Învățarea în buclă dublă în organizații

cu câțiva ani în urmă, conducerea de vârf a unei corporații de miliarde de dolari a decis că produsul X a fost un eșec și ar trebui abandonat. Pierderile implicate au depășit 100 de milioane de dolari. Cel puțin cinci persoane știau că produsul X avea probleme serioase cu șase ani înainte ca compania să decidă să nu mai producă. Trei au fost manageri de plante care au trăit zilnic cu problemele de producție. Ceilalți doi au fost oficiali de marketing, care au perceput că problemele de fabricație nu pot fi rezolvate fără cheltuieli care ar ridica prețul produsului până la punctul în care acesta nu ar mai fi competitiv pe piață.

există mai multe motive pentru care aceste informații nu au ajuns la vârf mai devreme. La început, cei de jos în jos au crezut că, cu o muncă excepțional de grea, ar putea transforma erorile în succes. Dar cu cât se luptau mai mult, cu atât își dădeau seama de masivitatea greșelii originale. Următoarea sarcină a fost de a comunica vestea proastă, astfel încât să fie auzită mai sus. Știau că, în compania lor, veștile proaste nu ar fi bine primite la nivelurile superioare dacă nu ar fi însoțite de sugestii de acțiune pozitivă. De asemenea, știau că managementul de vârf descrie cu entuziasm produsul X ca un nou lider în domeniul său. Prin urmare, au petrecut mult timp în compunerea de note care comunicau realitățile, dar nu ar fi prea șocante pentru managerii de top.

managerii de mijloc au citit notele și le-au găsit prea deschise și deschise. Deoarece au făcut studiile de producție și marketing care au dus la decizia de a produce produsul X, notele de la managementul de nivel inferior au avut ca efect punerea la îndoială a validității analizei lor. Au vrut timp pentru a” verifica cu adevărat ” aceste predicții sumbre și, dacă ar fi adevărate, pentru a proiecta strategii alternative, corective. Dacă informațiile pesimiste urmau să fie trimise în sus, doreau să fie însoțite de alternative de acțiune optimiste. Prin urmare, întârziere suplimentară.

odată ce managerii de mijloc au fost convinși că predicțiile erau valabile, au început să elibereze o parte din veștile proaste, dar au făcut-o în doze măsurate. Au reușit lansările cu atenție pentru a se asigura că sunt „acoperite” dacă conducerea s-a supărat. Tactica pe care au folosit-o a fost de a reduce drastic notele și de a rezuma constatările. Aceștia au susținut că reducerile erau necesare, deoarece conducerea superioară se plângea întotdeauna de primirea unor note lungi. Rezultatul a fost că partea de sus a primit informații fragmentate subevaluând gravitatea problemei (nu problema în sine) și supraevaluând gradul în care linia middle management și oamenii tehnici controlau problema.

conducerea de top, prin urmare, a continuat să vorbească strălucitor despre produs, parțial pentru a se asigura că va obține sprijinul financiar de care avea nevoie din cadrul companiei. Managerii de nivel inferior au devenit confuzi și în cele din urmă deprimați, deoarece nu au putut înțelege sprijinul continuu al conducerii superioare și nici motivul studiilor care au fost comandate pentru a evalua dificultățile de producție și marketing pe care le identificaseră deja.

reacția lor a fost de a reduce frecvența notelor lor și intensitatea alarmei pe care au exprimat-o, în timp ce au transformat simultan responsabilitatea pentru rezolvarea problemei către oamenii din managementul mediu. La rândul lor, când managerii uzinei locale au fost întrebați de maiștrii și angajații lor ce se întâmplă, singurul răspuns pe care l-au dat a fost că compania studiază situația și își continuă sprijinul. Acest lucru i-a nedumerit pe maiștri, dar i-a determinat să-și reducă îngrijorarea.

cum învață organizațiile

aș dori să folosesc acest caz pentru a explica o viziune a învățării organizaționale. În primul rând, însă, câteva definiții și concepte sunt în ordine. Învățarea organizațională este un proces de detectare și corectare a erorilor. Eroarea este pentru scopurile noastre orice caracteristică a cunoașterii sau a cunoașterii care inhibă învățarea. Atunci când procesul permite organizației să-și continue politicile actuale sau să-și atingă obiectivele, procesul poate fi numit învățare cu o singură buclă. Învățarea cu o singură buclă poate fi comparată cu un termostat care învață când este prea cald sau prea rece și apoi pornește sau oprește căldura. Termostatul este capabil să îndeplinească această sarcină deoarece poate primi informații (temperatura camerei) și, prin urmare, poate lua măsuri corective.

dacă termostatul s-ar putea întreba dacă ar trebui să fie setat la 68 de grade, ar fi capabil nu numai să detecteze eroarea, ci și să pună la îndoială politicile și obiectivele de bază, precum și propriul program. Aceasta este o a doua și mai cuprinzătoare anchetă; prin urmare, ar putea fi numit dublu buclă de învățare. Când managerii de plante și oamenii de marketing detectau și încercau să corecteze erorile pentru a produce produsul X, aceasta a fost învățarea cu o singură buclă. Când au început să se confrunte cu întrebarea dacă produsul X ar trebui fabricat, aceasta a fost învățarea în buclă dublă, deoarece acum puneau la îndoială politicile și obiectivele organizației subiacente.

