Zakłady na przyszłość :zalety kontraktów warunkowych

firma produkująca telewizję próbowała niedawno sprzedać prawa syndykacyjne do popularnego sitcomu niezależnej stacji na jednym z trzech największych amerykańskich rynków telewizyjnych. Obie strony były chętne do zamknięcia transakcji, ale miały bardzo różne oczekiwania co do oglądalności programu. Producent był przekonany, że sitcom przyciągnie co najmniej 9% widowni we wczesnych godzinach wieczornych. Stacja uważała, że program nie zdobędzie więcej niż 7% udziałów. Ponieważ każdy punkt akcji był wart około miliona dolarów przychodów z reklam, różnica w oczekiwaniach przełożyła się na bardzo różne pomysły na to, ile warte są prawa do serialu. Po wielu gorących debatach negocjacje załamały się. Producent utracił rynek, a stacja telewizyjna kupiła mniej atrakcyjny program, aby wypełnić swój harmonogram.

dynamika negocjacji pomiędzy producentem a stacją występuje często w biznesie. Dwie strony o wspólnych interesach nie osiągnęły porozumienia – w sprawie sprzedaży, fuzji, transferu technologii—ponieważ mają różne oczekiwania co do przyszłości. Obaj są tak pewni swoich przewidywań, lub tak podejrzliwi wobec prognoz drugiej strony, że nie chcą iść na kompromis. W miarę postępu negocjacji różnica zdań zaczyna dominować w dyskusjach, a wspólne interesy znikają z pola widzenia.

takie impasy trudno przebić. Na szczęście jednak często można ich całkowicie uniknąć, korzystając z prostego, ale często pomijanego rodzaju umowy zwanej umową warunkową. Warunki umowy warunkowej nie są finalizowane, dopóki niepewne Zdarzenie, o którym mowa-awaryjność – faktycznie ma miejsce. Gdyby na przykład producent telewizyjny i stacja skorzystali z umowy warunkowej, opłata licencyjna programu nie zostałaby ustalona w momencie podpisania umowy. Zamiast tego zmieniłoby się to w zależności od rzeczywistych ocen programu. W przypadku umowy warunkowej różnice zdań na temat przyszłych wydarzeń nie muszą być niwelowane; stają się one podstawą umowy. Firmy stawiają na przyszłość, a nie kłócą się o nią.

w niektórych obszarach działalności—na przykład w zakresie odszkodowań—powszechne są umowy warunkowe. Kiedy prezes zgadza się powiązać jej wynagrodzenie z ceną akcji jej firmy, zawiera kontrakt warunkowy. Kiedy aktor bierze punkty w filmie w zamian za niższą zapłatę z góry, zgadza się na kontrakt warunkowy. Ale w wielu negocjacjach biznesowych, umowy warunkowe są ignorowane lub odrzucane z ręki. Dlaczego? Są trzy powody. Po pierwsze, wielu negocjatorów po prostu nie zdaje sobie sprawy z możliwości skorzystania z umów warunkowych. Po drugie, umowy warunkowe są często postrzegane jako forma hazardu—coś, czego po prostu nie powinno się robić w biznesie. Po trzecie, większość firm nie ma systematycznego sposobu myślenia o formułowaniu takich umów. Naszym celem w tym artykule jest podniesienie świadomości menedżerów na temat kontraktów warunkowych, pokazując, że takie umowy są zarówno odpowiednie, jak i korzystne w różnego rodzaju negocjacjach biznesowych.

przekształcanie różnic w wartość

zakładano, że różnice zawsze były źródłem sporów w negocjacjach, ograniczając zdolność stron do osiągnięcia porozumienia. Ale w ostatnich latach naukowcy negocjacyjni pokazali, że różnice są często konstruktywne. Stanowią one podstawę kompromisów, które mogą utorować drogę do obopólnie korzystnych umów. Kiedy różnice mają do czynienia z niepewnymi przyszłymi wydarzeniami, które są niezwykle ważne dla obu stron, jednak kompromisy stają się bardzo trudne do wykonania. Dzięki temu, że różnice stają się podstawą zakładu oferującego potencjalną korzyść dla obu stron, umowy warunkowe pozwalają negocjatorom uniknąć długich, kosztownych i często daremnych kłótni. Negocjatorzy są w stanie skupić się na swoich prawdziwych wspólnych interesach, a nie na spekulacyjnych sporach.

