Betting on the Future: The Virtues of Contingent Contracts

a television production company was recently trying to sell the syndication rights for a popular sitcom to an independent station in one of the three largest U. S. broadcast markets. Ambas as partes estavam ansiosas para fechar o negócio, mas eles tinham expectativas muito diferentes sobre as audiências do programa. O produtor estava confiante de que a sitcom iria pegar pelo menos uma participação de 9% do público em seu horário de início da noite. A estação achou que o programa não ganharia mais de 7%. Como cada share point valia cerca de US $ 1 milhão em receita de publicidade, a diferença de expectativas traduzidas em ideias muito diferentes sobre o valor dos direitos do show. Depois de muitos debates acalorados, as negociações fracassaram. O produtor perdeu o mercado, e a estação de televisão comprou um programa menos atraente para preencher o seu horário.

a dinâmica de negociação que se desenrolou entre o produtor e a estação ocorre frequentemente no negócio. Duas partes com interesses comuns não conseguem chegar a um acordo—sobre uma venda, uma fusão, uma transferência de tecnologia—porque têm expectativas diferentes sobre o futuro. Ambos estão tão confiantes na sua previsão, ou tão desconfiados da previsão do outro lado, que se recusam a ceder. À medida que as negociações progridem, a diferença de opinião passa a dominar as discussões e os interesses comuns desaparecem de vista.Estes impasses são difíceis de atravessar. Felizmente, porém, muitas vezes podem ser evitadas por completo, utilizando um tipo de acordo simples, mas frequentemente ignorado, chamado de contrato contingente. Os Termos de um contrato contingente não são finalizados até que o evento incerto em questão—a contingência—realmente ocorra. Se o produtor de televisão e a estação, por exemplo, tivessem utilizado um contrato contingente, a taxa de licença do programa não teria sido fixada no momento em que o Acordo foi assinado. Em vez disso, teria variado dependendo das audiências reais do programa. Com um contrato contingente, as diferenças de opinião sobre eventos futuros não precisam ser superadas; elas se tornam o núcleo do acordo. As empresas apostam no futuro em vez de discutirem sobre ele.

em algumas áreas de negócios-compensação, por exemplo—contratos contingentes são comuns. Quando um CEO concorda em ligar o seu pagamento ao preço das acções da empresa, ela entra num contrato contingente. Quando um ator ganha pontos em um filme em troca de um pagamento adiantado mais baixo, ele está concordando com um contrato contingente. Mas em muitas negociações comerciais, os contratos contingentes ou são ignorados ou rejeitados fora de mão. Por quê? Há três razões. Em primeiro lugar, muitos Negociadores ignoram simplesmente a possibilidade de utilizar contratos contingentes. Em segundo lugar, os contratos contingentes são muitas vezes vistos como uma forma de jogo—algo que simplesmente não deve ser feito nos negócios. Em terceiro lugar, a maioria das empresas não tem uma forma sistemática de pensar sobre a formulação de tais contratos. O nosso objectivo neste artigo é sensibilizar os gestores para os contratos contingentes, mostrando que tais acordos são adequados e benéficos em muitos tipos de negociações comerciais.

transformar as diferenças em valor

costumava assumir-se que as diferenças eram sempre uma fonte de discórdia nas negociações, limitando a capacidade das partes para chegarem a um acordo. Mas nos últimos anos, estudiosos de negociação têm mostrado que as diferenças são muitas vezes construtivas. Eles fornecem a base para tradeoffs que podem pavimentar o caminho para acordos mutuamente benéficos. No entanto, quando as diferenças têm a ver com acontecimentos futuros incertos que são extremamente importantes para ambas as partes, os compromissos tornam-se muito difíceis de fazer. Ao fazer das diferenças a base para uma aposta que oferece ganhos potenciais para ambas as partes, os contratos contingentes permitem que os negociadores evitem argumentos longos, onerosos e muitas vezes fúteis. Os negociadores podem concentrar-se nos seus verdadeiros interesses mútuos e não nas suas divergências especulativas.