în această organizație, ca și în multe altele, s-au dezvoltat norme care i-au îndemnat pe oameni: „nu vă confruntați cu politicile și obiectivele companiei, în special cu cele de care managementul de vârf este încântat.”Astfel, a comunica adevărul în sus despre problemele grave ale produsului X ar încălca, pe lângă confruntarea cu o politică a companiei, o normă organizațională. Dar pentru ca această normă să fie respectată, ea trebuie să fi fost protejată de o altă normă care afirmă: „Nu poți confrunta în mod deschis normele care îți spun să nu te confrunți cu politicile și obiectivele.”Cu alte cuvinte, pentru a menține prima normă, o mulțime de informații despre ascunderea erorilor ar trebui camuflate. Deci avem norme încorporate în norme care inhibă învățarea în buclă dublă.

dubla legătură

pentru a complica lucrurile, atunci când angajații aderă la o normă care spune „ascunde erorile”, ei știu că încalcă o altă normă care spune „dezvăluie Erorile.”Indiferent de norma pe care o aleg, riscă să intre în probleme. Dacă ascund eroarea, pot fi pedepsiți de partea de sus dacă eroarea este descoperită. Dacă dezvăluie eroarea, riscă să expună o întreagă rețea de camuflaj și înșelăciune. Angajații sunt astfel într-o dublă legătură, pentru că orice ar face este necesar, dar contraproductiv pentru organizație, iar acțiunile lor pot fi chiar dezgustătoare personal.

o modalitate comună de a reduce tensiunea care rezultă din obiective contradictorii este de a începe să concepeți ascunderea erorilor, înșelăciunea și jocurile ca parte a vieții normale și organizaționale. În momentul în care indivizii ajung la această stare, își pot pierde și capacitatea de a vedea erorile. Acesta este unul dintre motivele pentru care unii angajați sunt cu adevărat surprinși și răniți atunci când sunt acuzați că se comportă neloial și imoral de către cei (de obicei din afară) care descoperă practicile de lungă durată ale ascunderii erorilor.

observați ce s-a întâmplat. Camuflarea erorilor tehnice se face de către indivizi folosind jocuri umane acceptabile și norme organizaționale. Prin urmare, ascunderea fiecărei erori instrumentale importante implică existența jocurilor umane, iar acestea la rândul lor implică existența jocurilor pentru a ascunde jocurile.

prin urmare, este rar ca o organizație să poată folosi învățarea în buclă dublă pentru problemele sale instrumentale și politice dacă nu poate face acest lucru pentru jocuri și norme. Motivul este că jocurile și normele acționează pentru a împiedica oamenii să spună ceea ce știu despre problemele tehnice sau politice. Subordonații care știau despre problemele produsului X nu au spus acest lucru direct, deoarece ar fi încălcat normele organizaționale și jocurile pe care toată lumea le-a respectat și le-a jucat pentru a supraviețui.

probleme pe termen lung

în aceste Condiții, dacă învățarea în buclă dublă are loc, ar fi din cauza: (1) unei crize precipitate de un eveniment din mediu (de exemplu, o recesiune sau un concurent care produce un produs mai bun); (2) o revoluție din interior (un nou management) sau din exterior (interferență politică sau preluare); sau (3) o criză creată de conducerea existentă pentru a zgudui organizația.

aceste alegeri implică mai multe probleme pe termen lung. În primul rând, schimbarea vine de obicei mult timp după ce necesitatea sa a fost realizată de indivizi sau grupuri de alertă din cadrul organizației. Întârzierea îi învață pe acești oameni că vigilența și loialitatea lor nu sunt apreciate. În al doilea rând, cei care nu sunt atenți sau nu sunt implicați sunt întăriți în comportamentul lor. Ei învață că, dacă așteaptă suficient de mult și își păstrează reputația curată, altcineva va lua într-o zi măsuri. În al treilea rând, schimbarea sub criză și revoluție este epuizantă pentru organizație. În al patrulea rând, astfel de modificări întăresc de obicei factorii care inhibă învățarea în buclă dublă în primul rând. Prin urmare, din punctul de vedere al proceselor de învățare organizațională, nu ar exista nicio schimbare.

cum supraviețuiesc organizațiile

ce menține organizațiile eficiente dacă toate acestea sunt adevărate? În primul rând, organizațiile sunt destul de bune la învățarea cu o singură buclă. În al doilea rând, deoarece majoritatea organizațiilor private și publice nu sunt în măsură să învețe prin metoda buclei duble, costurile pot fi integrate în structurile de preț sau fiscale. Dar poate exista o limită a creșterii prețurilor și a impozitelor, iar această cale de ieșire poate fi calea către instabilitatea economică și politică. În al treilea rând, mulți oameni se luptă să contracareze aceste procese de rigiditate și deteriorare organizațională, în special la nivelurile superioare. Rezultatul este că în societatea noastră directorii lucrează ore suplimentare, iar angajații lucrează orele obișnuite. În al patrulea rând, procesele care mă preocupă au devenit recent atât de puternice în societățile industriale avansate încât nu pot fi ignorate.