zastanów się, jak umowa warunkowa mogła zmienić bieg jednej z najsłynniejszych (i bezowocnych) spraw antymonopolowych stulecia. W 1969 roku amerykański Departament Sprawiedliwości złożył pozew przeciwko IBM, zarzucając mu monopolistyczne zachowanie. Ponad dekadę później sprawa była nadal pogrążona w sporach sądowych. Wyprodukowano około 65 milionów stron dokumentów, a każda ze stron wydała miliony dolarów na wydatki prawne. Departament Sprawiedliwości ostatecznie umorzył sprawę w 1982 roku, kiedy stało się jasne, że dominujący niegdyś udział IBM w rynku komputerowym gwałtownie się pogarszał.

w ciągu 13 lat sprawy IBM i Departament Sprawiedliwości zasadniczo kłóciły się o różnice w oczekiwaniach. IBM zakładał, że jego udział w rynku zmniejszy się w najbliższych latach wraz ze wzrostem konkurencji na lukratywnym rynku komputerowym. Departament Sprawiedliwości zakładał, że IBM, jako monopolista, będzie miał dominujący udział w rynku w dającej się przewidzieć przyszłości. Ponieważ ani pogląd drugiego nie był słuszny, ani nie poszedł na kompromis.

umowa warunkowa byłaby skutecznym i racjonalnym sposobem rozstrzygnięcia tego sporu. IBM i rząd mogliby zgodzić się na przykład, że gdyby do 1975 r. IBM nadal posiadał co najmniej 70% rynku-jego udział w 1969 r. – zapłaciłby określoną grzywnę i zbył się niektórych przedsiębiorstw. Gdyby jednak jego udział w rynku spadł do 50% lub mniej, rząd nie podjąłby działań antymonopolowych. Jeśli jego udział spadnie gdzieś pomiędzy 50% a 70%, zostanie zrealizowany kolejny plan awaryjny.

zbudowanie takiego kontraktu nie byłoby łatwe. W końcu było nieskończenie wiele możliwych permutacji, a wiele szczegółów musiałoby zostać wyciętych. Ale byłoby o wiele bardziej racjonalne-i znacznie tańsze-aby prawnicy z obu stron poświęcić kilka tygodni na kłótnie o to, jak zorganizować kontrakt warunkowy, niż to było dla nich spędzić lata składania wniosków, składania zeznań i przeglądania dokumentów. Nawiasem mówiąc, sugerujemy, że podobny kurs mógł zostać obrany w sporze między Microsoftem a rządem USA.

jako kolejny przykład tego, w jaki sposób umowy warunkowe mogą tworzyć wartość z różnic, rozważ sytuację, z którą ostatnio borykała się prestiżowa firma doradcza ds. zarządzania. Duży konglomerat zatrudnił firmę do pomocy w odwróceniu walczącego oddziału. Po zakończeniu analizy konsultant był przekonany, że problemy oddziału mogą zostać rozwiązane i stworzył szczegółowy plan restrukturyzacji. Właśnie w tym momencie Klient otrzymał ofertę 100 milionów dolarów dla oddziału-ofertę, którą uznał za bardzo atrakcyjną, biorąc pod uwagę istniejące problemy oddziału. Firma konsultingowa argumentowała usilnie, że jeśli klient zastosuje się do zalecanego planu restrukturyzacji, dział może zostać sprzedany za około 200 milionów dolarów w ciągu dwóch lat. Ale klient, bardziej niż trochę podejrzliwy, że to, czego firma konsultingowa naprawdę chciała, to kolejne dwa lata grubych opłat, patrzył na różową projekcję ze sceptycyzmem. Nie wierzył, że wartość dywizji wzrośnie o więcej niż kilka milionów dolarów-kwotę, która byłaby zrównoważona dodatkowymi opłatami konsultingowymi—i przyjął ofertę na stole.