considere como um contrato contingente pode ter mudado o curso de um dos mais famosos (e infrutíferos) casos antitrust do século. Em 1969, o Departamento de Justiça dos EUA processou a IBM, alegando comportamento monopolista. Mais de uma década depois, o caso ainda estava atolado em litígio. Cerca de 65 milhões de páginas de documentos foram produzidos, e cada lado tinha gasto milhões de dólares em despesas legais. O DOJ finalmente desistiu do caso em 1982, quando ficou claro que a parte outrora dominante da IBM no mercado de computadores estava a corroer rapidamente.

durante os 13 anos do caso, IBM e DOJ tinham essencialmente discutido sobre diferenças nas expectativas. A IBM assumiu que a sua quota de mercado diminuiria nos próximos anos, à medida que a concorrência no lucrativo mercado dos computadores aumentasse. O DOJ presumiu que a IBM, enquanto monopólio, deteria a sua quota de mercado dominante num futuro previsível. Porque nenhum dos dois achou que a opinião do outro era válida, nenhum dos dois se comprometeria.

um contrato contingente teria sido uma forma eficiente e racional de resolver esta disputa. A IBM e o governo poderiam ter concordado, por exemplo, que se, em 1975, a IBM continuasse a deter pelo menos 70% do mercado—a sua quota de mercado em 1969—pagaria uma coima fixa e alienaria determinadas actividades. No entanto, se a sua quota de mercado tivesse baixado para 50% ou menos, o governo não prosseguiria as acções antitrust. Se a sua participação diminuísse entre 50% e 70%, seria executado outro plano de contingência. A construção de tal contrato não teria sido fácil. Havia, afinal, um número infinito de permutações viáveis, e muitos detalhes teriam de ter sido martelados. Mas teria sido muito mais racional—e muito mais barato-ter advogados de ambos os lados dedicar algumas semanas a discutir sobre como estruturar um contrato contingente do que foi para eles para passar anos arquivando moções, tomando depoimentos, e revendo documentos. Nós sugerimos, parenteticamente, que um curso semelhante poderia ter sido tomado na disputa entre a Microsoft e o governo dos EUA.

para outro exemplo de como os contratos contingentes podem criar valor a partir de diferenças, considere o dilema enfrentado recentemente por uma prestigiada empresa de consultoria de gestão. Um grande conglomerado tinha contratado a empresa para ajudar a virar uma divisão em dificuldades. Depois de completar sua análise, a consultora estava convencida de que os problemas da divisão poderiam ser resolvidos, e criou um plano detalhado de reviravolta. Naquele momento, o cliente recebeu uma oferta de US $100 milhões para a divisão—uma oferta que ele viu como altamente atraente, dado os problemas existentes da divisão. A empresa de consultoria argumentou vigorosamente que se o cliente seguisse o plano de recuperação recomendado, a divisão poderia ser vendida por aproximadamente US $200 milhões em dois anos. Mas o cliente, mais do que um pouco desconfiado de que o que a empresa de consultoria realmente queria era mais dois anos de taxas de gordura, viu a projeção rosada com ceticismo. Ele não acreditava que o valor da divisão iria subir em mais de alguns milhões de dólares—um montante que teria sido compensado pelas taxas adicionais de consultoria—e aceitou a oferta na mesa.

a empresa de consultoria poderia ter tido mais sorte se tivesse oferecido um contrato contingente. Poderia, por exemplo, ter proposto não cobrar taxas pelo seu trabalho se o cliente concordasse em pagar à consultoria 25% de qualquer montante superior a 100 milhões de dólares que recebeu quando vendeu a divisão em dois anos. Tal proposta teria provavelmente convencido o cliente de que os consultores tinham confiança no seu plano de reviravolta e estavam a Negociar de boa fé, eliminando assim um importante obstáculo ao Acordo. A empresa de consultoria nem sequer considerou tal proposta porque, como um de seus parceiros disse depois, ” nós não fazemos coisas assim.”Mas se a empresa soubesse que os seus conselhos eram sólidos, teria feito uma soma considerável de dinheiro com o contrato contingente-tanto para si como para o seu cliente.