astfel, un sondaj național în curs de desfășurare a credinței oamenilor în capacitatea organizațiilor de a face lucrurile arată că încrederea publicului a atins un vârf la sfârșitul anilor 1960 și de atunci s-a deteriorat. În același timp, tehnologia științei informației și know-how-ul managerial au continuat să crească în sofisticare.

de ce organizațiile par a fi mai puțin eficiente pe măsură ce tehnologia de gestionare a acestora devine mai sofisticată? Răspunsul este, cred, că teoria managementului care stă la baza noii tehnologii sofisticate este aceeași cu cea care a creat problema în primul rând. Luați New York City ca o ilustrare. Au fost introduse toate tipurile de noi comitete manageriale și noi lideri pentru a face față situației fiscale tulburi. Ei corectează multe erori cu o singură buclă, dar, dacă putem judeca din conturile ziarelor, au mult mai multe dificultăți în confruntarea cu întrebarea cu buclă dublă. Ziarele au citat, de exemplu, mai multe cazuri în care reducerile bugetelor serviciilor municipale nu au fost făcute la aproape un an după ce au fost promise. Sau, dacă sindicatele sunt acum dispuse să renunțe la majorări pentru membrii lor pentru a preveni disponibilizările, au fost ajutate să examineze erorile din gândirea lor care au dus la probleme în primul rând?

în timpul administrației Lindsay, am vorbit cu câțiva dintre cei mai buni oameni financiari ai orașului. Deși finanțele nu sunt domeniul meu, nu a fost dificil să văd jocurile jucate cu bugete și să identific unele dintre posibilele pericole. Când am ridicat câteva întrebări, mi-au răspuns că nu înțeleg administrația și Politica orașelor mari. Ei au insistat că nimeni nu va lăsa un oraș mare să intre în faliment. Învățarea în buclă dublă va avea loc numai atunci când acești oficiali își examinează și își modifică disponibilitatea de a juca jocuri financiare, despre care știu că sunt contraproductive, precum și presupunerile că vor rămâne în control.

de fapt, acest tip de gândire se întâmplă în toate părțile societății noastre. Medicii și avocații știu că serviciile medicale și juridice sunt inadecvate (în special pentru cei săraci) și că presiunea crește pentru a remedia situația; totuși, ei s-au opus înființării de mașini pentru a evalua modul în care propriile acțiuni afectează distribuția serviciilor lor.

într-o zi, chiar și ziarele noastre ar putea suferi o reducere a autonomiei lor. Prezic acest lucru din cauza a ceea ce am găsit în studiul unui ziar de conducere. Directorii executivi s-au simțit neputincioși în crearea în cadrul propriei organizații a condițiilor pe care au insistat că ar trebui să existe La Casa Albă și în guvernele de stat și orașe.1 și la fel cum climatele existente în acele organisme guvernamentale ar putea duce la corupție și denaturare, am găsit același lucru ca și în ziare. De ce ar trebui națiunea noastră să protejeze managerii unui ziar atunci când nu sunt capabili să creeze mediul pe care ei înșiși îl susțin că este necesar pentru ca adevărul să fie servit?

rezultatul final în mod ironic va fi, de asemenea, contraproductiv. Societatea va crea agenții pentru a monitoriza organizațiile și profesiile. Dar este dificil, dacă nu imposibil, pentru agențiile externe să monitorizeze calitatea proceselor de învățare fără a se implica în organizație. Dacă oamenii din cadrul unei organizații pot ascunde aceste procese de superiorii lor, cum le va descoperi o agenție externă? De ce învățarea în buclă dublă este atât de rară? A pune această întrebare este ca și cum ai întreba De ce boala este atât de răspândită. Un răspuns amănunțit ar genera o rețea de factori Interconectați atât de complexi încât ar părea imposibil de gestionat. Cu toate acestea, nu cred că am ajuns la punctul în care problema nu mai poate fi rezolvată.

factori inhibitori

Donald Schon și cu mine am efectuat cercetări care credem că au identificat câțiva dintre factorii mai critici care inhibă învățarea în buclă dublă în organizații.2 pentru a explica aceste constatări, trebuie să introduc mai întâi câteva concepte.

Modelul i ipoteze

oamenii au teorii pe care le folosesc pentru a-și planifica și desfășura acțiunile. „Dacă doriți să motivați oamenii să performeze, plătiți-i bine și inspectați îndeaproape producția lor” este un exemplu de propunere conținută în teoriile de acțiune ale multor directori.

cu toate acestea, am constatat că puțini oameni sunt conștienți că nu folosesc teoriile pe care le adoptă în mod explicit și puțini sunt conștienți de cele pe care le folosesc. Dacă oamenii nu sunt conștienți de propunerile pe care le folosesc, atunci se pare că își proiectează singuri presupuneri private care nu sunt cu adevărat auto-corective. Astfel, ei sunt prizonierii propriilor teorii.

dacă această constatare pare discutabilă, permiteți-mi să vă asigur că și eu mă îndoiam de rezultatele noastre timpurii. Dar, pe măsură ce am început să dezvoltăm un model al ipotezelor pe care le-am văzut folosind oamenii, pe care le numim Modelul I (vezi Expoziția I), piesele au început să cadă la locul lor.

