Pariuri pe viitor: virtuțile contractelor contingente

o companie de producție de televiziune încerca recent să vândă drepturile de sindicalizare pentru un sitcom popular unui post independent pe una dintre cele mai mari trei piețe de difuzare din SUA. Ambele părți erau dornice să încheie afacerea, dar aveau așteptări foarte diferite cu privire la evaluările programului. Producătorul era încrezător că sitcom-ul va prelua cel puțin o cotă de 9% din public în intervalul său de timp de la începutul serii. Postul a simțit că spectacolul nu va acumula mai mult de o cotă de 7%. Deoarece fiecare punct de acțiune valora aproximativ 1 milion de dolari în venituri din publicitate, diferența de așteptări s-a tradus în idei foarte diferite despre cât valorau drepturile la spectacol. După multe dezbateri aprinse, negocierile au eșuat. Producătorul a pierdut piața, iar postul de televiziune a cumpărat un program mai puțin atractiv pentru a-și completa programul.

dinamica de negociere care se desfășoară între producător și stație apare frecvent în afaceri. Două părți cu interese comune nu reușesc să ajungă la un acord—despre o vânzare, o fuziune, un transfer de tehnologie—deoarece au așteptări diferite cu privire la viitor. Amândoi sunt atât de încrezători în predicția lor, sau atât de suspicioși față de prognoza celeilalte părți, încât refuză să facă compromisuri. Pe măsură ce negocierile progresează, diferențele de opinie ajung să domine discuțiile, iar interesele comune se retrag din vedere.

asemenea impasuri sunt greu de trecut. Din fericire, însă, ele pot fi adesea evitate cu totul prin utilizarea unui tip de acord simplu, dar frecvent trecut cu vederea, numit contract contingent. Termenii unui contract contingent nu sunt finalizați până când evenimentul incert în cauză—contingența—nu are loc efectiv. Dacă producătorul de televiziune și postul, de exemplu, ar fi folosit un contract contingent, taxa de licență a programului nu ar fi fost stabilită la momentul semnării Acordului. În schimb, ar fi variat în funcție de evaluările reale ale programului. Cu un contract contingent, diferențele de opinie cu privire la evenimentele viitoare nu trebuie să fie depășite; ele devin nucleul acordului. Companiile pariază pe viitor, mai degrabă decât să se certe despre asta.

în unele domenii de activitate—compensarea, de exemplu—contractele contingente sunt comune. Când un CEO este de acord să-și lege salariul de prețul acțiunilor companiei sale, ea intră într-un contract contingent. Când un actor ia puncte într-un film în schimbul unei plăți mai mici în avans, el este de acord cu un contract contingent. Dar, în multe negocieri de afaceri, contractele contingente sunt fie ignorate, fie respinse din mână. De ce? Există trei motive. În primul rând, mulți negociatori nu sunt pur și simplu conștienți de posibilitatea utilizării contractelor contingente. În al doilea rând, contractele contingente sunt adesea văzute ca o formă de jocuri de noroc—ceva ce pur și simplu nu ar trebui făcut în afaceri. În al treilea rând, majoritatea companiilor nu au un mod sistematic de gândire cu privire la formularea unor astfel de contracte. Scopul nostru în acest articol este de a sensibiliza managerii cu privire la contractele contingente, arătând că astfel de acorduri sunt atât adecvate, cât și benefice în multe tipuri de negocieri de afaceri.

transformarea diferențelor în valoare

se presupunea că diferențele au fost întotdeauna o sursă de dispută în negocieri, limitând capacitatea părților de a ajunge la un acord. Dar, în ultimii ani, oamenii de știință de negociere au arătat că diferențele sunt adesea constructive. Acestea oferă baza pentru compromisuri care pot deschide calea către acorduri reciproc avantajoase. Cu toate acestea, atunci când diferențele au legătură cu evenimente viitoare incerte, care sunt extrem de importante pentru ambele părți, compromisurile devin foarte dificil de realizat. Făcând diferențele baza pentru un pariu care oferă câștiguri potențiale ambelor părți, contractele contingente permit negociatorilor să evite argumentele lungi, costisitoare și adesea inutile. Negociatorii sunt capabili să se concentreze asupra intereselor lor reciproce reale, nu asupra dezacordurilor lor speculative.

luați în considerare modul în care un contract contingent ar fi putut schimba cursul unuia dintre cele mai faimoase (și infructuoase) cazuri antitrust ale secolului. În 1969, Departamentul de Justiție al SUA a intentat o acțiune împotriva IBM, acuzând un comportament monopolist. Mai mult de un deceniu mai târziu, cazul a fost încă împotmolit în litigii. Aproximativ 65 de milioane de pagini de documente au fost produse și fiecare parte a cheltuit milioane de dolari în cheltuieli legale. DOJ a renunțat în cele din urmă la caz în 1982, când era clar că cota dominantă a IBM pe piața calculatoarelor se erodează rapid.