as empresas podem chegar a conclusões muito diferentes sobre muitos tipos de acontecimentos futuros, desde preços e taxas de juro a quotas de mercado e movimentos de concorrentes. Sempre que tal diferença existe, há uma oportunidade de criar um contrato contingente que ambos os lados acreditam ser no seu melhor interesse.

contornando preconceitos

é bem conhecido que os negociadores estão sujeitos a várias distorções que podem distorcer suas posições e suas decisões. Muitas empresas fazem grandes investimentos em treinamento para tentar erradicar ou, pelo menos, temperar esses preconceitos. Mas, pela sua natureza, os preconceitos são difíceis de eliminar—estão incorporados na forma como a mente humana funciona. Os contratos contingentes oferecem uma abordagem diferente para resolver o problema do viés. Ao permitir que cada lado aposte em seu viés, os contratos removem os vieses como fontes de discórdia e, em última análise, têm o efeito de cancelá-los completamente.

Considere, por exemplo, um dos preconceitos mais comuns que afectam os negociadores: excesso de confiança. As empresas, como os indivíduos, tendem a ter um grau irracional de confiança nas suas próprias capacidades e, como resultado, tendem a sobrestimar a probabilidade de alcançar resultados positivos. Num contrato contingente, cada lado traduz os seus pressupostos demasiado confiantes numa aposta sobre o futuro. O resultado da aposta tende a cair entre as duas posições extremas, criando um resultado racional sem exigir que qualquer das partes sacrifique seu viés firmemente mantido.Para ver como isto funciona, imagine que duas empresas, uma com sede nos Estados Unidos e a outra na Europa, estão a discutir a criação de uma empresa comum para comercializar o produto umas das outras. A empresa dos EUA está confiante de que será capaz de vender US $50 milhões do produto Europeu no primeiro ano, mas a empresa europeia acha que a estimativa é muito otimista. = = Ligações externas = = a empresa está céptica da previsão da empresa europeia de que vai vender US $50 milhões do produto dos EUA. Em vez de discutirem sobre as diferentes previsões, as partes podem tirar partido da confiança umas das outras (ou da confiança excessiva) elaborando um contrato contingente ao abrigo do qual a percentagem de propriedade de cada uma das partes no empreendimento depende das vendas efectivas do primeiro ano. Se ambos atingirem os seus alvos – ou se ambos falharem em quantidades iguais—cada um deles será dono de metade do empreendimento. Mas se um dos lados falhar o seu alvo por mais do que o outro, perderá o seu capital próprio para o seu parceiro. As recompensas, em outras palavras, são baseadas no desempenho real, não em predições tendenciosas. E porque cada lado acredita que sua previsão de vendas seja racional, ambos vão ver o contrato contingente como atraente.

outro preconceito comum nas negociações é o egocentrismo, que ocorre quando os negociadores mantêm percepções de auto-serviço sobre a equidade de sua posição. Também aqui os contratos contingentes podem aliviar a tensão e criar um resultado racional. Imagine duas grandes empresas de tecnologia, TechNorth e TechSouth. Embora tenham tido uma história de colaboração produtiva, estão agora envolvidos numa disputa acrimoniosa sobre quem detém os direitos de patente sobre uma nova tecnologia potencialmente lucrativa. O viés egocêntrico faz com que cada empresa acredite que sua posição é a justa e correta, reduzindo a probabilidade de que qualquer um dos dois comprometa.

casos como este, que acontecem o tempo todo nos negócios, muitas vezes acabam em tribunal, levando a grandes custos, longos atrasos e enorme má vontade. Uma melhor estratégia para TechNorth e TechSouth seria concordar com um árbitro independente que revisse as provas e chegasse a uma decisão vinculativa sobre a propriedade da patente. A arbitragem é uma forma de contrato contingente em que a decisão do árbitro serve de contingência. Apresentado com a opção de arbitragem, o egocentrismo de cada lado leva-o a assumir que o caso será resolvido a seu favor. Embora a arbitragem tenha muitos paralelismos com o sistema judicial, permite a cada parte acreditar que as suas preocupações de equidade foram abordadas, evitando simultaneamente os custos e os atrasos dos litígios.

