki hamujące

Donald Schon i ja prowadziliśmy badania, które naszym zdaniem zidentyfikowały kilka bardziej krytycznych czynników, które hamują uczenie się w podwójnej pętli w organizacjach.2 aby wyjaĹ „niÄ ‡ te ustalenia, najpierw muszÄ ™ wprowadziÄ ‡ jakieĹ” pojÄ ™ cia.

założenia modelu I

ludzie mają teorie, które wykorzystują do planowania i realizacji swoich działań. „Jeśli chcesz zmotywować ludzi do działania, dobrze im płać i dokładnie sprawdzaj ich produkcję” to przykład propozycji zawartej w teorii wielu menedżerów na temat działania.

jednak okazało się, że niewielu ludzi jest świadomych, że nie używają teorii, które wyraźnie popierają, a niewielu jest świadomych tych, których używają. Jeśli ludzie nie są świadomi propozycji, których używają, wydaje się, że projektują dla siebie prywatne założenia, które nie są autentycznie samoregulujące. Są więc więźniami własnych teorii.

jeśli to odkrycie brzmi wątpliwie, zapewniam cię, że sam wątpiłem w nasze wczesne wyniki. Ale kiedy zaczęliśmy opracowywać model założeń, z których korzystali ludzie, który nazywamy modelem I (zob. dowód i), elementy zaczęły układać się na swoim miejscu.

Exhibit I Theories of action Uwaga: Exhibit i zaczerpnięty z Chris Argyris i Donald Schon, Theory in Practice (San Francisco: Jossey-Bass, 1974.)

Ważność teorii, których większość ludzi używa do projektowania i wykonywania swoich działań, jest testowana przez ich skuteczność w osiąganiu wartości, które ludzie posiadają. Schon i ja zidentyfikowaliśmy cztery podstawowe wartości, które ludzie, którzy działają według założeń modelu I, zawsze wydają się dążyć do zaspokojenia i które rządzą ich zachowaniem. SÄ … one (1) zdefiniowaÄ ‡ swymi wĹ’ asnymi pojÄ ™ ciami cel sytuacji w jakiej siÄ ™ znajdujÄ…, (2) wygrać, (3) stłumiä ‡ uczucia swoje i innych, oraz (4) podkreĹ ” liÄ ‡ intelektualne i deemfazowaä ‡ emocjonalne aspekty problemĂłw.

aby zaspokoić te zmienne rządzące, ludzie mają tendencję do stosowania jednostronnych strategii behawioralnych, takich jak promowanie pozycji i jednoczesne kontrolowanie innych, aby zdobyć tę pozycję, kontrolowanie zadań do wykonania i potajemnie decydowanie, ile powiedzieć ludziom i ile ma być zniekształcone, Zwykle, aby uratować czyjąś twarz.

czytelnik może teraz zacząć rozumieć, dlaczego Model I teorie działania mogą być trudne do skorygowania. Po pierwsze, aktorzy nie zapraszają do konfrontacji niespójności w swoich teoriach ani niezgodności między tym, co popierają, a tym, czego faktycznie używają. To pozwoliłoby na możliwość, że ktoś inny może uzyskać kontrolę lub że ktoś inny może wygrać, a negatywne uczucia mogą być pobudzone-wszystkie naruszenia zmiennych rządzących.

ludzie Obserwujący aktora zwykle widzą i reagują na jego niespójności i niezgodności. Jednak często trzymają te same teorie działania, więc nic nie mówią, aby nie zdenerwować aktora i nie być postrzeganym jako niewrażliwy i niedyplomatyczny.

praktyczny przykład

te zmienne rządzące i strategie behawioralne są głęboko zakorzenione. Prowadziĺ ’em seminarium z 15 oficerami liniowymi duĺźego holdingu (gĹ’ Ăłwnie prezesami WydziaĹ 'Ăłw) i 8 oficerami finansowymi tych WydziaĹ’ Ăłw plus oficer finansowy centrali i szef caĹ ’ ej firmy. Podczas dyskusji zacząłem zdawać sobie sprawę, że oficerowie liniowi byli poważnie zaniepokojeni tym, że typy finansowe z ich systemami informacji finansowej wydawały się uzyskiwać coraz większą władzę z dyrektorami generalnymi. Finansiści, którzy wyczuli tę troskę i zinterpretowali ją jako naturalną defensywę, chcieli coś z tym zrobić.

