Aprendizagem em duplo ciclo nas organizações

há vários anos, a gestão de topo de uma corporação multi-mil milhões de dólares decidiu que o produto X era uma falha e deve ser descartado. As perdas envolvidas excederam US $ 100 milhões. Pelo menos cinco pessoas sabiam que o produto X estava em sérios problemas seis anos antes da empresa decidir parar de produzi-lo. Três eram gerentes de plantas que viviam diariamente com os problemas da produção. Os outros dois eram funcionários de marketing, que perceberam que os problemas de fabricação não poderiam ser resolvidos sem despesas que aumentariam o preço do produto ao ponto em que ele não seria mais competitivo no mercado.

existem várias razões pelas quais esta informação não chegou ao topo mais cedo. A princípio, os mais baixos acreditavam que, com um trabalho excepcionalmente árduo, poderiam transformar os erros em sucesso. Mas quanto mais lutavam, mais percebiam a massividade do erro original. A tarefa seguinte era comunicar as más notícias para que fossem ouvidas acima. Sabiam que, na sua empresa, as más notícias não seriam bem recebidas nos níveis superiores se não fossem acompanhadas de sugestões de acção positiva. Eles também sabiam que a top management estava descrevendo entusiasticamente o produto X como um novo líder em sua área. Portanto, eles gastaram muito tempo na composição de memorandos que comunicavam as realidades ainda não seria muito chocante para os gestores de topo.

gerentes médios leram os memorandos e os acharam muito abertos e diretos. Por terem feito os estudos de produção e marketing que resultaram na decisão de produzir o produto X, os memorandos de baixo nível de gestão tiveram o efeito de questionar a validade de sua análise. Eles queriam tempo para “realmente verificar” essas previsões sombrias e, se fossem verdadeiras, para projetar estratégias alternativas, corretivas. Se a informação pessimista fosse enviada para cima, eles queriam que ela fosse acompanhada de alternativas de ação otimistas. Daí mais um atraso.Uma vez que os gerentes médios estavam convencidos de que as previsões eram válidas, começaram a divulgar algumas das más notícias, mas o fizeram em doses medidas. Eles geriram os lançamentos cuidadosamente para ter certeza de que eles estavam “cobertos” se a gerência ficou chateado. A tática que usaram foi cortar os memorandos drasticamente e resumir as descobertas. Eles argumentaram que os cortes eram necessários porque a gerência de topo estava sempre reclamando sobre receber memorandos longos. O resultado foi que o topo recebeu informações fragmentadas subestimando a gravidade do problema (não o problema em si) e exagerando o grau em que a gerência média linha e as pessoas técnicas estavam no controle do problema.

Gestão de topo, portanto, continuou a falar brilhantemente sobre o produto, em parte para garantir que obteria o apoio financeiro necessário dentro da empresa. Os gerentes de nível mais baixo ficaram confusos e, eventualmente, deprimidos porque não conseguiam entender o apoio contínuo da Gestão de topo nem a razão para os estudos que foram ordenados para avaliar as dificuldades de produção e marketing que eles já haviam identificado.

sua reação foi reduzir a frequência de seus memorandos e a intensidade do alarme que eles expressaram enquanto simultaneamente virar a responsabilidade de lidar com o problema para as pessoas de administração média. Quando os gestores de fábricas locais, por sua vez, foram questionados pelos seus capatazes e empregados sobre o que estava a acontecer, a única resposta que deram foi que a empresa estava a estudar a situação e a continuar o seu apoio. Isso confundiu os capatazes, mas levou-os a reduzir a sua preocupação.

Como as Organizações Aprendem

eu gostaria de usar este caso para explicar uma visão da aprendizagem organizacional. Em primeiro lugar, porém, algumas definições e conceitos estão em ordem. A aprendizagem organizacional é um processo de detecção e correcção de erros. Erro é para nossos propósitos qualquer característica do conhecimento ou conhecimento que inibe a aprendizagem. Quando o processo permite que a organização prossiga suas políticas atuais ou alcance seus objetivos, o processo pode ser chamado de aprendizagem em loop único. A aprendizagem em circuito único pode ser comparada com um Termóstato que aprende quando está muito quente ou muito frio e, em seguida, liga ou desliga o calor. O termóstato é capaz de realizar esta tarefa porque pode receber informações (a temperatura da sala) e, portanto, tomar medidas corretivas.

se o termóstato pudesse questionar-se sobre se deveria ser fixado em 68 graus, seria capaz não só de detectar erros, mas de questionar as políticas e objetivos subjacentes, bem como seu próprio programa. Esta é uma segunda e mais abrangente investigação; por isso, pode ser chamado de aprendizagem em duplo loop. Quando os gerentes da planta e as pessoas do marketing estavam detectando e tentando corrigir o erro a fim fabricar o produto X, que era a aprendizagem do laço único. Quando eles começaram a enfrentar a questão de se o produto X deve ser fabricado, isso foi a aprendizagem em duplo loop, porque eles estavam agora questionando políticas e objetivos de organização subjacentes.