os contratos contingentes contrabalançam os preconceitos, cedendo-lhes, no essencial. Estabelecem dois cenários futuros contrastantes, cada um refletindo os preconceitos de um partido. Porque cada lado antecipa que seu cenário será aquele que se desenrola, cada um tem um forte incentivo para aceitar o contrato. Com efeito, os contratos contingentes permitem que os negociadores sejam flexíveis sem sentir que eles se comprometeram.Muitas negociações são caracterizadas por informações assimétricas: uma das partes sabe mais do que a outra. Nas conversações de aquisição, por exemplo, a empresa-alvo normalmente sabe mais sobre o seu negócio e o seu valor do que o potencial comprador. Esta assimetria coloca o adquirente em desvantagem, aumentando as probabilidades de que ele vai oferecer muito para a empresa ou que, com medo de ser enganado, ele vai sair de um bom negócio.

os contratos contingentes são uma forma simples de nivelar as condições de concorrência. Digamos, por exemplo, que você, o CEO da Big Co., estão interessados em comprar a pequena mas crescente empresa familiar, Little Co. Os seus avaliadores de números chegaram a uma gama de valores possíveis para o Little Co. mas não sabes o seu verdadeiro valor. Em vez de correr o risco de fazer uma oferta exagerada—uma oferta que pode garantir que a aquisição nunca gera retornos reais—você formula um contrato contingente. Ofereces-te para pagar ao pequeno Co.os proprietários de um montante de base, no limite inferior da Gama de valores projectada, e, em seguida, estabelecer uma escala móvel de pagamentos adicionais com base no desempenho pós-aquisição da empresa ou numa auditoria pós-aquisição por analistas financeiros neutros. O contrato contingente permite que a venda vá para a frente, mas atrasa a determinação dos Termos finais até que você tenha tido a chance de gerir a empresa e inspecionar os livros a partir da perspectiva de um insider—até, em outras palavras, a informação se tornou simétrica.

a assimetria da Informação também existe frequentemente dentro das empresas. Considere a hipotética empresa El-Tek.1 A Divisão de áudio da El-Tek possui uma tecnologia magnética que pode ser mais efetivamente comercializada pela sua divisão de ímãs. As duas divisões altamente descentralizadas estão em processo de negociação dos termos da transferência de tecnologia. A divisão de ímãs, armada com informações profundas sobre o mercado, espera que a tecnologia ganhe lucros anuais entre US $14 milhões e US $15 milhões. A divisão de áudio, enamorada da tecnologia, mas sem informações sobre o mercado de ímãs, acha que o potencial de lucro é muito maior—mais de US $40 milhões. A divisão Magnets divulga sua informação para a divisão de áudio, mas os gerentes de áudio suspeitam que seus colegas distorceram os dados. As negociações se transformam em longas discussões sobre as projeções, e a transferência é adiada—em detrimento da corporação como um todo.El-Tek poderia ter evitado a disputa, encorajando as divisões a apostar no resultado. Ao invés de tentar convencer os gerentes de áudio suspeitos de que suas previsões de lucro eram irracionais, a divisão de ímãs poderia ter se oferecido para pagar uma soma razoável para a tecnologia, com o seguinte kicker: áudio seria creditado com metade dos lucros anuais ganhos acima de US $25 milhões. Se o grupo de áudio acreditasse em suas próprias previsões, veria a oferta como justa e a aceitaria. O contrato contingente teria eliminado a barreira da assimetria da informação.

diagnosticar engano

o que torna a informação assimétrica tão desconfortável para as empresas é que levanta a possibilidade de engano. Com efeito, o medo do engano pode constituir um obstáculo importante a todo o tipo de acordos comerciais. Os contratos contingentes são um poderoso meio de descobrir enganos e neutralizar as suas consequências.

considere o caso de uma grande empresa de roupas dos EUA que tinha contratado para comprar uma grande quantidade de camisolas para a próxima temporada de outono de um fabricante estrangeiro. O acordo estipulava que o fabricante era responsável pelo pagamento dos custos de transporte. Logo após o contrato ser assinado, o governo dos Estados Unidos anunciou um embargo a um tecido usado nas camisolas. O comprador ficou muito preocupado que o cargueiro programado para transportar as camisolas não chegaria antes da data do embargo. O fabricante, por sua vez, insistiu que o carregamento chegaria a tempo.