Expoziția i teorii ale acțiunii notă: expoziția pe care am luat-o de la Chris Argyris și Donald Schon, teoria în practică (San Francisco: Jossey-Bass, 1974.)

validitatea teoriilor pe care majoritatea oamenilor le folosesc pentru a-și proiecta și desfășura acțiunile este testată de eficacitatea lor în atingerea valorilor pe care le dețin oamenii. Schon și cu mine am identificat patru valori de bază pe care oamenii care operează după modelul i presupuneri par întotdeauna să se străduiască să le satisfacă și care le guvernează comportamentul. Ei sunt (1) să definească în termenii lor scopul situației în care se găsesc, (2) să câștige, (3) să suprime sentimentele proprii și ale altora și (4) să sublinieze intelectualul și să sublinieze aspectele emoționale ale problemelor.

pentru a satisface aceste variabile de guvernare, oamenii tind să folosească strategii comportamentale unilaterale, cum ar fi susținerea unei poziții și controlul simultan al altora pentru a câștiga acea poziție, controlul sarcinilor care trebuie făcute și decizia în secret cât de mult să le spui oamenilor și cât de mult trebuie distorsionat, de obicei pentru a salva fața cuiva.

cititorul poate începe acum să vadă de ce teoriile de acțiune ale modelului I ar putea fi dificil de corectat. În primul rând, actorii nu invită confruntarea inconsecvențelor din teoriile lor sau a incongruențelor dintre ceea ce susțin și ceea ce folosesc de fapt. Pentru a face acest lucru ar permite posibilitatea ca altcineva ar putea obține controlul sau că altcineva ar putea câștiga, și sentimente negative ar putea fi trezit—toate încălcările variabilelor de guvernare.

oamenii care îl observă pe actor văd și reacționează de obicei la inconsecvențele și incongruențele sale. Cu toate acestea, ei dețin adesea aceleași teorii ale acțiunii și, prin urmare, nu spun nimic, ca nu cumva să-l supere pe actor și să fie văzuți ca insensibili și nediplomatici.

un exemplu practic

aceste variabile de guvernare și strategii comportamentale sunt adânc înrădăcinate. Conduceam un seminar cu 15 ofițeri de linie ai unei mari companii holding (majoritatea președinți de divizii) și 8 ofițeri financiari ai acestor divizii plus Ofițerul Financiar al Sediului și șeful întregii companii. În timpul discuției, am început să-mi dau seama că ofițerii de linie erau serios îngrijorați de faptul că tipurile financiare cu sistemele lor de informații financiare păreau să obțină o putere din ce în ce mai mare cu directorii executivi. Oamenii de la finanțe, care au simțit această preocupare și au interpretat-o ca o defensivă naturală, și-au dorit să poată face ceva în acest sens.

pentru că ambele grupuri au vrut să corecteze problema, am cerut liniei și ofițerilor financiari să scrie fiecare un caz scurt. În partea dreaptă a paginii urmau să scrie, sub formă de scenariu, cum vor discuta problema cu omologii lor financiari sau de linie. În partea stângă trebuiau să scrie tot ce gândeau sau simțeau despre situație, dar probabil că nu comunicau. Apoi am rezumat concluziile de ambele părți și le-am prezentat ambelor grupuri.

unele modele interesante au apărut dintr-o analiză a cazurilor. În toate cele 23 de cazuri, scenariile s-au ocupat în primul rând de aspectele pielii-suprafață ale problemei. De exemplu, ofițerii de linie s—au concentrat pe frustrările legate de completarea atât de multor formulare, incapacitatea de a obține rezultate financiare suficient de repede și totuși fiind încărcați—într-adevăr supraîncărcați-cu informații de care nu aveau nevoie. Ofițerii financiari, pe de altă parte, au declarat că formularele sunt complexe, deoarece băncile au cerut informațiile sau, dacă rapoartele nu vor ieși suficient de repede, vor încerca să le accelereze.

în ambele grupuri informațiile din coloana de gânduri și sentimente care nu au fost discutate au fost esențiale pentru problemă. De exemplu,” iată din nou alergarea „și” de ce nu spun că vor să controleze acest loc?”sau” cere rapoarte pentru a-și impresiona șeful.”

mai mult, membrii fiecărui grup știau că ascundeau informații și ascundeau sentimente. De asemenea, au ghicit că ceilalți făceau același lucru. Cu toate acestea, informațiile pe care fiecare parte le-a considerat incomplete sau distorsionate nu au fost discutate. Dacă oamenii nu ar putea discuta aceste probleme, ar trebui totuși să le rezolve, așa că ar trebui să facă deducții despre opiniile altora. Ei au putut testa inferențele doar indirect și nu au putut discuta despre modul în care au testat o idee.

bucle inhibitoare primare

exemplul menționat ilustrează una dintre condițiile pe care oamenii le creează atunci când încearcă să rezolve probleme cu buclă dublă. Toate părțile au reținut informații care erau potențial amenințătoare pentru ei înșiși sau pentru alții, iar actul de acoperire în sine a fost închis discuției.

astfel, era foarte probabil ca oamenii din fiecare grup să vadă o mare parte din informațiile pe care le-au primit de la alții ca fiind inconsistente, vagi și ambigue. Detectarea și corectarea erorilor, în aceste condiții, este foarte puțin probabilă. Pentru a complica problema, calitățile inconsecvenței, neclarității și ambiguității în sine nu sunt discutabile. Astfel sunt create bucle de feedback care joacă un rol primordial în inhibarea învățării cu buclă dublă.