firma konsultingowa mogłaby mieć więcej szczęścia, gdyby zaoferowała kontrakt warunkowy. Mogła ona na przykład zaproponować, aby nie pobierać żadnych opłat za swoją pracę, jeśli klient zgodził się zapłacić firmie doradczej 25% kwoty powyżej 100 milionów dolarów, którą otrzymał, gdy sprzedał dział w ciągu dwóch lat. Taka propozycja prawdopodobnie przekonałaby klienta, że konsultanci mieli zaufanie do swojego planu restrukturyzacji i negocjowali w dobrej wierze, usuwając w ten sposób ważną przeszkodę w porozumieniu. Firma konsultingowa nawet nie rozważyła takiej propozycji, ponieważ, jak powiedział później jeden z jej partnerów, ” nie robimy takich rzeczy.”Ale gdyby firma wiedziała, że jej porady są solidne, byłaby w stanie zarobić znaczną sumę pieniędzy z kontraktem warunkowym – zarówno dla siebie, jak i dla swojego klienta.

firmy mogą dojść do bardzo różnych wniosków na temat wielu rodzajów przyszłych wydarzeń, od cen i stóp procentowych po udziały w rynku i ruchy konkurentów. Za każdym razem, gdy istnieje taka różnica, istnieje możliwość stworzenia kontraktu warunkowego, który obie strony uważają za najlepszy dla ich dobra.

omijanie uprzedzeń

dobrze wiadomo, że negocjatorzy podlegają różnym uprzedzeniom, które mogą zniekształcić ich stanowiska i decyzje. Wiele firm dokonuje dużych inwestycji w szkolenia, aby spróbować wyeliminować lub przynajmniej złagodzić te uprzedzenia. Ale ze swojej natury uprzedzenia są trudne do wykorzenienia—są osadzone w sposobie działania ludzkiego umysłu. Kontrakty warunkowe oferują inne podejście do rozwiązania problemu błędu. Umożliwiając każdej ze stron postawienie na swoje uprzedzenia, Kontrakty usuwają uprzedzenia jako źródła sporów i ostatecznie skutkują ich całkowitym anulowaniem.

rozważ na przykład jedną z najczęstszych uprzedzeń wpływających na negocjatorów: nadmierną pewność siebie. Firmy, podobnie jak osoby fizyczne, mają zwykle irracjonalny stopień zaufania do własnych umiejętności, w wyniku czego mają tendencję do przeceniania prawdopodobieństwa osiągnięcia pozytywnych wyników. W kontrakcie warunkowym każda ze stron przekłada swoje zbyt pewne założenia NA zakład na przyszłość. Wynik zakładu ma tendencję do spadania między dwiema skrajnymi pozycjami, tworząc racjonalny wynik bez konieczności poświęcania przez którąkolwiek ze stron swojego zdecydowanego uprzedzenia.

aby zobaczyć, jak to działa, wyobraź sobie, że dwie firmy, jedna z siedzibą w Stanach Zjednoczonych, a druga w Europie, dyskutują o ustanowieniu wspólnego przedsięwzięcia w celu wprowadzenia na rynek swoich produktów. Amerykańska firma jest przekonana, że będzie w stanie sprzedać 50 milionów dolarów Europejskiego produktu w pierwszym roku, ale europejska firma uważa, że szacunki są zbyt optymistyczne. Podobnie w USA firma jest sceptyczna wobec prognozy Europejskiej Firmy, że sprzeda 50 milionów dolarów amerykańskiego produktu. Zamiast dyskutować o różnych prognozach, strony mogą wykorzystać wzajemne zaufanie (lub nadmierną pewność siebie), tworząc kontrakt warunkowy, w ramach którego procent własności każdej ze stron w przedsięwzięciu zależy od rzeczywistej sprzedaży w pierwszym roku. Jeśli obie trafią w swoje cele—lub jeśli obie nie trafią w równą ilość-każda z nich będzie miała połowę przedsięwzięcia. Ale jeśli jedna strona nie trafi w cel o więcej niż druga, straci kapitał na rzecz swojego partnera. Innymi słowy, nagrody są oparte na rzeczywistych wynikach, a nie na tendencyjnych przewidywaniach. A ponieważ każda ze stron uważa, że prognoza sprzedaży jest racjonalna, obie będą postrzegać kontrakt warunkowy jako atrakcyjny.