ponieważ obie grupy chciały rozwiązać problem, poprosiłem liniowców i finansistów o napisanie krótkiej sprawy. Po prawej stronie strony mieli napisać, w formie scenariusza, w jaki sposób będą omawiać problem ze swoimi odpowiednikami finansowymi lub liniowymi. Po lewej stronie mieli napisać wszystko, co myśleli lub czuli o sytuacji, ale prawdopodobnie nie chcieli się komunikować. Następnie podsumowałem ustalenia po obu stronach i przedstawiłem je obu grupom.

z analizy przypadków wyłoniło się kilka ciekawych wzorców. We wszystkich 23 przypadkach scenariusze dotyczyły przede wszystkim aspektów problemu powierzchni skóry. Na przykład liniowcy skupili się na frustracjach związanych z wypełnianiem tak wielu formularzy, niemożności uzyskania wyników finansowych wystarczająco szybko, a jednocześnie byli obciążeni—wręcz przeciążeni—informacjami, których nie potrzebowali. Z drugiej strony, finansiści stwierdzili, że formularze są złożone, ponieważ banki żądają informacji, lub, jeśli raporty nie pojawią się wystarczająco szybko, spróbują je przyspieszyć.

w obu grupach informacje w kolumnie myśli i uczuć nie omówione były kluczowe dla problemu. Na przykład: „znowu zaczyna się bieganie” i ” dlaczego nie mówią, że chcą kontrolować to miejsce?”lub” żąda raportów, aby zaimponować szefowi.”

co więcej, członkowie każdej grupy wiedzieli, że ukrywają informacje i tuszują uczucia. Domyślili się również, że inni robią to samo. Jednak informacje, które każda ze stron uznała za niekompletne lub zniekształcone, nie były przedmiotem dyskusji. Jeśli ludzie nie mogli omawiać tych kwestii, nadal musieli je rozwiązywać, więc musieliby wnioskować o poglądach innych. Mogli testować wnioski tylko pośrednio i nie byli w stanie omówić, w jaki sposób testowali pomysł.

pierwotne pętle hamujące

wspomniany przykład ilustruje jeden z warunków, które ludzie tworzą, gdy próbują rozwiązać problemy z podwójną pętlą. Wszystkie strony zataiły informacje, które potencjalnie zagrażały sobie lub innym, a sam akt tuszowania został zamknięty do dyskusji.

tak więc było wysoce prawdopodobne, że ludzie w każdej grupie będą postrzegać wiele informacji, które otrzymali od innych, jako niespójne, niejasne i niejednoznaczne. Wykrywanie i korygowanie błędów w tych warunkach jest wysoce nieprawdopodobne. Aby połączyć problem, same cechy niespójności, niejasności i dwuznaczności nie są omawiane. W ten sposób powstają pętle sprzężenia zwrotnego, które odgrywają podstawową rolę w hamowaniu uczenia się w podwójnej pętli.

schon i ja zebraliśmy prawie 3000 takich przypadków od kadry kierowniczej, przywódców rządowych, urzędników związkowych, prawników, architektów, pracowników służby zdrowia, ministrów i edukatorów na wszystkich poziomach edukacji. To, o czym mówię, nie jest więc cechą charakterystyczną wyłącznie menedżerów biznesu. Nawiasem mówiąc, te ustalenia nie są ograniczone do narodów kapitalistycznych. Dostępne dane wskazują, że ludzie w krajach socjalistycznych również używają modelu I.

nie twierdzę po prostu, że ludzie nie zachowują się zgodnie z tym, co uważają za swoje teorie działania. Nie byłoby to szczególnie nowe odkrycie. Mówię, że ludzie popierają teorie, których używają do projektowania i zarządzania swoimi działaniami, których nie są świadomi. Jeśli ludzie po prostu nie zachowują się konsekwentnie z własnymi teoriami, może wynikać z tego, że działaniem korygującym jest zmiana zachowania. W badaniu sześciu prezesów korporacji odkryłem, że próba zmiany zachowania nie jest wystarczająca i rzeczywiście może prowadzić do zachowania, które jest przejściowe i powierzchowne.3

na przykład, overcontrolling prezydent może nauczyć się być mniej kontrolujący bez zmiany modelu i wartości, które regulują jego zachowanie, takie jak jednostronna kontrola sytuacji i maksymalizacja jego szans na wygraną. W tych warunkach prezydent może stać się undercontrolling, pozwalając swoim podwładnym w spokoju, „dając im głowę.”Ale jeśli pojawią się trudności, ponownie zachowa się zgodnie ze swoimi prywatnymi założeniami i będzie starał się odzyskać jednostronną kontrolę.