Schon și cu mine am colectat aproape 3.000 de astfel de cazuri de la directori, lideri guvernamentali, oficiali sindicali, avocați, arhitecți, profesioniști din domeniul sănătății, miniștri și educatori la toate nivelurile de educație. Astfel, ceea ce vorbesc despre nu este o caracteristică exclusiv de manageri de afaceri. Nici, apropo, aceste constatări nu sunt limitate la Națiunile capitaliste. Datele disponibile indică faptul că oamenii din țările socialiste folosesc și modelul I.

nu afirm pur și simplu că oamenii nu se comportă în conformitate cu ceea ce consideră a fi teoriile lor de acțiune. Aceasta nu ar fi o constatare deosebit de nouă. Spun că oamenii adoptă teorii pe care le folosesc pentru a-și proiecta și gestiona acțiunile, de care nu sunt conștienți. Dacă oamenii pur și simplu nu s-au comportat în mod consecvent cu propriile teorii, atunci ar putea rezulta că acțiunea corectivă este de a modifica comportamentul. Într-un studiu efectuat pe șase președinți de corporații, am constatat că încercarea de a schimba comportamentul nu este suficientă și, într-adevăr, ar putea duce la un comportament tranzitoriu și superficial.3

de exemplu, un președinte care controlează excesiv poate învăța să controleze mai puțin fără a modifica valorile modelului I care îi guvernează comportamentul, cum ar fi controlul unilateral al unei situații și maximizarea șanselor sale de a câștiga. În aceste condiții, președintele poate deveni sub control, lăsându-și subordonații în pace, „dându-le Capul.”Dar, dacă apar dificultăți, el se va comporta din nou în conformitate cu ipotezele sale private și se va strădui să recâștige controlul unilateral.

subordonații săi vor concluziona apoi că reducerea inițială a controlului a fost probabil doar o tactică. Cu alte cuvinte, sub stres, vechiul stil de conducere al președintelui reapare, deoarece ipotezele de dedesubt nu au fost modificate.

schimbarea ipotezelor private implică ajutarea oamenilor să devină conștienți de aceste hărți interne; ajutându-i să vadă cum ipotezele lor actuale sunt contraproductive pentru însăși tipul de învățare de care au nevoie pentru a fi eficiente (de exemplu, cum să combine pledoaria articulată a opiniilor lor cu interogarea de către alții a acestor opinii); oferindu-le noi ipoteze care reduc foarte mult consecințele contraproductive; arătându-le cum să treacă de la ipoteze vechi la noi; și învățându-i abilitățile necesare pentru a implementa noul comportament în mediul de lucru.

aceasta poate părea a fi o abordare prea rațională a schimbării comportamentului uman. Experiența mea în seminarii reale este dimpotrivă. Aspectele emoționale și intelectuale ale întregii ființe umane se implică. Voi reveni la acest punct după ce voi spune mai multe despre genul de lume pe care oamenii o creează care folosesc ipotezele Model I pentru a-și proiecta acțiunile.

bucle secundare de inhibare

după cum am văzut, oamenii creează bucle pentru a proteja buclele primare de inhibare și astfel avem bucle imbricate în bucle care inhibă învățarea. Modelul i orbește oamenii la slăbiciunile lor. De exemplu, cei șase președinți corporativi nu au putut să-și dea seama cât de incapabili erau să-și pună la îndoială ipotezele și să treacă la o nouă înțelegere. Erau sub iluzia că ar putea învăța, când, în realitate, pur și simplu alergau pe aceeași pistă.

președintele a a declarat grupului că vicepreședintele Z, pe care îl considerase un prim candidat pentru a fi următorul președinte, era prea supus și nu arăta suficientă inițiativă. Președinții l-au interogat cu atenție pe A și în curând au produs dovezi că A ar putea fi cauza comportamentului lui Z. A a fost surprins și iritat de propria sa lipsă de conștientizare, dar a fost mulțumit de ajutorul pe care l-a primit. El a inventat o soluție bazată pe noul diagnostic, care a fost, de fapt, „să-l concedieze pe vicepreședinte și să-i ofere mai mult spațiu de respirație.”

colegii săi au putut să-l ajute pe A să vadă că soluția a fost simplistă. După cum a spus cineva: „dacă aș fi Z și te-ai schimba brusc lăsându-mă în pace, m-aș întreba dacă ai fi renunțat la mine.”A, din nou surprins și iritat, cu toate acestea, a învățat. Apoi, a încercat soluția pe care el și ceilalți au proiectat-o în cele din urmă, colegii săi acționând ca Z. În toate cazurile, ceea ce el a produs nu a fost ceea ce el și ei au inventat.

ideea acestei povești este că un gând sincer că face lucrurile corecte. Ceea ce a învățat a fost că nu avea abilitățile de a descoperi, de a inventa, de a produce soluții cu buclă dublă și că nu era conștient de acest fapt.