innym błędem powszechnym w negocjacjach jest egocentryzm, który pojawia się, gdy negocjatorzy mają egocentryzm co do uczciwości ich stanowiska. Również tutaj umowy warunkowe mogą rozładować napięcie i stworzyć racjonalny wynik. Wyobraź sobie dwie duże firmy technologiczne, TechNorth i TechSouth. Chociaż mieli historię owocnej współpracy, są teraz zaangażowani w ostry spór o to, kto jest właścicielem praw patentowych na potencjalnie lukratywną nową technologię. Egocentryczne nastawienie powoduje, że każda firma wierzy, że jej pozycja jest sprawiedliwa i właściwa, zmniejszając prawdopodobieństwo, że jedna z nich pójdzie na kompromis.

takie sprawy, które zdarzają się cały czas w biznesie, często kończą się w sądzie, co prowadzi do dużych kosztów, dużych opóźnień i ogromnej złej woli. Lepszą strategią dla TechNorth i TechSouth byłoby wyrażenie zgody na niezależnego arbitra, który przejrzy dowody i podejmie wiążącą decyzję o własności patentu. Arbitraż jest formą umowy warunkowej, w której decyzja arbitra służy jako awaryjność. Przedstawiony z opcją arbitrażu, egocentryzm każdej ze stron skłania ją do założenia, że sprawa zostanie rozwiązana na jej korzyść. Podczas gdy Arbitraż ma wiele podobieństw do systemu sądowego, pozwala każdej ze stron wierzyć, że jego obawy uczciwości zostały rozwiązane, unikając kosztów i opóźnień w sporach sądowych.

Kontrakty warunkowe przeciwdziałają uprzedzeniom, w istocie oddając się im. Ustalają dwa kontrastujące ze sobą scenariusze przyszłości, z których każdy odzwierciedla uprzedzenia jednej ze stron. Ponieważ każda ze stron przewiduje, że jego scenariusz będzie tym, który się rozegra, każda z nich ma silną motywację do zaakceptowania kontraktu. W efekcie umowy warunkowe pozwalają negocjatorom być elastycznymi bez poczucia, że są zagrożeni.

Wyrównywanie szans

wiele negocjacji charakteryzuje się asymetryczną informacją: jedna strona wie więcej niż druga. Na przykład w rozmowach o przejęciach firma docelowa zazwyczaj wie więcej o swojej działalności i jej wartości niż potencjalny nabywca. Ta asymetria stawia nabywcę w niekorzystnej sytuacji, zwiększając szanse, że zaoferuje zbyt wiele dla firmy lub że w obawie przed oszustwem odejdzie od dobrej oferty.

umowy warunkowe to prosty sposób na wyrównanie szans. Załóżmy na przykład, że ty, prezes Big Co., są zainteresowani kupnem małej, ale rozwijającej się firmy rodzinnej, Little Co. Twój number crunchers wymyślił szereg możliwych wartości dla Little Co. ale nie znasz jego prawdziwej wartości. Zamiast ryzykować złożeniem nadmiernej oferty—takiej, która może zagwarantować, że przejęcie nigdy nie przyniesie realnych zysków—formułujesz kontrakt warunkowy. Proponujesz zapłacić Little Co.’s właściciele kwotę bazową, na niskim końcu prognozowanego zakresu wartości, a następnie ustawić przesuwną skalę dodatkowych płatności w oparciu o wyniki spółki po przejęciu lub na postacquisition audytu przez neutralnych analityków finansowych. Umowa warunkowa pozwala na kontynuację sprzedaży, ale opóźnia określenie ostatecznych warunków, dopóki nie będziesz miał szansy na prowadzenie firmy i sprawdzenie ksiąg z perspektywy Insidera—innymi słowy, informacja stanie się symetryczna.