în cei 13 ani ai cazului, IBM și DOJ s-au certat în esență asupra diferențelor de așteptări. IBM a presupus că cota sa de piață va scădea în următorii ani, pe măsură ce concurența pe piața profitabilă a computerelor va crește. DOJ a presupus că IBM, în calitate de monopolist, își va menține cota de piață dominantă în viitorul previzibil. Deoarece niciunul nu a considerat că opinia celuilalt este valabilă, niciunul nu ar face compromisuri.

un contract contingent ar fi fost o modalitate eficientă și rațională de a soluționa această dispută. IBM și Guvernul ar fi putut fi de acord, de exemplu, că, dacă până în 1975 IBM deținea încă cel puțin 70% din piață—cota sa în 1969—va plăti o amendă stabilită și se va renunța la anumite afaceri. Cu toate acestea, dacă cota sa de piață ar fi scăzut la 50% sau mai mică, guvernul nu ar continua acțiuni antitrust. Dacă cota sa ar scădea undeva între 50% și 70%, ar fi executat un alt plan de urgență.

construirea unui astfel de contract nu ar fi fost ușoară. Au existat, la urma urmei, un număr infinit de permutări fezabile și multe detalii ar fi trebuit să fie eliminate. Dar ar fi fost mult mai rațional—și mult mai ieftin—ca avocații din ambele părți să dedice câteva săptămâni pentru a se certa asupra modului de structurare a unui contract contingent decât a fost pentru ei să petreacă ani de zile depunând moțiuni, luând depoziții și revizuind documente. Am sugera, în paranteză, că un curs similar ar fi putut fi luat în disputa dintre Microsoft și Guvernul SUA.

pentru un alt exemplu al modului în care contractele contingente pot crea valoare din diferențe, luați în considerare situația dificilă cu care se confruntă recent o prestigioasă firmă de consultanță în management. Un mare conglomerat angajase firma pentru a ajuta la întoarcerea unei divizii care se lupta. După finalizarea analizei, consultanța a fost convinsă că problemele diviziei pot fi rezolvate și a creat un plan detaliat de redresare. În acel moment, clientul a primit o ofertă de 100 de milioane de dolari pentru divizie—o ofertă pe care a văzut-o ca fiind extrem de atractivă, având în vedere problemele existente ale diviziei. Firma de consultanță a susținut cu tărie că, dacă clientul ar urma planul de redresare recomandat, Divizia ar putea fi vândută pentru aproximativ 200 de milioane de dolari în termen de doi ani. Dar clientul, mai mult decât puțin suspect că ceea ce își dorea cu adevărat firma de consultanță erau încă doi ani de taxe grase, privea proiecția roz cu scepticism. Nu credea că valoarea diviziei va crește cu mai mult de câteva milioane de dolari—o sumă care ar fi fost compensată de taxele suplimentare de consultanță—și a acceptat oferta de pe masă.

firma de consultanță ar fi avut mai mult noroc dacă ar fi oferit un contract contingent. De exemplu, ar fi putut propune să nu perceapă taxe pentru activitatea sa dacă clientul ar fi fost de acord să plătească consultanței 25% din orice sumă de peste 100 de milioane de dolari pe care a primit-o atunci când a vândut divizia în doi ani. O astfel de propunere ar fi convins probabil clientul că consultanții aveau încredere în planul lor de redresare și negociau cu bună credință, eliminând astfel un obstacol important în calea acordului. Firma de consultanță nici măcar nu a luat în considerare o astfel de propunere, deoarece, după cum a spus unul dintre partenerii săi, „nu facem astfel de lucruri.”Dar dacă firma știa că sfaturile sale sunt solide, ar fi trebuit să facă o sumă considerabilă de bani cu contractul contingent—atât pentru sine, cât și pentru clientul său.