não convencido, o comprador sugeriu que a carga fosse enviada por via aérea—uma opção mais rápida, mas muito mais cara. O fabricante se recusou a pagar o custo adicional, garantindo ao comprador que não tinha nada a temer. Cada vez mais desconfiado dos pronunciamentos confiantes do fabricante, o comprador propôs um contrato contingente. O fabricante enviaria as camisolas por via aérea, garantindo assim a sua chegada antes do prazo fixado para o embargo. As companhias seguiriam então o progresso do navio programado para transportar as camisolas. Se o navio chegou ao porto dos EUA antes do prazo, o comprador pagaria todo o custo de frete aéreo. Se chegasse tarde, o fabricante pagaria o custo.

se o fabricante tivesse sido honestamente confiante da data de chegada do navio, teria achado a proposta do comprador extremamente atraente. Afinal, ganhar a aposta teria liberado da obrigação contratual de pagar os custos de transporte. Mas o fabricante rapidamente rejeitou o contrato contingente, e em vez disso contraproposta para enviar as camisolas por via aérea, desde que as partes dividam o custo. O comprador aceitou esta oferta. E, ao que parece, o navio chegou atrasado, tal como o fabricante, sem dúvida, suspeitou o tempo todo.Os contratos contingentes são particularmente úteis porque permitem a um Negociador testar a veracidade da outra parte de uma forma não conflituosa. Se a empresa de vestuário tivesse acusado directamente o fabricante de mentir, as paixões teriam sido inflamadas, e a relação entre as empresas teria sido danificada, provavelmente fatalmente. O contrato contingente permitiu – lhes chegar a um acordo amigável, permitindo ao fabricante salvar a face, enquanto lhe ensinava uma lição sobre a necessidade de relações francas com o seu parceiro.

Reducing Risk

Contingent contracts involve betting, and betting is always Risk, right? Errado. Em alguns casos, apostar realmente reduz o risco compartilhando-o entre duas ou mais partes. Quando um varejista, por exemplo, aceita comprar um grande volume de produtos de um fornecedor, ele enfrenta o risco de que a demanda por produtos não vai atender às suas expectativas, deixando-o com uma pilha de bens não vendidos. Pode moderar o seu risco oferecendo ao vendedor um contrato contingente: se as vendas dos produtos excederem as expectativas, dará alguns dos lucros adicionais ao vendedor, mas se as vendas ficarem aquém das expectativas, o vendedor concederá um desconto sobre as unidades não vendidas. A partilha de ganhos ascendentes e perdas descendentes reduz significativamente o risco do retalhista. (See the sidebar “Tempering Risk in Catalog Retailing.”)

a utilização de um contrato contingente para partilhar riscos tem frequentemente um benefício adicional importante: cria uma enorme boa vontade. Por um lado, o contrato proporciona uma rede de segurança, limitando as perdas de cada empresa em caso de incumprimento inesperado de um acordo. Por outro lado, reduz a possibilidade de uma empresa ganhar um “windfall” às custas da outra. Um contrato eventual tende, assim, a reforçar a confiança entre as partes, preparando o terreno para negociações mutuamente benéficas no futuro.

as empresas também podem utilizar contratos contingentes para reduzir o risco que os seus clientes assumem quando compram um produto novo e não testado. Uma empresa farmacêutica, por exemplo, tem muitas vezes dificuldade em atrair compradores—HMOs, digamos—para comprar uma nova droga em vez de uma droga estabelecida. Uma vez que os dados clínicos claros sobre a eficácia de um medicamento podem não surgir durante anos, as HMOs correm um risco sempre que mudam para um novo medicamento—mesmo que o medicamento seja mais barato do que o produto estabelecido. Uma maneira de superar a hesitação do cliente é através de um contrato contingente: a empresa farmacêutica pode oferecer-se para fazer um pagamento futuro para o HMO se os dados clínicos provarem que a nova droga é menos benéfica para os pacientes do que a antiga droga. Ao reduzir o risco do cliente, o contrato permite à empresa farmacêutica colocar o seu novo produto no mercado de forma mais eficaz.