asymetria informacji powszechnie występuje również w firmach. Rozważmy hipotetyczną firmę El-Tek.1 Dział Audio El-Tek posiada technologię magnetyczną, która może być skuteczniej komercjalizowana przez dział magnesów. Dwa wysoce zdecentralizowane działy są w trakcie negocjowania warunków transferu technologii. Dział magnesów, uzbrojony w głębokie informacje o rynku, spodziewa się, że technologia przyniesie roczne zyski w wysokości od 14 do 15 milionów dolarów. Dział Audio, zachwycony technologią, ale pozbawiony informacji o rynku magnesów, uważa, że potencjał zysku jest znacznie wyższy – w górę 40 milionów dolarów. Dział magnesów ujawnia swoje informacje działowi Audio, ale menedżerowie Audio podejrzewają, że ich koledzy wypaczyli dane. Negocjacje przerodziły się w długie argumenty dotyczące prognoz, a przeniesienie jest opóźnione—ze szkodą dla korporacji jako całości.

El-Tek mógł uniknąć sporu, zachęcając podziały do postawienia na wynik. Zamiast próbować przekonać podejrzanych menedżerów Audio, że ich prognozy zysków były irracjonalne, Dział magnesów mógł zaoferować zapłatę rozsądnej sumy za technologię, z następującym kopaczem: Audio zostanie zasilone połową rocznych zysków zarobionych powyżej 25 milionów dolarów. Gdyby Grupa audio wierzyła własnym prognozom, uznałaby ofertę za uczciwą i zaakceptowała ją. Kontrakt warunkowy usunąłby barierę asymetrii informacji.

diagnozowanie oszustwa

co sprawia, że asymetria informacji jest tak niewygodna dla firm, to to, że podnosi możliwość oszustwa. Rzeczywiście, strach przed oszustwem może być główną przeszkodą dla wszelkiego rodzaju umów biznesowych. Kontrakty warunkowe są potężnym sposobem na odkrycie oszustwa i zneutralizowanie jego konsekwencji.

rozważmy przypadek dużej amerykańskiej firmy odzieżowej, która zakontraktowała zakup dużej ilości swetrów na nadchodzący sezon jesienny od zagranicznego producenta. Umowa przewidywała, że koszty wysyłki ponosi producent. Wkrótce po podpisaniu umowy rząd USA ogłosił embargo na tkaninę używaną w swetrach. Kupujący bardzo się martwił, że statek towarowy, który miał przewozić swetry, nie dotrze przed datą embarga. Producent ze swojej strony nalegał, aby przesyłka dotarła na czas.

Kupujący zasugerował, aby ładunek został wysłany drogą lotniczą—opcja szybsza, ale znacznie droższa. Producent odmówił zapłaty dodatkowych kosztów, zapewniając kupującego, że nie ma się czego obawiać. Coraz bardziej podejrzany o niezachwiane wypowiedzi producenta, kupujący zaproponował kontrakt warunkowy. Producent wysyłałby swetry drogą powietrzną, zapewniając w ten sposób ich przybycie przed terminem embarga. Następnie firmy śledziły postępy statku, który miał przewozić swetry. Jeśli statek przybył do portu w USA przed terminem, kupujący zapłaci cały koszt transportu lotniczego. Jeśli przybył późno, producent zapłaci koszt.