jego podwładni stwierdzą wtedy, że pierwotne ograniczenie kontroli było prawdopodobnie tylko taktyką. Innymi słowy, pod wpływem stresu stary styl przywództwa prezydenta powraca, ponieważ założenia pod nim nie zostały zmienione.

Zmiana prywatnych założeń polega na pomocy ludziom w zapoznaniu się z tymi wewnętrznymi mapami; pomaganie im zobaczyć, jak ich obecne założenia są odwrotne do zamierzonych dla samego rodzaju uczenia się, którego potrzebują, aby być skutecznym (na przykład, jak połączyć wyrażanie poparcia swoich poglądów z kwestionowaniem przez innych tych poglądów); dostarczanie im nowych założeń, które znacznie redukują skutki odwrotne do zamierzonych; pokazywanie im, jak przejść od starych do nowych założeń; i uczenie ich umiejętności niezbędnych do wdrożenia nowego zachowania w warunkach pracy.

to może wydawać się zbyt racjonalnym podejściem do zmiany ludzkich zachowań. Moje doświadczenie w rzeczywistych seminariach jest wręcz przeciwnie. Angażują się emocjonalne i intelektualne aspekty całej istoty ludzkiej. Powrócę do tego punktu po tym, jak powiem więcej o świecie, który tworzą ludzie, którzy wykorzystują założenia modelu i do projektowania swoich działań.

wtórne pętle hamujące

jak widzieliśmy, ludzie tworzą pętle, aby chronić pierwotne pętle hamujące, więc mamy pętle zagnieżdżone w pętlach, które hamują uczenie się. Model I oślepia ludzi na ich słabości. Na przykład sześciu prezesów korporacji nie było w stanie zdać sobie sprawy, jak niezdolni byli do kwestionowania swoich założeń i przełamywania nowego zrozumienia. Byli pod złudzeniem, że mogą się uczyć, kiedy w rzeczywistości biegali po tym samym torze.

prezydent a powiedział grupie, że wiceprezydent Z, którego postrzegał jako głównego kandydata na następnego prezydenta, był zbyt uległy i nie wykazał wystarczającej inicjatywy. Prezydenci ostrożnie przesłuchiwali A i wkrótce przedstawili dowody na to, że a może być przyczyną zachowania Z. A był zaskoczony i zdenerwowany własnym brakiem świadomości, ale był zadowolony z pomocy, którą otrzymał. Wymyślił rozwiązanie oparte na nowej diagnozie, która w efekcie miała ” zwolnić wiceprezydenta i dać mu więcej oddechu.”

jego koledzy byli w stanie pomóc, aby zobaczyć, że rozwiązanie jest uproszczone. Jak ktoś powiedział: „Gdybym był Z, a ty nagle zmieniłbyś się, zostawiając mnie w spokoju, zastanawiałbym się, czy zrezygnowałeś ze mnie.”A, ponownie zaskoczony i zdenerwowany, jednak nauczył się. Następnie wypróbował rozwiązanie, które on i inni ostatecznie zaprojektowali, a jego rówieśnicy działali jako Z. We wszystkich przypadkach to, co wyprodukował, nie było tym, co on i oni wymyślili.

chodzi o to, że szczerze myśli, że robi właściwe rzeczy. Dowiedział się, że nie ma umiejętności odkrywania, wymyślania, tworzenia rozwiązań z podwójną pętlą i że nie był tego świadomy.