nesta organização, como em muitos outros, normas tinham se desenvolvido que advertiam as pessoas: “não confrontar as políticas e objetivos da empresa, especialmente aqueles de alta gestão está animado com.”Assim, comunicar a verdade para cima sobre os graves problemas do produto X, além de confrontar uma política da empresa, violaria uma norma organizacional. Mas para que essa norma seja seguida, ela deve ter sido protegida por outra norma que afirma: “não se pode enfrentar abertamente normas que dizem para não confrontar políticas e objetivos.”Em outras palavras, para manter a primeira norma um monte de informações sobre a ocultação de erros teria que ser camuflada. Então temos normas incorporadas em normas que inibem a aprendizagem em duplo ciclo.

a dupla ligação

para complicar as coisas, quando os funcionários aderem a uma norma que diz “esconder erros”, eles sabem que estão violando outra norma que diz “revelar erros.”Seja qual for a norma que escolherem, arriscam-se a meter-se em sarilhos. Se eles escondem o erro, eles podem ser punidos pelo topo se o erro for descoberto. Se revelarem o erro, correm o risco de expor toda uma rede de camuflagem e engano. Os empregados estão, portanto, em dupla situação, porque tudo o que fazem é necessário, mas contraproducente para a organização, e suas ações podem até ser pessoalmente abomináveis.

uma maneira comum de reduzir a tensão que resulta de objetivos conflitantes é começar a conceber o erro de esconder, enganar e jogos como parte da vida normal e organizacional. No momento em que os indivíduos atingem este estado, eles também podem perder a sua capacidade de ver os erros. Esta é uma razão pela qual alguns funcionários são genuinamente surpreendidos e feridos quando são acusados de se comportar desleal e imoralmente por aqueles (geralmente forasteiros) que descobrem as práticas de longa data de esconder erros.

Note o que aconteceu. A camuflagem de erros técnicos é feita por indivíduos usando Jogos humanos aceitáveis e normas organizacionais. A ocultação de todos os erros instrumentais importantes, portanto, implica a existência de jogos Humanos, e estes, por sua vez, implicam a existência de jogos para esconder os jogos.

é raro, portanto, que uma organização seja capaz de usar a aprendizagem em loop duplo para suas questões instrumentais e políticas, se não puder fazê-lo para os jogos e normas. A razão é que os jogos e normas agem para evitar que as pessoas digam o que sabem sobre as questões técnicas ou políticas. Os subordinados que sabiam dos problemas do produto X não o disseram diretamente porque teriam violado as normas organizacionais e os jogos que todos respeitavam e jogavam para sobreviver.(1) uma crise precipitada por algum acontecimento no ambiente (por exemplo, uma recessão ou um concorrente que produz um produto melhor); (2) uma revolução a partir de dentro (uma nova gestão) ou de fora (interferência política ou aquisição); ou (3) uma crise criada pela gestão existente para agitar a organização.