gdyby producent był szczerze przekonany o dacie przybycia statku, propozycja kupującego byłaby niezwykle atrakcyjna. W końcu wygrana w zakładzie zwolniłaby go z umownego obowiązku zapłaty za koszty transportu. Ale producent szybko odrzucił kontrakt warunkowy, a zamiast tego przeciwstawił się wysyłaniu swetrów drogą powietrzną, pod warunkiem, że strony podzielą koszty. Kupujący przyjął tę ofertę. I, jak się okazało, statek przybył późno, tak jak producent niewątpliwie podejrzewał, że przez cały czas.

umowy warunkowe są szczególnie przydatne, ponieważ pozwalają negocjatorowi sprawdzić prawdziwość drugiej strony w sposób niekonfrontacyjny. Gdyby firma odzieżowa bezpośrednio oskarżyła producenta o kłamstwo, namiętności byłyby zaognione, a relacje między firmami zostałyby uszkodzone, prawdopodobnie śmiertelnie. Kontrakt warunkowy umożliwił im osiągnięcie polubownego porozumienia, pozwalając producentowi zachować twarz, jednocześnie dając mu lekcję o potrzebie bezpośrednich kontaktów ze swoim partnerem.

zmniejszenie ryzyka

umowy warunkowe wiążą się z obstawianiem, a obstawianie zawsze jest ryzykowne, prawda? Źle. W niektórych przypadkach obstawianie zmniejsza ryzyko, dzieląc je między dwie lub więcej stron. Na przykład, gdy sprzedawca detaliczny zgadza się na zakup dużej ilości produktów od sprzedawcy, staje w obliczu ryzyka, że popyt na produkty nie spełni jego oczekiwań, pozostawiając go ze stertą niesprzedanych towarów. Może złagodzić swoje ryzyko, oferując sprzedawcy kontrakt warunkowy: jeśli sprzedaż produktów przekroczy oczekiwania, da część dodatkowych zysków sprzedawcy, ale jeśli sprzedaż nie spełni oczekiwań, sprzedawca zapewni rabat na niesprzedane jednostki. Dzielenie się dodatkowymi i ujemnymi stratami znacznie zmniejsza ryzyko detalisty. (Patrz pasek boczny ” Tempering Risk in Catalog Retailing.”)

Korzystanie z umowy warunkowej do podziału ryzyka często ma ważną dodatkową korzyść: tworzy ogromną wartość firmy. Z jednej strony umowa zapewnia siatkę bezpieczeństwa, ograniczając straty każdej firmy w przypadku nieoczekiwanego niepowodzenia umowy. Z drugiej strony zmniejsza to możliwość, że jedna firma zarobi na zysk kosztem drugiej. Umowa warunkowa ma zatem tendencję do zwiększania zaufania między stronami, wyznaczając w przyszłości grunt pod obopólnie korzystne negocjacje.

firmy mogą również korzystać z kontraktów warunkowych w celu zmniejszenia ryzyka, jakie ponoszą ich klienci przy zakupie nowego i niesprawdzonego produktu. Na przykład firma farmaceutyczna często ma trudności z zachęceniem kupujących—powiedzmy HMO—do zakupu nowego leku zamiast ustalonego. Ponieważ jasne dane kliniczne dotyczące skuteczności leku mogą nie pojawić się przez lata, HMO podejmują ryzyko, gdy przechodzą na nowy lek—nawet jeśli lek jest tańszy niż ustalony produkt. Jednym ze sposobów przezwyciężenia wahań klienta jest kontrakt warunkowy: firma farmaceutyczna może zaoferować przyszłą płatność na rzecz HMO, jeśli DANE KLINICZNE udowodnią, że nowy lek jest mniej korzystny dla pacjentów niż stary lek. Zmniejszając ryzyko klienta, umowa umożliwia firmie farmaceutycznej skuteczniejsze wprowadzanie nowego produktu na rynek.

motywowanie wydajności

ostatnią, ale wcale nie najmniej istotną, korzyścią oferowaną przez umowy warunkowe jest to, że motywują One strony do działania na poziomie lub powyżej określonego w umowie. To siła napędowa wykorzystania kontraktów warunkowych we wszystkich rodzajach porozumień kompensacyjnych, od prowizji od sprzedaży po Opcje na akcje. Zespoły sportowe i firmy rozrywkowe rutynowo wykorzystują umowy warunkowe, aby motywować sportowców i artystów, szczególnie tych, którzy wykazali brak motywacji w przeszłości. (Zobacz pasek boczny ” Getting Dennis Rodman in The Game.”)