dzieje się tak, że ludzie przekazują sobie niekompletne i zniekształcone informacje zwrotne; każdy wie, że tak jest; każdy wie, że drugi wie; i każdy wie, że ta gra nie jest zwykle dyskusyjna. Drugim zestawem czynników, które pomagają tworzyć wtórne zahamowania, są gry, w które ludzie grają, aby się nie denerwować. Gry te mogą stać się złożone i szybko rozprzestrzeniać się w całej organizacji.

na przykład ludzie R& D, nie będąc w stanie dotrzymać obiecanego terminu, zapewniają najwyższe kierownictwo, że przynajmniej poprawili stan techniki. Potem są gry budżetowe, takie jak ” rzucanie martwego kota na podwórko drugiego działu.”Istnieje również gra w rozpoczynanie kryzysu, aby zwrócić uwagę i uzyskać więcej ograniczonych zasobów finansowych.

te czynniki mają tendencję do wzmacniania się nawzajem. Ostatecznie tworzą one ścisły system, który hamuje uczenie się indywidualne i organizacyjne. Nazywam to modelem 0-1 (zob. dowód II) system uczenia się i znalazłem taki system w większości organizacji, które badałem, zarówno prywatnych, jak i publicznych, zorientowanych na produkty lub usługi.

dowód II wzór 0-1: Systemy Uczenia się, które hamują wykrywanie i korekcję błędów

rezultatem jest to, że ludzie są uczeni, aby mieć ograniczony zestaw map, w jaki sposób muszą działać, i wznoszą rozbudowane, defensywne zasłony dymne, które uniemożliwiają zarówno sobie, jak i komukolwiek innemu kwestionowanie ich działań lub założeń, na których się opierają.

zmiana systemu uczenia się

wydaje się, że istnieją co najmniej dwa różne sposoby zmiany modeli 0-1 systemów uczenia się. Pierwszym z nich jest korzystanie z warsztatów i seminariów. Strategia polega na tym, aby grupa ludzi (zwykle z dala od biura) usiąść i wyrównać ze sobą. Sesje są prowadzone przez eksperta w zakresie dynamiki grupy i rozwiązywania problemów. Prezydent udziela błogosławieństwa i zapewnia, że nikomu nie stanie się krzywda, jeśli mówi prawdę. W dobrze zaprojektowanych sesjach i tam, gdzie podwładni wierzą prezydentowi, wyniki są zachęcające. Problemy wychodzą na powierzchnię i są omawiane. Ponadto opracowywane są rozwiązania i ustalane są harmonogramy realizacji.

ale nie znam żadnego z tych warsztatów (w tym tych, które pomogłem zaprojektować), w których odmrażanie i zwiększona skuteczność rozwiązywania problemów były kontynuowane lub rozszerzone na inne problemy. Po miesiącu powrotu do domu, duch wydaje się słabnąć. Ponadto, jeśli ktoś próbuje powiedzieć coś ryzykownego, zwykle towarzyszy mu komentarz: „w duchu naszego spotkania …” chodzi o to, aby przywołać warunki otwartości, które powstały chwilowo Podczas warsztatów.

powodem, dla którego te warsztaty mają niewielki długotrwały wpływ, jest to, że nie zajmują się bezpośrednio organizacyjnymi systemami uczenia się, które stworzyły lub pozwoliły na pojawienie się problemów. Pierwszym wymogiem zmiany tych systemów uczenia się jest to, że ludzie muszą wypracować wewnętrzne założenia, które różnią się od modelu I. Model II pokazuje taki wynik (patrz dowód i).

podstawowym celem modelu II jest pomoc ludziom w tworzeniu prawidłowych informacji, dokonywaniu świadomych wyborów i rozwijaniu wewnętrznego zaangażowania w te wybory. Osadzone w tych wartościach jest założenie, że siła (dla uczenia się w podwójnej pętli) pochodzi z posiadania wiarygodnych informacji, z bycia kompetentnym, z podejmowania osobistych obowiązków i ciągłego monitorowania skuteczności swoich decyzji.