estas escolhas implicam vários problemas de longo alcance. Em primeiro lugar, a mudança geralmente vem muito depois de sua necessidade ter sido realizada por indivíduos ou grupos de alerta dentro da organização. O atraso ensina a essas pessoas que sua vigilância e lealdade não são valorizadas. Em segundo lugar, aqueles que não estão alerta ou não estão tão envolvidos são reforçados em seu comportamento. Eles aprendem que se esperarem tempo suficiente e mantiverem a reputação limpa, alguém um dia tomará medidas. Em terceiro lugar, a mudança sob crise e revolução é esgotante para a organização. Em quarto lugar, essas mudanças geralmente reforçam os fatores que inibem a aprendizagem em duplo loop em primeiro lugar. Assim, do ponto de vista dos processos organizacionais de aprendizagem, não haveria mudança.O que mantém as organizações eficazes se tudo isto é verdade? Em primeiro lugar, as organizações são bastante boas na aprendizagem em circuito único. Em segundo lugar, uma vez que a maioria das organizações privadas e públicas não conseguem aprender pelo método do duplo ciclo, os custos podem ser incorporados nas estruturas de preços ou de impostos. Mas pode haver um limite para os aumentos de preços e impostos, e esta saída pode ser o caminho para a instabilidade econômica e política. Em terceiro lugar, muitas pessoas estão lutando para neutralizar esses processos de rigidez organizacional e deterioração, especialmente em níveis superiores. O resultado é que em nossa sociedade os executivos trabalham horas extras e os funcionários trabalham as horas regulares. Em quarto lugar, os processos que me preocupam só recentemente se tornaram tão potentes nas sociedades industriais avançadas que não podem ser ignorados. Assim, uma pesquisa nacional contínua sobre a crença dos povos na capacidade das organizações de fazer as coisas mostra que a confiança do público atingiu um pico no final dos anos 1960, e desde então tem vindo a deteriorar-se. Ao mesmo tempo, as tecnologias das Ciências da informação e o saber-fazer de gestão continuaram a aumentar em termos de sofisticação.Por que é que as organizações parecem ser menos eficazes à medida que a tecnologia para geri-las se torna mais sofisticada? A resposta é, creio eu, que a teoria da Gestão subjacente à nova tecnologia sofisticada é a mesma que criou o problema em primeiro lugar. Veja Nova Iorque como uma ilustração. Todos os tipos de novos comités de gestão e novos líderes foram introduzidos para lidar com a situação fiscal conturbada. Eles estão corrigindo muitos erros de loop único, mas, se podemos julgar a partir das contas do jornal, eles estão tendo muito mais dificuldade em enfrentar a questão do loop duplo. Os jornais, por exemplo, citaram vários casos em que os cortes nos orçamentos dos serviços municipais não tinham sido feitos quase um ano depois de terem sido prometidos. Ou, se os sindicatos estão agora dispostos a renunciar levanta para seus membros a fim de evitar demissões, eles foram ajudados a examinar os erros em seu pensamento que levou aos problemas em primeiro lugar?Durante a administração da Lindsay, falei com vários dos melhores financeiros da cidade. Embora as finanças não sejam a minha área, não foi difícil ver os jogos a serem jogados com orçamentos e identificar alguns dos possíveis perigos. Quando levantei algumas questões, eles responderam que eu não entendia a administração da grande cidade e a Política. Eles insistiram que ninguém deixaria uma grande cidade ir à falência. A aprendizagem em circuito duplo só ocorrerá quando estes funcionários examinarem e alterarem a sua vontade de jogar jogos financeiros, que eles sabem que são contraproducentes, bem como as suas suposições de que permanecerão no controlo.Na verdade, este tipo de pensamento está acontecendo em todas as partes da nossa sociedade. Os médicos e os advogados sabem que os serviços médicos e jurídicos são inadequados (especialmente para os pobres), e que a pressão está a aumentar para remediar a situação; no entanto, resistiram à criação de mecanismos para avaliar de que forma as suas próprias acções afectam a distribuição dos seus serviços.

algum dia até os nossos jornais poderão sofrer uma redução na sua autonomia. Eu prevejo isso por causa do que eu encontrei no estudo de um jornal principal. Os executivos de topo se sentiram impotentes em Criar dentro de sua própria organização as condições que eles insistiam deveriam existir na Casa Branca e nos governos estaduais e municipais.1 e assim como os climas existentes nesses organismos governamentais podem levar à corrupção e à distorção, achei o mesmo verdadeiro nos jornais. Por que nossa nação deve proteger os gerentes de um jornal quando eles são incapazes de criar o meio que eles próprios argumentam é necessário se a verdade é para ser servido?O resultado final ironicamente também será contraproducente. A sociedade criará agências para monitorar as organizações e as profissões. Mas é difícil, se não impossível, que agências externas controlem a qualidade dos processos de aprendizagem sem se tornarem enredadas na organização. Se as pessoas de dentro de uma organização podem esconder esses processos de seus próprios superiores, como é que uma agência externa os descobrirá? Porque é que a aprendizagem em circuito duplo é tão rara? Fazer esta pergunta é como Perguntar Por que a doença é tão prevalente. Uma resposta completa geraria uma rede de fatores interligados tão complexos que pareceria impossível de gerir. Penso, no entanto, que não chegámos a um ponto em que o problema já não possa ser resolvido.

factores inibidores

Donald Schon e eu temos vindo a realizar pesquisas que acreditamos ter identificado alguns dos factores mais críticos que inibem a aprendizagem em circuito duplo nas organizações.2 para explicar estes achados, devo começar por introduzir alguns conceitos.

suposições do Modelo I

as pessoas têm teorias que usam para planear e realizar as suas acções. “Se você quer motivar as pessoas a executar, pagar-lhes Bem e inspecionar sua produção de perto” é um exemplo de uma proposição contida em muitas teorias de ação dos executivos.

no entanto, descobrimos que poucas pessoas estão cientes de que não usam as teorias que explicitamente defendem, e poucos estão cientes daqueles que usam. Se as pessoas não estão cientes das proposições que usam, então parece que eles projetam para si próprios suposições privadas que não são genuinamente auto-corretivas. Assim, eles são prisioneiros de suas próprias teorias.Se esta descoberta parece questionável, deixe-me assegurar-lhe que eu próprio duvidava dos nossos primeiros resultados. Mas, quando começamos a desenvolver um modelo das suposições que vimos as pessoas usando, que chamamos de modelo I (ver exposição I), as peças começaram a cair no lugar.