ale umowy warunkowe są przydatne nie tylko do motywowania osób. Mogą również motywować firmy. Firma public relations, na przykład, niedawno dokonała przekonującego skoku sprzedaży firmie programistycznej, twierdząc, że jej usługi mogą podwoić sprzedaż firmy. Firma programistyczna była pod wrażeniem, ale słyszała plotki, że firma PR często prezentowała swoich gwiazdorów w punkcie sprzedaży, a następnie przekazywała projekt mniej utalentowanym podwładnym. Kontrakt warunkowy, który opierał wynagrodzenie firmy programistycznej na faktycznych zmianach w sprzedaży, sprawił, że w interesie firmy PR było wykorzystanie jej najlepszych talentów na koncie. Nagradzając wybitne wyniki, umowy warunkowe motywują wybitne wyniki.

drobne punkty

chociaż uważamy, że umowy warunkowe są cenne w wielu rodzajach negocjacji biznesowych, nie są one właściwe w każdej sytuacji. Menedżerowie powinni mieć na uwadze trzy punkty:

• po pierwsze, umowy warunkowe wymagają stałej interakcji między stronami. W końcu ostateczny wynik Umowy zostanie określony dopiero po podpisaniu pierwotnej umowy. W związku z tym negocjatorzy muszą rozważyć charakter przyszłych stosunków z drugą stroną. Jeśli strony poszukują transakcji spot, lub jeśli istnieje całkowita zła wola między nimi, prawdopodobnie nie powinny zawierać umowy warunkowej.

• po drugie, negocjatorzy muszą zastanowić się nad wykonalnością umowy. Zgodnie z umową warunkową jest prawdopodobne, że jedna lub więcej stron nie otrzyma pełnej wartości z góry. W niektórych przypadkach wartość odroczona może stanowić znaczną część całkowitej wartości. Co jeśli przegrany zakładu odmówi zapłaty? Co powinien zrobić zwycięzca? Istnieje wiele sposobów na rozwiązanie takich problemów-na przykład umieszczenie pieniędzy w depozycie. Naszym głównym przesłaniem jest, nie Zakład, jeśli nie można zbierać.

• Po Trzecie, umowy warunkowe wymagają przejrzystości. Przyszłe zdarzenie, na które strony obstawiają, musi być takie, które obie strony mogą obserwować i mierzyć, a żadna ze stron nie może potajemnie manipulować. Niejasne zakłady ustawiły później scenę dla różnych interpretacji. Warunki zakładu powinny być jasno określone w umowie.

nawet w sytuacjach, gdy umowy warunkowe byłyby rozsądne i atrakcyjne, negocjatorzy mogą uniknąć ich wykorzystania w wyniku nacisków organizacyjnych. Firma może na przykład mieć surowe zasady dotyczące treści ofert złożonych w negocjacjach. Lub jej procedury kompensacyjne dla negocjatorów mogą nie pozwalać na odroczenie ustalenia kluczowych warunków umowy. Elastyczność i niepewność związana z umowami warunkowymi mogą być bezpośrednio sprzeczne z takimi zasadami i procedurami, ograniczając możliwości negocjatorów.

zachęcamy negocjatorów i ich menedżerów do zrobienia kroku wstecz i zastanowienia się, czy nieelastyczne polityki pomagają lub utrudniają im negocjowanie produktywnych umów. W coraz bardziej niepewnym świecie elastyczne umowy warunkowe mogą być bardziej racjonalne i mniej ryzykowne niż sztywne, tradycyjne. A w każdym razie wybór nie jest często między umową warunkową a innym rodzajem umowy; jest to umowa warunkowa, a nie umowa w ogóle.