Model II nie jest przeciwieństwem modelu I. na przykład, jego wartościami rządzącymi nie są osiąganie celu, jaki widzą inni, ani dawanie kontroli wszystkim, ani deemfazowanie intelektualnych i podkreślanie emocjonalnych aspektów kosztem rozwiązywania problemów.

w naszym społeczeństwie pojawiły się poważne nieporozumienia, ponieważ rozróżnienie to nie zostało potraktowane poważnie. Ponieważ Model I przecenia idee i racjonalność, wielu w edukacji zarządzania idzie na drugą skrajność i podkreśla ekspresję uczuć nawet do punktu tłumienia idei. Ta polaryzacja nie tylko jest nieskuteczna, ale pomija punkt, w którym uczucia mają znaczenia, a znaczenia są zjawiskami intelektualnymi. Bez skupiania się na znaczeniach nie jest możliwe ustalenie, czy uczucia są ważne, czy produktywne.

Innym przykładem niewłaściwego nacisku jest niedawny nacisk na uczestnictwo pracowników w organizacjach, obywateli w społecznościach i uczniów w szkołach. Chodziło o to, aby dać tym grupom większą władzę w procesie decyzyjnym. Zakładano, że studenci lub pracownicy mogą zwiększyć efektywność procesu decyzyjnego. Polityka ta przeoczyła fakt, że takie uczestnictwo prawdopodobnie zwiększyłoby liczbę osób z założeniami modelu I, które z kolei stworzyłyby jeszcze bardziej skomplikowane systemy uczenia się.

gdyby studenci i pracownicy mieli rzeczywiście różne poglądy, ani oni, ani menedżerowie nie zajmowaliby się nimi skutecznie. Teraz zdajemy sobie sprawę, że Partycypacja powinna być związana z kompetencją do skutecznego rozwiązywania problemów, a ta z kolei jest związana z wewnętrznymi założeniami, a nie z tym, czy ludzie są przełożonymi czy podwładnymi, mężczyzną czy kobietą, młodymi czy starymi, członkami mniejszości czy większości.

kluczowym rezultatem stosowania modelu II jest umiejętność łączenia umiejętności rzecznictwa z umiejętnościami zachęcania do dochodzenia i konfrontacji tego, co jest promowane. Na przykład prezydenci, z którymi pracowałem, nie mieli trudności z wyrażaniem się lub zapraszaniem do dochodzenia, ale początkowo uznali, że połączenie tych dwóch rzeczy jest prawie niemożliwe. Co więcej, przewidzieli, że ich podwładni nie uwierzą im, jeśli połączą te dwie rzeczy, i że skupią się na rzecznictwie i zignorują dochodzenie. Prognozy okazały się poprawne.

dylematy władzy

predyspozycje do polaryzacji w celu ignorowania lub tłumienia dylematów i paradoksów są kluczowym problemem dla przywódców próbujących poradzić sobie z problemami podwójnej pętli. Do niedawna niemożność radzenia sobie z dylematami nie była krytyczna, ponieważ kierownictwo miało tak wiele innych problemów do rozwiązania. Chodzi o to, że im starszy i bardziej udany jest system, tym bardziej prawdopodobne jest, że jego uczestnicy będą mieli do czynienia z dylematami i paradoksami, które zostały odrzucone podczas wczesnego rozwoju systemu.

„dylematy władzy” stanowią ważne kwestie dla wszystkich przyszłych przywódców. Sześciu prezydentów zidentyfikowało kilka kluczowych dla nich: (1) Jak być silnym, ale przyznać się do istnienia dylematów; (2) Jak zachowywać się otwarcie, ale nie kontrolować; (3) jak opowiadać się i nadal zachęcać do konfrontacji swoich poglądów; (4) Jak skutecznie reagować na lęki podwładnych pomimo własnych; (5) Jak radzić sobie ze strachem, a jednocześnie prosić ludzi o przezwyciężenie lęków i stawanie się bardziej otwartymi; (6) Jak zgłębiać strach przed zrozumieniem swoich poglądów;; i (7) Jak zdobyć wiarygodność za próby zmiany stylu przywództwa, gdy nie czują się komfortowo z takim stylem.

wreszcie, Model II kładzie nacisk na budowanie zaufania i podejmowanie ryzyka, a także na określanie pozycji w taki sposób, aby były publicznie testowane, aby można było ograniczyć procesy samouszczelniania.