Exhibit I Theories of action Note: Exhibit I taken from Chris Argyris and Donald Schon, Theory in Practice (San Francisco: Jossey-Bass, 1974.)

a validade das teorias que a maioria das pessoas usa para projetar e realizar suas ações é testada pela sua eficácia em alcançar os valores que as pessoas detêm. Schon e eu identificamos quatro valores básicos que as pessoas que operam segundo o modelo I suposições sempre parecem se esforçar para satisfazer e que governam seu comportamento. Eles são (1) definir em seus próprios termos o propósito da situação em que eles se encontram, (2) ganhar, (3) suprimir seus próprios sentimentos e outros, e (4) enfatizar os aspectos intelectuais e enfatizar os aspectos emocionais dos problemas.

Para satisfazer estes que regem as variáveis, as pessoas tendem a usar unilateral de estratégias comportamentais, tais como defender uma posição e, simultaneamente, controlar os outros, a fim de ganhar a posição, controlando as tarefas a serem feitas e, secretamente, decidir quanto dizer às pessoas e o quanto deve ser distorcida, geralmente, para salvar a cara de alguém.

o leitor pode agora começar a ver por que o modelo I teorias de ação pode ser difícil de corrigir. Em primeiro lugar, os atores não convidam ao confronto das inconsistências dentro de suas teorias ou das incongruências entre o que eles defendem e o que eles realmente usam. Para fazê—lo permitiria a possibilidade de que outra pessoa poderia obter o controle ou que outra pessoa poderia ganhar, e sentimentos negativos podem ser despertados-todas as violações das variáveis do governo.

as pessoas que observam o ator geralmente vêem e reagem a suas inconsistências e incongruências. No entanto, muitas vezes têm as mesmas teorias de ação, e por isso não dizem nada, para que não perturbem o ator e sejam vistos como insensíveis e não antiplomáticos.

a practical example

These governing variables and behavioral strategies are deeply arraiged. Eu estava liderando um seminário com 15 oficiais de linha de uma grande holding (a maioria presidentes de divisões) e 8 oficiais financeiros dessas divisões, mais o diretor financeiro da sede e o chefe de toda a empresa. Durante a discussão, eu comecei a perceber que os oficiais de linha estavam seriamente preocupados que os tipos financeiros com seus sistemas de informação financeira pareciam estar recebendo poder crescente com os diretores executivos principais. As pessoas financeiras, que sentiram esta preocupação e a interpretaram como defensividade natural, desejavam poder fazer alguma coisa a esse respeito.

porque ambos os grupos queriam corrigir o problema, eu pedi a linha e os oficiais financeiros cada um para escrever um caso curto. No lado direito da Página, eles deveriam escrever, em forma de cenário, como eles iriam discutir o assunto com suas contrapartes financeiras ou de linha. Do lado esquerdo, eles deveriam escrever qualquer coisa que pensassem ou sentissem sobre a situação, mas provavelmente não se comunicariam. Em seguida, resumi as conclusões de ambas as partes e apresentei-as a ambos os grupos.

alguns padrões interessantes surgiram a partir de uma análise dos casos. Em todos os 23 casos, os cenários trataram principalmente de aspectos da superfície da pele do problema. Por exemplo, os oficiais de linha focaram—se nas frustrações relacionadas com o preenchimento de tantos formulários, a incapacidade de obter resultados financeiros rapidamente o suficiente, e ainda sendo carregado—na verdade sobrecarregado-com informações que eles não precisavam. Os oficiais financeiros, por outro lado, disseram que os formulários eram complexos porque os bancos exigiam a informação, ou, se os relatórios não estivessem saindo rápido o suficiente, eles tentariam acelerá-los.

em ambos os grupos a informação na coluna de pensamentos e sentimentos não discutidos foi central para o problema. Por exemplo,” aqui vem o run-around outra vez”, e ” por que eles não dizem que querem controlar este lugar?”ou” ele exige relatórios para impressionar o chefe.”

além disso, os membros de cada grupo sabiam que estavam retendo informações e encobrindo sentimentos. Eles também adivinharam que os outros estavam fazendo o mesmo. No entanto, as informações que cada lado considerava incompletas ou distorcidas não estavam sujeitas a discussão. Se as pessoas não pudessem discutir estas questões, elas ainda teriam que resolvê-las, então elas teriam que fazer inferências sobre os pontos de vista dos outros. Eles podiam testar inferências apenas indiretamente e eram incapazes de discutir como eles testaram uma ideia.

loops inibidores primários

o exemplo apenas mencionado ilustra uma das condições que as pessoas criam quando tentam resolver problemas de duplo loop. Todas as partes retiram informações que potencialmente ameaçavam a si mesmas ou aos outros, e o ato de encobrimento em si foi encerrado para discussão.

Assim, era altamente provável que as pessoas em cada grupo viessem a ver grande parte da informação que receberam de outros como sendo inconsistente, vaga e ambígua. A detecção e correção de erros, nestas condições, é altamente improvável. Para agravar o problema, as qualidades de inconsistência, imprecisão e ambiguidade em si não são discutíveis. Assim, os loops de feedback são criados que desempenham um papel principal na inibição da aprendizagem em loop duplo.