companiile pot ajunge la concluzii foarte diferite despre multe tipuri de evenimente viitoare, de la prețuri și rate ale dobânzii la cotele de piață și mișcările concurenților. Ori de câte ori există o astfel de diferență, există o oportunitate de a crea un contract contingent pe care ambele părți îl consideră a fi în interesul lor.

ocolind prejudecățile

este bine cunoscut faptul că negociatorii sunt supuși diferitelor prejudecăți care le pot distorsiona pozițiile și deciziile. Multe companii fac investiții mari în formare pentru a încerca să eradice sau cel puțin să tempereze aceste prejudecăți. Dar, prin natura lor, prejudecățile sunt greu de eliminat—sunt încorporate în modul în care funcționează mintea umană. Contractele contingente oferă o abordare diferită pentru rezolvarea problemei de părtinire. Permițând fiecărei părți să parieze pe părtinirea sa, contractele elimină prejudecățile ca surse de dispută și, în cele din urmă, au efectul de a le anula cu totul.

luați în considerare, de exemplu, una dintre cele mai frecvente prejudecăți care afectează negociatorii: încrederea excesivă. Companiile, ca și indivizii, tind să aibă un grad irațional de încredere în propriile abilități și, ca urmare, tind să supraestimeze probabilitatea de a obține rezultate pozitive. Într-un contract contingent, fiecare parte își traduce ipotezele prea încrezătoare într-un pariu pe viitor. Rezultatul pariului tinde să se încadreze între cele două poziții extreme, creând un rezultat rațional fără a cere niciunei părți să-și sacrifice părtinirea fermă.

pentru a vedea cum funcționează acest lucru, imaginați-vă că două companii, una cu sediul în Statele Unite și cealaltă în Europa, discută despre înființarea unei societăți mixte care să își comercializeze reciproc produsul. Firma americană este încrezătoare că va putea vinde 50 de milioane de dolari din produsul European în primul an, dar firma Europeană consideră că estimarea este mult prea optimistă. În mod similar, SUA. compania este sceptică cu privire la prognoza firmei Europene că va vinde 50 de milioane de dolari din produsul American. În loc să argumenteze despre diferitele previziuni, părțile pot profita de încrederea reciprocă (sau de încrederea excesivă) prin elaborarea unui contract contingent în baza căruia procentul de proprietate al fiecărei părți în întreprindere depinde de vânzările efective din primul an. Dacă ambii își ating țintele—sau dacă ambii le ratează în cantități egale-fiecare va deține jumătate din risc. Dar dacă o parte își pierde ținta cu mai mult decât cealaltă, va pierde echitatea partenerului său. Recompensele, cu alte cuvinte, se bazează pe performanța reală, nu pe predicții părtinitoare. Și pentru că fiecare parte consideră că previziunile sale de vânzări sunt raționale, ambele vor considera contractul contingent ca fiind atractiv.

o altă prejudecată comună în negocieri este egocentrismul, care apare atunci când negociatorii dețin percepții egoiste despre corectitudinea poziției lor. Și aici, contractele contingente pot dezamorsa tensiunea și pot crea un rezultat rațional. Imaginați-vă două mari firme de tehnologie, TechNorth și TechSouth. Deși au avut o istorie de colaborare productivă, acum sunt angajați într-o dispută amară cu privire la cine deține drepturile de brevet pentru o nouă tehnologie potențial profitabilă. Prejudecata egocentrică determină fiecare companie să creadă că poziția sa este cea corectă și corectă, reducând probabilitatea ca oricare dintre ele să facă compromisuri.

astfel de cazuri, care se întâmplă tot timpul în afaceri, ajung adesea în instanță, ducând la costuri mari, întârzieri lungi și o rea voință enormă. O strategie mai bună pentru TechNorth și TechSouth ar fi să fie de acord cu un arbitru independent care să revizuiască dovezile și să ajungă la o decizie obligatorie cu privire la proprietatea brevetului. Arbitrajul este o formă de contract contingent în care decizia arbitrului servește drept contingență. Prezentat cu opțiunea de arbitraj, egocentrismul fiecărei părți îl determină să presupună că cazul va fi rezolvat în favoarea sa. În timp ce arbitrajul are multe paralele cu sistemul judiciar, permite fiecărei părți să creadă că preocupările sale de corectitudine au fost abordate, evitând în același timp costurile și întârzierile litigiilor.