nie jest łatwo ludziom przejść od modelu I do modelu II, ponieważ, jak wspomniano wcześniej, mają tendencję do nieświadomości, że nie mogą wykonać zgodnie z Modelem II. Uświadomienie sobie tego faktu jest dla nich frustrujące, zwłaszcza, że zawsze uczono ich, że podstawą zmiany jest zrozumienie i wiara w jej konieczność. Ale, jak dowiedzieli się prezydenci, zrozumienie i wiara w Model II nie zapewniły, że będą w stanie wytworzyć zachowanie modelu II.

drugi frustrujący aspekt pokazano na seminarium przewodniczących. Uczestnicy szybko odkryli, że podczas gdy starali się pomóc sobie i sobie nawzajem przejść do modelu II, stworzyli system uczenia się, który sprawił, że bardzo mało prawdopodobne jest, że kiedykolwiek odniosą sukces. Tak więc, aby przejść do modelu II, prezydenci musieli zbadać system uczenia się, który właśnie stworzyli i zacząć go zmieniać.

idąc do przodu

w Nowym Systemie uczenia się ludzie opowiadaliby się za swoimi poglądami w sposób, który zachęcałby do konfrontacji, określano stanowiska, aby można było je zakwestionować, a testowanie odbywało się publicznie. Obrona grupowa i międzygrupowa będzie rozpatrywana w miarę ich powstawania. Gry takie jak kamuflowanie informacji byłyby omawiane, gdy były istotne.

nacisk byłby na uczenie się w podwójnej pętli, co oznacza, że podstawowe założenia, normy i cele byłyby otwarte na konfrontację. Również wszelkie niezgodności między tym, co organizacja otwarcie popierała jako swoje cele i polityki, a tym, co jej polityki i praktyki faktycznie były, mogą być również kwestionowane.

ale podstawowe założenia i zmienne rządzące nie mogą być skutecznie kwestionowane bez innego zestawu, na podstawie którego można je zmierzyć. Innymi słowy, uczenie się w podwójnej pętli zawsze wymaga opozycji pomysłów do porównania.

w miarę jak te nowe systemy uczenia się się przejmują, mają tendencję do zmniejszania pętli podstawowych i drugorzędnych oraz gier organizacyjnych, które hamują naukę. To z kolei powinno zwiększyć ilość udanych doświadczeń z podwójną pętlą uczenia się. Ludzie będą następnie podnosić swoje aspiracje dotyczące jakości i skali zmian, które może podjąć ich organizacja.

efekty działania systemu

czytelnik może zapytać, Jaka to różnica w dolnej linii. Pokażę, że może to coś zmienić, ale najpierw chciałbym dołączyć do tych menedżerów biznesu i uczonych, którzy twierdzą, że dolna linia nie jest wystarczająco trudnym kryterium, aby użyć do oceny znaczenia uczenia się w podwójnej pętli. Nie wystarczy zapytać na przykład, jaki jest zysk firmy. Trudniejsze pytanie brzmi, Czy firma może nadal osiągać zyski. Co więcej, jak widzieliśmy wraz ze wzrostem konsumpcji i odpowiedzialności korporacyjnej, jeśli najwyższe kierownictwo nie zajmie szerszego punktu widzenia zysku, zostaną uchwalone przepisy, które pozwolą osobom z zewnątrz wymagać od korporacji, aby to zrobili.

drugi komentarz, który chciałbym zrobić, jest to, że badania nad podwójną pętlą uczenia się jest w powijakach. Z tego co wiem, eksperyment z sześcioma prezydentami jest pierwszym tego typu. Ponadto, najwyraźniej nie ma żadnej organizacji, która posiadałaby pełnoprawny model wykraczający poza Model II. musimy wszczepić te nowe systemy uczenia się, aby zobaczyć, jak możemy zapewnić ich przejęcie i rozwój. Najlepszy i najtrudniejszy okres ewaluacji dla uczenia się w podwójnej pętli w organizacji wynosi od trzech do pięciu lat.

uważam, że argumentowanie, że kierownictwo nie ma czasu na takie badania, jest błędne z dwóch powodów. Po pierwsze, nie wierzę, że istnieje prawdziwy wybór. Jeśli organizacje nie staną się uczniami z podwójną pętlą (bez rewolucji i kryzysów), zostaną przejęte. Doprowadzi to do katastrofy, ponieważ niezależnie od organizacji, która przejmie, również nie będzie to uczeń z podwójną pętlą. Drugim powodem jest to, że przejście nie wymaga, aby organizacja zaprzestała tego, co robi. Zdolność uczenia się w podwójnej pętli nie hamuje uczenia się w pojedynczej pętli; rzeczywiście, zwykle pomaga. Tak więc organizacja nie zagraża jej obecnemu poziomowi skuteczności, starając się stać bardziej efektywną w nauce.