ceea ce se întâmplă este că oamenii oferă feedback incomplet și distorsionat reciproc; Fiecare știe că acesta este cazul; fiecare știe că celălalt știe; și fiecare știe că acest joc nu este de obicei discutabil. Prin urmare, al doilea set de factori care ajută la crearea inhibițiilor secundare sunt jocurile pe care oamenii le joacă pentru a nu se supăra reciproc. Aceste jocuri pot deveni complexe și se pot răspândi rapid în întreaga organizație.

de exemplu, oamenii R&D, neputând respecta un termen promis, asigură conducerea superioară că au îmbunătățit cel puțin stadiul tehnicii. Apoi, există jocurile bugetare, cum ar fi „aruncarea pisicii moarte în curtea celuilalt departament.”Există și jocul declanșării unei crize pentru a atrage atenția și a obține mai multe resurse financiare limitate.

acești factori tind să se întărească reciproc. În cele din urmă, ele formează un sistem strâns care inhibă învățarea individuală și organizațională. Eu numesc acest sistem de învățare Model 0-1 (vezi Expoziția II) și am găsit un astfel de sistem în majoritatea organizațiilor pe care le – am studiat, atât private, cât și publice, orientate spre produse sau servicii.

proba II Model 0-1: Sisteme de învățare care inhibă detectarea și corectarea erorilor

rezultatul este că oamenii sunt învățați să aibă un set limitat de hărți pentru modul în care trebuie să acționeze și ridică ecrane de fum elaborate, defensive, care împiedică atât ei, cât și oricine altcineva să-și conteste acțiunile sau ipotezele pe care se bazează.

schimbarea sistemului de învățare

se pare că există cel puțin două moduri diferite de a modifica modelul 0-1 sisteme de învățare. Primul este utilizarea atelierelor și seminariilor. Strategia este de a determina un grup de oameni (de obicei departe de birou) să se așeze și să se alinieze unul cu celălalt. Sesiunile sunt gestionate de un expert în dinamica grupului și rezolvarea problemelor. Președintele dă binecuvântarea lui sau a ei și asigură oamenii că nimeni nu va fi rănit dacă el sau ea spune adevărul. În sesiuni bine concepute și în care subordonații cred că președintele, rezultatele sunt încurajatoare. Problemele ies la suprafață și sunt discutate. Mai mult, sunt concepute soluții și sunt definite programele de implementare.

dar nu cunosc niciunul dintre aceste ateliere (inclusiv cele pe care le-am ajutat la proiectare) în care dezghețarea și eficiența sporită de rezolvare a problemelor au continuat sau s-au extins la alte probleme. După o lună sau cam așa ceva înapoi acasă, spiritul pare să scadă. De asemenea, dacă cineva încearcă să spună ceva riscant, de obicei este însoțit de comentariul „în spiritul întâlnirii noastre…” ideea este de a invoca condițiile de deschidere care au fost create temporar în timpul atelierului.

motivul pentru care aceste ateliere au un impact redus de lungă durată este că nu se ocupă direct de sistemele de învățare organizaționale care au creat sau au permis apariția problemelor în primul rând. Prima cerință pentru schimbarea acestor sisteme de învățare este ca oamenii să dezvolte ipoteze interne care sunt diferite de modelul I. Modelul II prezintă un astfel de rezultat (a se vedea expoziția I).

obiectivele fundamentale ale modelului II sunt de a ajuta oamenii să producă informații valide, să facă alegeri în cunoștință de cauză și să dezvolte un angajament intern față de aceste alegeri. În aceste valori este încorporată presupunerea că puterea (pentru învățarea în buclă dublă) provine din a avea informații fiabile, de a fi competent, de a-și asuma responsabilități personale și de a monitoriza continuu eficacitatea deciziilor cuiva.

Modelul II nu este opusul modelului I. De exemplu, valorile sale de guvernare nu sunt de a realiza scopul așa cum îl văd alții sau de a da control tuturor sau de a sublinia intelectualul și de a sublinia aspectele emoționale, în detrimentul rezolvării problemelor.

au apărut neînțelegeri semnificative în societatea noastră, deoarece această distincție nu a fost luată în serios. Deoarece modelul i accentuează ideile și raționalitatea, mulți din educația de management merg la cealaltă extremă și subliniază expresia sentimentelor chiar până la punctul de a suprima ideile. Nu numai că această polarizare este ineficientă; îi lipsește punctul în care sentimentele au semnificații, iar semnificațiile sunt fenomene intelectuale. Fără a ne concentra asupra semnificațiilor, nu este posibil să stabilim dacă sentimentele sunt valabile sau productive.

un alt exemplu de accent greșit este recentul impuls către participarea angajaților în organizații, a cetățenilor în comunități și a elevilor în școli. Ideea a fost de a oferi acestor grupuri mai multă putere în procesul de luare a deciziilor. S-a presupus că studenții sau angajații ar putea spori eficacitatea procesului decizional. Această politică a trecut cu vederea faptul că o astfel de participare ar crește probabil numărul persoanelor cu ipoteze de Model I, care, la rândul lor, ar crea sisteme de învățare și mai complicate.