Schon e eu coletamos cerca de 3.000 casos de executivos, líderes governamentais, funcionários sindicais, advogados, arquitetos, profissionais de saúde, ministros e educadores em todos os níveis de educação. Assim, aquilo de que estou a falar não é uma característica exclusiva dos gestores de empresas. A propósito, estas conclusões também não se limitam às nações capitalistas. Os dados disponíveis indicam que as pessoas nos países socialistas também usam o modelo I.

não estou afirmando simplesmente que as pessoas não se comportam de acordo com o que consideram ser suas teorias de ação. Não seria uma descoberta particularmente Nova. Estou a dizer que as pessoas defendem teorias que usam para conceber e gerir as suas acções, das quais não têm conhecimento. Se as pessoas simplesmente não se comportaram de forma consistente com suas próprias teorias, então pode-se seguir que a ação corretiva é alterar o comportamento. Em um estudo de seis presidentes corporativos, eu descobri que tentar mudar o comportamento não é suficiente e de fato poderia levar a um comportamento que é transitório e superficial.3

por exemplo, um presidente supercontrolante pode aprender a ser menos controlador sem alterar os valores do Modelo I que governam o seu comportamento, tais como controlar unilateralmente uma situação e maximizar a sua chance de ganhar. Nestas condições, o presidente pode tornar-se subalterno, deixando os seus subordinados sozinhos, dando-lhes a cabeça.”Mas, se surgirem dificuldades, Ele voltará a comportar-se de acordo com as suas suposições privadas e esforçar-se-á por recuperar o controlo unilateral.

seus subordinados então concluirão que a redução original do controle foi provavelmente apenas uma tática. Por outras palavras, sob stress, o antigo estilo de liderança do Presidente ressurge porque as suposições por baixo dele não foram alteradas.Mudar pressupostos privados envolve ajudar as pessoas a tomarem consciência destes mapas internos .; ajudando-os a ver como os seus presentes os pressupostos são contraproducentes para o tipo de aprendizagem precisam ser eficazes (por exemplo, como combinar, articular a defesa de seus pontos de vista com o questionamento outros, esses pontos de vista); fornecendo-lhes uma nova pressupostos que reduzir muito o contraproducente consequências; mostrando-lhes como mover-se do antigo para o novo suposições; e ensinando-lhes as habilidades necessárias para implementar o novo comportamento no ambiente de trabalho.

This may appear to be an overly rational approach to changing human behavior. A minha experiência em seminários é muito pelo contrário. Os aspectos emocionais e intelectuais de todo o ser humano se envolvem. Vou voltar a este ponto depois de dizer mais sobre o tipo de mundo que as pessoas criam que usam o modelo I suposições para projetar suas ações.Como vimos, as pessoas criam laços para proteger os laços primários inibidores, e assim temos laços aninhados dentro de laços que inibem a aprendizagem. O modelo I cega as pessoas para as suas fraquezas. Por exemplo, os seis presidentes corporativos foram incapazes de perceber o quão incapazes eram de questionar suas suposições e romper com uma nova compreensão. Eles tinham a ilusão de que podiam aprender, quando na realidade continuavam a correr pela mesma pista.

o Presidente a disse ao grupo que o Vice-Presidente Z, a quem ele tinha visto como um primeiro candidato para ser o próximo presidente, era muito submisso e não mostrou iniciativa suficiente. Os presidentes questionaram cuidadosamente, e logo produziram evidências de que A poderia ser a causa do comportamento de Z. A ficou surpreso e irritado com sua própria falta de consciência, mas ficou satisfeito com a ajuda que recebeu. Ele inventou uma solução baseada no novo diagnóstico, que foi, de fato, “para demitir o vice-presidente e dar-lhe mais espaço para respirar.”

seus colegas foram capazes de ajudar A ver que a solução era simplista. Como alguém disse, ” Se eu fosse Z e você de repente mudou ao me deixar sozinho, Eu gostaria de saber se você tinha desistido de mim.”A, novamente surpreso e irritado, no entanto aprendeu. Em seguida, ele tentou a solução que ele e os outros finalmente projetaram, com seus pares atuando como Z. Em todos os casos, o que ele produziu não foi o que ele e eles inventaram.

o ponto para esta história é que um pensamento honesto de que ele estava fazendo as coisas certas. O que ele aprendeu foi que ele não tinha as habilidades para descobrir, inventar, produzir soluções de duplo ciclo, e que ele não tinha conhecimento desse fato.

o que acontece é que as pessoas fornecem feedback incompleto e distorcido um para o outro; cada um sabe que este é o caso; cada um sabe que o outro sabe; e cada um sabe que este jogo não é geralmente discutível. O segundo conjunto de fatores, portanto, que ajuda a criar inibições secundárias são os jogos que as pessoas jogam a fim de não perturbar uns aos outros. Estes jogos podem tornar-se complexos e se espalhar rapidamente por toda uma organização.