od czterech lat śledzę sześciu prezydentów, którzy próbowali wprowadzić nowe idee do swoich organizacji. Ich zadanie było trudne i popełnili wiele błędów. Ale zamiast ukrywać błędy, uczą się od nich. To z kolei stanowi realistyczny model dla wiceprezydentów, którzy dopiero zaczynają zdawać sobie sprawę z nowych koncepcji.

w jednej z firm wiceprezesi byli w stanie powiedzieć prezydentowi, że przez lata uważali, że należy zamknąć pewien podział, ale ponieważ uważali, że podział jest interesem prezydenta, przedstawili mu wyniki finansowe, aby ukryć swoje przekonania. Po pojawieniu się tej sytuacji podjęto działania mające na celu zamknięcie dywizji.

podczas niedawnej recesji ta sama grupa funkcjonariuszy była w stanie obniżyć budżet wydatków o 20% w rekordowym czasie i bez ukrywania się przed sobą tego, co robili. Gry w politikingu i rzucanie martwego kota na podwórko drugiej grupy zostały zredukowane. Ponadto, ponieważ wszyscy oni byli znacznie bardziej zaangażowani w monitorowanie nowego budżetu, wdrożenie było o wiele skuteczniejsze.

w innej firmie dyrektor generalny postanowił przekazać rozpoczętą przez siebie firmę nowemu prezesowi, który był bardziej zorientowany menedżersko niż on. Wiceprezesi zgodzili się, że to dobry pomysł, pod warunkiem, że założyciel pozwoli nowemu prezesowi naprawdę zarządzać firmą. Aby przekonać ich, że ma na myśli interesy, prezes wycofał się prawie całkowicie.

po roku okazało się, że nowy prezydent to porażka. Ostatecznie, za naciskiem kierownictwa i banków, prezes musiał ponownie wprowadzić firmę i zastąpić prezesa. Banki i kilku członków zarządu zdecydowanie zaleciło, aby przejście na euro było nagłe i bez uprzedniej wiedzy wiceprezesów.

przewodniczący postanowił zamiast tego zająć się problemem razem z zaangażowanymi ludźmi. Zapytał prezydenta, czy chce włączyć się w proces transformacji. Prezydent chciał odbyć tylko jedną sesję z wiceprezydentami, po której odszedł.

przewodniczący odbył kilka sesji z wiceprezydentami, a oni zaplanowali Przejście, aby mieć minimalnie zakłócający wpływ na organizację. W rezultacie błędy produkcyjne i marketingowe zostały szybko skorygowane, a firma wróciła do zdrowego stanu finansowego znacznie wcześniej niż oczekiwano. Równie ważne dla prezesa było to, że cały incydent był okazją do stworzenia o wiele bardziej spójnego zespołu kierowniczego.

wreszcie prezydenci wykazali ważne zmiany jako ludzie i jako przywódcy. Wszyscy zgłosili, że byli mniej „związani” w środku i że byli bardziej w stanie opowiadać się za tym, w co wierzyli, jednocześnie zapraszając do dochodzenia. Wszyscy zaczęli skuteczniej radzić sobie z dylematami władzy.

nie jest łatwo stworzyć organizacje zdolne do uczenia się w podwójnej pętli, ale można to zrobić. Nawet przy minimalnej świadomości wyniki są zachęcające. Dyrektor generalny i jego bezpośredni podwładni są kluczem do sukcesu, ponieważ najlepszym sposobem generowania podwójnej pętli uczenia się jest dla góry, aby to zrobić.

1. Chris Argyris, Behind the Front Page (San Francisco: Jossey-Bass, 1974).

2. Chris Argyris i Donald Schon, Organizational Learning (Reading, Mass.: Addison-Wesley, to be published).

3. Zobacz moją książkę, Increasing Leadership Effectiveness (New York: Wiley-Interscience, 1976).