dacă studenții și lucrătorii ar avea opinii cu adevărat diferite, nici ei, nici managerii nu le-ar trata în mod eficient. Acum ajungem să ne dăm seama că participarea ar trebui să fie legată de competența de a rezolva problemele în mod eficient; și o astfel de competență, la rândul său, este legată de presupuneri interne, nu de faptul că oamenii sunt superiori sau subordonați, bărbați sau femei, tineri sau bătrâni, sau membri ai unei minorități sau ai majorității.

un rezultat cheie al utilizării modelului II este capacitatea de a combina abilitățile de advocacy cu cele de încurajare a cercetării și confruntării a ceea ce este susținut. De exemplu, președinții cu care am lucrat au avut puține dificultăți în a fi articulați sau invitați la anchetă, dar inițial au găsit aproape imposibil să le combine pe cele două. Mai mult, ei au prezis că subordonații lor nu le-ar crede dacă le-ar combina pe cele două și că se vor concentra pe advocacy și vor ignora ancheta. Predicțiile s-au dovedit a fi corecte.

dilemele puterii

predispoziția de a polariza pentru a ignora sau a suprima dilemele și paradoxurile este o problemă crucială pentru liderii care încearcă să se ocupe de probleme cu buclă dublă. Până de curând, incapacitatea de a face față dilemelor nu era critică, deoarece managementul avea atât de multe alte probleme de rezolvat. Ideea este că, cu cât un sistem este mai vechi și mai reușit, cu atât este mai probabil ca participanții săi să se confrunte cu dileme și paradoxuri care au fost evitate în timpul dezvoltării timpurii a sistemului.

„dilemele puterii” reprezintă probleme importante pentru toți viitorii lideri. Cei șase președinți au identificat câteva aspecte cruciale pentru ei: (1) Cum să fii puternic, dar să recunoști existența dilemelor; (2) Cum să te comporți deschis, dar să nu controlezi; (3) Cum să pledezi și să încurajezi în continuare confruntarea opiniilor lor; (4) Cum să răspunzi eficient anxietăților subordonaților în ciuda propriilor lor; (5) Cum să gestionezi frica, dar să ceri oamenilor să-și depășească temerile și să devină mai deschiși; (6) Cum să explorezi frica de a înțelege; și (7) Cum să câștigi credibilitate pentru încercările de a-și schimba stilul de conducere atunci când nu se simt confortabil cu un astfel de stil.

în cele din urmă, modelul II subliniază construirea încrederii și asumarea riscurilor, plus declararea pozițiilor în așa fel încât acestea să fie testabile public, astfel încât procesele de auto-etanșare să poată fi reduse.

nu este ușor pentru oameni să treacă de la modelul I la modelul II, deoarece, așa cum am menționat anterior, ei tind să nu știe că nu pot efectua conform modelului II. Conștientizarea acestui fapt tinde să fie frustrantă pentru ei, mai ales că au fost întotdeauna învățați că baza schimbării este să înțeleagă și să creadă în necesitatea acesteia. Dar, după cum au aflat președinții, înțelegerea și credința în modelul II nu au asigurat că vor putea produce comportamentul modelului II.

celălalt aspect frustrant a fost demonstrat în seminarul președinților. Participanții au descoperit curând că, în timp ce încercau să se ajute pe ei înșiși și pe ceilalți să se îndrepte spre modelul II, au creat un sistem de învățare care a făcut foarte puțin probabil ca ei să reușească vreodată. Deci, pentru a trece la modelul II, președinții au trebuit să examineze sistemul de învățare pe care tocmai l-au creat și să înceapă să-l schimbe.

Mergând mai departe

în noul sistem de învățare oamenii își vor susține opiniile în moduri care ar invita confruntarea, pozițiile ar fi enunțate astfel încât să poată fi contestate și testarea ar fi făcută public. Apărările de grup și intergrup ar fi tratate pe măsură ce au apărut. Jocuri precum informațiile de camuflare ar fi discutate atunci când ar fi relevante.

accentul ar fi pus pe învățarea în buclă dublă, ceea ce înseamnă că ipotezele, normele și obiectivele subiacente ar fi deschise confruntării. De asemenea, orice incongruențe între ceea ce o organizație a susținut în mod deschis ca obiective și politici și care au fost de fapt politicile și practicile sale ar putea fi, de asemenea, contestate.

dar ipotezele subiacente și variabilele care guvernează nu pot fi puse la îndoială în mod eficient fără un alt set în raport cu care să le măsoare. Cu alte cuvinte, învățarea în buclă dublă necesită întotdeauna o opoziție de idei pentru comparație.

pe măsură ce aceste noi sisteme de învățare se mențin, ele tind să scadă buclele primare și secundare plus jocurile organizaționale care inhibă învățarea. Aceasta, la rândul său, ar trebui să crească cantitatea de experiență de succes cu învățarea în buclă dublă. Oamenii și-ar ridica apoi aspirațiile cu privire la calitatea și amploarea schimbărilor pe care le poate face organizația lor.

efectele sistemului

cititorul poate întreba ce diferență face acest lucru la linia de jos. Voi arăta că poate face diferența, dar mai întâi aș dori să mă alătur acelor directori de afaceri și cercetători care susțin că linia de jos nu este un criteriu suficient de dur pentru a fi utilizat pentru a evalua importanța învățării în buclă dublă. Nu este suficient să întrebați, de exemplu, care este profitul companiei. O întrebare mai dură este dacă compania poate continua să obțină profit. Mai mult, așa cum am văzut odată cu creșterea consumismului și a responsabilității corporative, dacă managementul de vârf nu are o viziune mai largă asupra profitului, va fi adoptată o legislație care va permite străinilor să solicite corporațiilor să facă acest lucru.