por exemplo, as pessoas R&D, não sendo capazes de cumprir um prazo prometido, assegurar a gestão de Topo que eles pelo menos melhoraram o estado da arte. Em seguida, há os jogos de orçamento, como “atirar o gato morto para o quintal do outro departamento.”Há também o jogo de iniciar uma crise para chamar a atenção e obter mais recursos financeiros escassos.Estes factores tendem a reforçar-se mutuamente. Eventualmente, formam um sistema apertado que inibe a aprendizagem individual e organizacional. Chamo a isto um sistema de aprendizagem modelo 0-1 (ver exposição II), e encontrei esse sistema na maioria das organizações que estudei, tanto privadas como públicas, orientadas para produtos ou serviços.

prova II Modelo 0-1: Sistemas de aprendizagem que inibem a detecção de erro e correção

O resultado é que as pessoas são ensinadas a ter um conjunto limitado de mapas para o modo como eles devem agir, e eles ereto elaborado, fumaça defensiva telas que evitar, tanto para si mesmos e mais ninguém a contestação de suas ações ou os pressupostos em que se baseiam.

mudar o sistema de aprendizagem

parece haver pelo menos duas maneiras diferentes de alterar o modelo 0-1 sistemas de aprendizagem. A primeira é a utilização de workshops e seminários. A estratégia é fazer com que um grupo de pessoas (geralmente longe do escritório) se sentem e se nivelem uns com os outros. As sessões são geridas por um especialista em dinâmica de grupo e resolução de problemas. O presidente dá a sua bênção e garante às pessoas que ninguém se magoará se disser a verdade. Em sessões bem concebidas e onde os subordinados acreditam no Presidente, os resultados são encorajadores. Os problemas vêm à superfície e são discutidos. Além disso, são concebidas soluções e definidos calendários de implementação.

mas eu não sei de nenhum desses workshops (incluindo aqueles que eu ajudei a projetar) onde o descongelamento e o aumento da eficácia de resolução de problemas continuou ou se estendeu a outros problemas. Depois de um mês em casa, o espírito parece diminuir. Além disso, se alguém tenta dizer algo arriscado, geralmente é acompanhado pelo comentário, “no espírito do nosso encontro…” a idéia é invocar as condições de abertura que tinham sido criadas temporariamente durante a oficina.A razão pela qual estas oficinas têm pouco impacto duradouro é que não lidam directamente com os sistemas de aprendizagem organizacional que criaram ou permitiram que os problemas surgissem em primeiro lugar. O primeiro requisito para alterar estes sistemas de aprendizagem é que as pessoas devem desenvolver pressupostos internos diferentes do Modelo I. O Modelo II Mostra tal resultado (ver exposição i).

os objectivos subjacentes ao modelo II são ajudar as pessoas a produzir informações válidas, a fazer escolhas informadas e a desenvolver um compromisso interno com essas escolhas. Embutido nestes valores está a suposição de que o poder (para a aprendizagem de laço duplo) vem de ter informações confiáveis, de ser competente, de assumir responsabilidades pessoais, e de monitorar continuamente a eficácia de suas decisões.

Modelo II não é o oposto do Modelo I. por exemplo, seus valores governantes não são para realizar o propósito como os outros o vêem ou para dar controle a todos, ou para enfatizar o intelectual e enfatizar os aspectos emocionais, à custa da resolução de problemas. Surgiram importantes mal-entendidos na nossa sociedade porque esta distinção não foi levada a sério. Uma vez que o modelo eu enfatiza excessivamente as ideias e a racionalidade, muitos na educação de gestão vão para o outro extremo e enfatizam a expressão de sentimentos até ao ponto de suprimir ideias. Não só esta polarização é ineficaz, como falha no ponto em que os sentimentos têm significados e os significados são fenômenos intelectuais. Sem se concentrar em significados, não é possível determinar se os sentimentos são válidos ou produtivos.Outro exemplo de uma ênfase deslocada é o recente impulso para a participação dos trabalhadores nas organizações, pelos cidadãos nas comunidades e pelos estudantes nas escolas. A ideia era dar a estes grupos mais poder no processo de tomada de decisão. Partiu-se do princípio de que os estudantes ou os trabalhadores poderiam aumentar a eficácia do processo de tomada de decisão. Esta política ignorou o facto de que essa participação aumentaria provavelmente o número de pessoas com pressupostos modelo I, que, por sua vez, criariam sistemas de aprendizagem ainda mais complicados.Se os estudantes e os trabalhadores tivessem opiniões genuinamente diferentes, nem eles nem os gestores os tratariam eficazmente. Estamos agora a chegar à conclusão de que a participação deve estar relacionada com a competência para resolver os problemas de forma eficaz; e essa competência, por sua vez, está relacionada com pressupostos internos, não com se as pessoas são superiores ou subordinados, homens ou mulheres, jovens ou velhos, ou membros de uma minoria ou da maioria.