motivar o desempenho

o último, mas não o menor, dos benefícios oferecidos pelos contratos contingentes é motivar as partes a desempenharem a níveis contratualmente especificados ou superiores. Essa é a força motriz por trás do uso de contratos contingentes em todos os tipos de acordos de compensação, desde comissões de vendas a opções de ações. Equipes esportivas e empresas de entretenimento usam rotineiramente contratos contingentes para motivar atletas e artistas, particularmente aqueles que mostraram falta de motivação no passado. (See the sidebar “Getting Dennis Rodman in the Game.”)

mas os contratos contingentes são úteis não apenas para motivar os indivíduos. Eles também podem motivar as empresas. Uma empresa de Relações Públicas, por exemplo, recentemente fez um discurso de vendas convincente para uma empresa de software, alegando que seus serviços poderiam dobrar as vendas da empresa. A empresa de software ficou impressionada, mas tinha ouvido rumores de que a empresa de Relações Públicas muitas vezes apresentou seus principais jogadores no ponto de venda e, em seguida, virou o projeto para subalternos menos talentosos. Um contrato contingente que baseou a taxa da empresa de software em mudanças reais nas vendas fez com que fosse do interesse da empresa de Relações Públicas utilizar o seu melhor talento na conta. Ao recompensar os resultados pendentes, os contratos contingentes motivam os resultados pendentes. Embora acreditemos que os contratos contingentes são valiosos em muitos tipos de negociações comerciais, eles não estão certos em todas as situações. Os gestores devem ter em mente três pontos:

• em primeiro lugar, os contratos contingentes exigem uma interacção contínua entre as partes. Afinal de contas, o resultado final do contrato só será determinado algum tempo após a assinatura do acordo inicial. Portanto, os negociadores precisam considerar a natureza de suas futuras relações com a outra parte. Se as partes estão à procura de uma transacção à vista, ou se houver uma total falta de vontade entre as duas, provavelmente não devem celebrar um contrato contingente.

• em segundo lugar, os negociadores precisam pensar sobre a executoriedade de um contrato. Nos termos de um contrato contingente, é provável que uma ou mais das partes não recebam antecipadamente o seu valor total. Em alguns casos, o valor diferido pode representar uma parte significativa do valor global. E se o perdedor da aposta se recusar a pagar? O que deve o vencedor fazer? Há muitas maneiras de resolver tais questões-colocando dinheiro em Garantia, por exemplo. A nossa principal mensagem é: não aposte se não puder cobrar.

• em terceiro lugar, os contratos contingentes exigem transparência. O evento futuro em que as partes apostam deve ser um que ambos os lados podem observar e medir e que nenhum dos lados pode manipular secretamente. Apostas Vagas ajustam o palco para interpretações diferentes mais tarde. Os termos da aposta devem ser claramente delineados no contrato. Mesmo em situações em que os contratos contingentes seriam razoáveis e atraentes, os negociadores podem evitar utilizá-los como resultado de pressões organizacionais. Uma empresa pode, por exemplo, ter regras estritas que regem o conteúdo das ofertas feitas numa negociação. Ou os seus procedimentos de compensação para os negociadores não podem permitir diferir o estabelecimento de condições contratuais fundamentais. A flexibilidade e a incerteza inerentes aos contratos contingentes podem entrar directamente em conflito com essas regras e procedimentos, limitando as opções dos Negociadores. Encorajamos os negociadores e os seus gestores a recuarem e a pensarem se as Políticas inflexíveis os ajudam ou dificultam na negociação de acordos produtivos. Num mundo cada vez mais incerto, os contratos contingentes flexíveis podem ser mais racionais e menos arriscados do que os contratos tradicionais rígidos. E, em qualquer caso, a escolha não é muitas vezes entre um contrato contingente e algum outro tipo de acordo; é entre um contrato contingente e nenhum acordo.

  1. Max H. Bazerman e Jeanne M. Brett, ” El-Tek: A two-party negotiation simulation.”Dispute Resolution Research Center, Northwestern University, 1991. Este caso pode ser obtido em www.kellogg.nwu.edu/research/disp_res/caselett.html