al doilea comentariu pe care l-aș face este că cercetarea privind învățarea în buclă dublă este la început. Din câte știu, experimentul cu cei șase președinți este primul de acest fel de oriunde. De asemenea, se pare că nu există nicio organizație de niciun fel care să aibă un model cu drepturi depline care să depășească Modelul II. trebuie să implantăm aceste noi sisteme de învățare pentru a vedea cum putem asigura preluarea și creșterea lor. Cea mai bună și mai dificilă perioadă de evaluare pentru învățarea în buclă dublă într-o organizație este de trei până la cinci ani.

cred că a argumenta că managementul nu are timp pentru astfel de încercări este greșit din două motive. În primul rând, nu cred că există o alegere reală. Dacă organizațiile nu devin cursanți cu buclă dublă (fără revoluții și crize), acestea vor fi preluate. Acest lucru va duce la dezastru, deoarece, indiferent de organizația care preia, și ea nu va fi un cursant cu buclă dublă. Al doilea motiv este că tranziția nu necesită ca o organizație să oprească ceea ce face. Capacitatea de învățare în buclă dublă nu inhibă învățarea în buclă unică; într-adevăr, de obicei o ajută. Deci, o organizație nu-și amenință nivelul actual de eficacitate, străduindu-se să devină mai eficientă în învățarea sa.

i-am urmărit pe cei șase președinți descriși timp de patru ani în timp ce au încercat să introducă noile idei în organizațiile lor. Sarcina lor a fost dificilă și au făcut multe erori. Dar, în loc să ascundă Erorile, ei învață de la ei. Aceasta, la rândul său, oferă un model realist pentru vicepreședinți, care tocmai au început să conștientizeze noile concepte.

într-una dintre companii, vicepreședinții au putut să-i spună președintelui că de ani de zile au crezut că o anumită divizie ar trebui închisă, dar, pentru că au simțit că divizia era interesul de companie al președintelui, i-au prezentat rezultatele financiare pentru a-și ascunde credința. Odată ce această situație a apărut, s-au luat măsuri pentru închiderea diviziei.

în timpul recesiunii recente, același grup de ofițeri au reușit să-și reducă bugetele de cheltuieli cu 20% în timp record și fără să se ascundă unul de celălalt ceea ce făceau. Jocurile de politizare și aruncare a pisicii moarte în curtea celuilalt grup au fost reduse. Mai mult decât atât, întrucât toți erau mult mai dedicați monitorizării noului buget, punerea în aplicare a fost mult mai eficientă.

într-o altă companie, directorul executiv a decis să predea compania pe care o începuse unui nou președinte care era mai orientat spre management decât el. Vicepreședinții au fost de acord că ar fi o idee bună, cu condiția ca fondatorul să permită noului președinte să gestioneze cu adevărat compania. Pentru a-i convinge că a însemnat afaceri, președintele s-a retras aproape complet.

după un an, a devenit evident că noul președinte a fost un eșec. În cele din urmă, la insistența directorilor și a băncilor, președintele a trebuit să reintre în companie și să-l înlocuiască pe președinte. Băncile și câțiva membri ai consiliului de Administrație au recomandat cu tărie ca trecerea la moneda euro să fie bruscă și fără cunoștința prealabilă a vicepreședinților.

președintele a decis în schimb să se ocupe de această problemă împreună cu persoanele implicate. El l-a întrebat pe președinte dacă dorește să se alăture procesului de tranziție. Președintele a dorit să aibă o singură sesiune cu vicepreședinții, după care a plecat.

președintele a ținut mai multe sesiuni cu vicepreședinții și au planificat tranziția pentru a avea un efect minim perturbator asupra organizației. Rezultatul a fost că erorile de producție și de marketing au fost corectate rapid, iar compania a revenit la o stare financiară sănătoasă mult mai devreme decât se aștepta. La fel de important, pentru președinte, a fost faptul că întregul incident a oferit o oportunitate de a dezvolta o echipă de top management mult mai coezivă.

în cele din urmă, președinții au arătat schimbări importante ca ființe umane și ca lideri. Toți au raportat că erau mai puțin „legați” în interior și că erau mai capabili să susțină ceea ce credeau în timp ce încă invitau ancheta. Toți începeau să se ocupe mai eficient de dilemele puterii.

nu este ușor să creezi organizații capabile de învățare în buclă dublă, dar se poate face. Chiar și cu o conștientizare minimă, rezultatele sunt încurajatoare. Directorul executiv și subordonații săi imediați sunt cheia succesului, deoarece cel mai bun mod de a genera învățarea în buclă dublă este ca partea de sus să o facă.

1. Chris Argyris, în spatele primei pagini (San Francisco: Jossey-Bass, 1974).

2. Chris Argyris și Donald Schon, învățare organizațională (lectură, masă.: Addison-Wesley, care urmează să fie publicat).

3. Vezi cartea mea, creșterea eficacității conducerii (New York: Wiley-Interscience, 1976).