um resultado fundamental da utilização do Modelo II é a capacidade de combinar as competências de defesa com as de Incentivo à investigação e à confrontação de tudo o que está a ser defendido. Por exemplo, os presidentes com os quais trabalhei não tiveram grande dificuldade em ser articulados ou convidar para um inquérito, mas, inicialmente, acharam quase impossível combinar os dois. Além disso, eles previram que seus subordinados não acreditariam neles se eles combinassem os dois, e que eles se focariam em advocacia e ignorariam o inquérito. As previsões revelaram-se correctas.

os dilemas do poder

a predisposição para polarizar a fim de ignorar ou suprimir dilemas e paradoxos é um problema crucial para os líderes que tentam lidar com problemas de dupla espiral. Até recentemente, a incapacidade de lidar com os dilemas não era crítica porque a gerência tinha tantos outros problemas para resolver. O ponto é que quanto mais antigo e mais bem sucedido um sistema é, mais provável é que seus participantes vão se encontrar lidando com dilemas e paradoxos que foram afastados durante o desenvolvimento precoce do sistema.

os “dilemas do poder” representam questões importantes para todos os futuros líderes. Os seis presidentes identificados vários cruciais para eles: (1) como ser forte, mas admitir a existência de dilemas; (2) como comportar-se abertamente, apesar de não ser controlar; (3) como advogado e, ainda, incentivar o confronto dos seus pontos de vista; (4) como responder com eficácia aos subordinados ansiedades, apesar de suas próprias; (5) como gerenciar o medo, no entanto, pergunte as pessoas a superar os seus medos e se tornar mais aberto; (6) como explorar o medo de compreensão da engrenagem; e (7) Como Ganhar credibilidade para as tentativas de mudar seu estilo de liderança quando eles não estão confortáveis com tal estilo.

finalmente, o modelo II enfatiza a construção da confiança e da Assunção de riscos, além de indicar as posições de tal forma que elas sejam testáveis publicamente para que os processos de self-se possam ser reduzidos.

não é fácil para as pessoas passarem do Modelo i para o modelo II porque, como mencionado anteriormente, tendem a não saber que não podem executar de acordo com o modelo II. Tomar consciência deste fato tende a ser frustrante para eles, especialmente porque eles sempre foram ensinados que a base para a mudança é compreender e acreditar na necessidade dela. Mas, como os presidentes descobriram, compreender e acreditar no modelo II não garantiu que eles seriam capazes de produzir o comportamento do modelo II. O outro aspecto frustrante foi demonstrado no Seminário dos presidentes. Os participantes logo descobriram que, enquanto eles estavam tentando ajudar a si mesmos e uns aos outros se mover em direção ao modelo II, eles criaram um sistema de aprendizagem que tornou altamente improvável que eles alguma vez seriam bem sucedidos. Assim, para avançar para o modelo II, Os presidentes tiveram que examinar o sistema de aprendizagem que tinham acabado de criar e começar a mudá-lo.No novo sistema de aprendizagem, as pessoas defenderiam os seus pontos de vista de uma forma que convidasse a confrontação, as posições seriam declaradas para que pudessem ser contestadas e os testes seriam feitos publicamente. As defesas dos grupos e intergrupos seriam tratadas à medida que surgissem. Jogos como informações de camuflagem seriam discutidos quando eles eram relevantes.

a ênfase seria na aprendizagem em ciclo duplo, o que significa que pressupostos, normas e objectivos subjacentes estariam abertos ao confronto. Também qualquer incongruência entre o que uma organização abertamente defendia como seus objetivos e políticas e quais suas políticas e práticas realmente eram poderia ser desafiada.

mas os pressupostos subjacentes e as variáveis governativas não podem ser eficazmente questionados sem outro conjunto para os medir. Por outras palavras, a aprendizagem em duplo ciclo requer sempre uma oposição de ideias para comparação.À medida que estes novos sistemas de aprendizagem se instalam, tendem a diminuir os ciclos primário e secundário, mais os jogos organizacionais que inibem a aprendizagem. Isto, por sua vez, deve aumentar a quantidade de experiência de sucesso com a aprendizagem em ciclo duplo. As pessoas aumentariam então suas aspirações sobre a qualidade e magnitude da mudança que sua organização pode tomar.

efeitos do sistema

o leitor pode perguntar Que diferença isso faz para o resultado final. Vou mostrar que pode fazer a diferença, mas primeiro gostaria de me juntar aos executivos e estudiosos que argumentam que o resultado final não é um critério suficientemente duro para avaliar a importância da aprendizagem em duplo loop. Não basta perguntar, por exemplo, qual é o lucro da empresa. Uma questão mais difícil é se a empresa pode continuar a ter lucro. Além disso, como vimos com o aumento do consumismo e da responsabilidade corporativa, se a gerência de Topo não tomar uma visão mais ampla do lucro, será aprovada legislação que permitirá que os forasteiros exijam que as corporações o façam.

o segundo comentário que gostaria de fazer é que a investigação sobre a aprendizagem em duplo ciclo está na sua infância. Tanto quanto sei, a experiência com os seis presidentes é a primeira do género em todo o lado. Além disso, aparentemente não há nenhuma organização de qualquer tipo que tenha um modelo completo que vá além do modelo II. temos que implantar esses novos sistemas de aprendizagem para ver como podemos garantir a sua tomada e crescimento. O melhor e mais difícil período de avaliação para a aprendizagem em duplo loop em uma organização é de três a cinco anos.

I believe that to arguing that management does not have the time for such trials is wrong for two reasons. Em primeiro lugar, não creio que haja uma verdadeira escolha. Se as organizações não se tornarem aprendizes de ciclo duplo (sem revoluções e crises), elas serão assumidas. Isso levará ao desastre porque, independentemente da organização que assume o comando, também não será um aprendiz de ciclo duplo. A segunda razão é que a transição não exige que uma organização pare o que está fazendo. A capacidade de aprendizagem em ciclo duplo não inibe a aprendizagem em ciclo único; na verdade, normalmente ajuda-a. Assim, uma organização não ameaça o seu actual nível de eficácia, esforçando-se por tornar-se mais eficaz na sua aprendizagem. Tenho seguido os seis presidentes descritos por quatro anos como eles têm tentado introduzir as novas ideias em suas organizações. A sua tarefa tem sido difícil e cometeram muitos erros. Mas, em vez de esconderem os erros, estão a aprender com eles. Isto, por sua vez, fornece um modelo realista para os vice-presidentes, que acabam de começar a tomar consciência dos novos conceitos.

numa das empresas, os vice-presidentes foram capazes de dizer ao presidente que durante anos pensaram que uma determinada divisão deveria ser encerrada, mas, por acharem que a divisão era o interesse do Presidente, apresentaram-lhe os resultados financeiros de modo a esconder a sua crença. Uma vez que esta situação surgiu, foram tomadas medidas para encerrar a divisão.

durante a recente recessão, o mesmo grupo de oficiais foi capaz de cortar seus orçamentos de despesas em 20% em tempo recorde e sem se esconder um do outro o que eles estavam fazendo. Os jogos de politiquice e atirar o gato morto no quintal do outro grupo foram reduzidos. Além disso, uma vez que todos eles estavam significativamente mais empenhados no acompanhamento do novo orçamento, a execução foi muito mais eficaz.

in another company, the chief executive officer decided to turn over the company he had started to a new president who was more managerially oriented than he. Os vice-presidentes concordaram que seria uma boa ideia, desde que o fundador permitisse que o novo presidente gerisse verdadeiramente a empresa. Para convencê-los de que estava a falar a sério, o presidente retirou-se quase completamente.Após um ano, tornou-se evidente que o novo presidente foi um fracasso. Eventualmente, por insistência dos executivos e dos bancos, o presidente teve que reentrar na empresa e substituir o presidente. Os bancos e vários dos membros do Conselho de administração recomendaram fortemente que a transição fosse abrupta e sem o conhecimento prévio dos vice-presidentes.

o presidente decidiu, em vez disso, lidar com o problema em conjunto com as pessoas envolvidas. Perguntou ao presidente se queria participar no processo de transição. O presidente queria ter apenas uma sessão com os vice-presidentes, após a qual ele saiu.

o presidente realizou várias sessões com os vice-presidentes, e eles planejaram a transição, a fim de ter um efeito minimamente perturbador sobre a organização. O resultado foi que os erros de produção e marketing foram rapidamente corrigidos, e a empresa voltou a um estado financeiro saudável muito mais cedo do que o esperado. Igualmente importante, para o presidente, foi que todo o incidente forneceu uma oportunidade para desenvolver uma equipe de gestão de topo muito mais coesa.Finalmente, os presidentes mostraram mudanças importantes como seres humanos e como líderes. Todos eles relataram que eles estavam menos “amarrados” dentro e que eles eram mais capazes de defender o que acreditavam, enquanto ainda convidavam a investigação. Estavam todos a começar a lidar mais eficazmente com os dilemas do poder.

não é fácil criar organizações capazes de aprendizagem em loop duplo, mas pode ser feito. Mesmo com uma consciência mínima, os resultados são encorajadores. O diretor executivo e seus subordinados imediatos são a chave para o sucesso, porque a melhor maneira de gerar aprendizagem em duplo ciclo é para o topo fazê-lo.

1. Chris Argyris, atrás da Primeira Página (San Francisco: Jossey-Bass, 1974).

2. Chris Argyris and Donald Schon, Organizational Learning (Reading, Mass.: Addison-Wesley, to be published).

3. See my book, Increasing Leadership Effectiveness (New York: Wiley-Interscience, 1976).