contractele contingente contracarează prejudecățile, în esență, răsfățându-le. Ele stabilesc două scenarii viitoare contrastante, fiecare reflectând prejudecățile unei părți. Deoarece fiecare parte anticipează că scenariul său va fi cel care se joacă, Fiecare are un stimulent puternic pentru a accepta contractul. De fapt, contractele contingente permit negociatorilor să fie flexibili fără a simți că au compromis.

nivelarea terenului de joc

multe negocieri se caracterizează prin informații asimetrice: o parte știe mai mult decât cealaltă. În discuțiile de achiziție, de exemplu, compania țintă știe de obicei mai multe despre afacerea și valoarea sa decât potențialul cumpărător. Această asimetrie îl dezavantajează pe dobânditor, ridicând șansele ca acesta să liciteze prea mult pentru companie sau că, temându-se să nu fie înșelat, se va îndepărta de o afacere bună.

contractele contingente sunt o modalitate simplă de a echilibra condițiile de concurență. Să spunem, de exemplu, că tu, CEO-ul Big Co., sunt interesați să cumpere compania mică, dar în creștere, deținută de familie, Little Co. Numărul dvs. crunchers au venit cu o serie de valori posibile pentru Little Co., dar nu știi adevărata sa valoare. În loc să riscați să faceți o ofertă excesivă—una care poate garanta că achiziția nu generează niciodată randamente reale—formulați un contract contingent. Vă oferiți să plătiți micul Co.proprietarii o sumă de bază, la capătul scăzut al gamei proiectate de valori, și apoi a stabilit o scară de alunecare de plăți suplimentare bazate pe performanța post-achiziție a companiei sau pe un audit postachiziție de către analiștii financiari neutri. Contractul contingent permite vânzarea să meargă mai departe, dar întârzie determinarea Termenilor finali până după ce ați avut șansa de a conduce compania și de a inspecta cărțile din perspectiva unui insider—până când, cu alte cuvinte, informațiile au devenit simetrice.

asimetria informațională există de obicei și în cadrul companiilor. Luați în considerare compania ipotetică El-Tek.Divizia Audio 1 El-Tek deține o tehnologie magnetică care poate fi comercializată mai eficient prin divizia sa de magneți. Cele două divizii extrem de descentralizate sunt în proces de negociere a Termenilor transferului tehnologiei. Divizia magneți, înarmată cu informații profunde despre piață, se așteaptă ca tehnologia să obțină profituri anuale cuprinse între 14 și 15 milioane de dolari. Divizia Audio, îndrăgostită de tehnologie, dar lipsită de informații despre piața magneților, crede că potențialul de profit este mult mai mare—peste 40 de milioane de dolari. Divizia magneți dezvăluie informațiile sale Diviziei Audio, dar managerii Audio suspectează că colegii lor au denaturat datele. Negocierile se transformă în argumente lungi asupra proiecțiilor, iar transferul este întârziat—în detrimentul corporației în ansamblu.

El-Tek ar fi putut evita disputa încurajând diviziunile să parieze pe rezultat. În loc să încerce să convingă managerii Audio suspecți că previziunile lor de profit erau iraționale, Divizia magneți s-ar fi putut oferi să plătească o sumă rezonabilă pentru tehnologie, cu următorul kicker: Audio ar fi creditat cu jumătate din orice profit anual obținut peste 25 de milioane de dolari. Dacă grupul Audio și-ar crede propriile prognoze, ar vedea oferta ca fiind corectă și ar accepta-o. Contractul contingent ar fi eliminat bariera asimetriei informaționale.

diagnosticarea înșelăciunii

ceea ce face ca asimetria informațională să fie atât de neplăcută pentru companii este că ridică posibilitatea înșelăciunii. Într-adevăr, teama de înșelăciune poate fi un impediment major pentru tot felul de acorduri de afaceri. Contractele contingente sunt un mijloc puternic de a descoperi înșelăciunea și de a neutraliza consecințele acesteia.

luați în considerare cazul unei mari companii de îmbrăcăminte din SUA care a contractat să cumpere o cantitate mare de Pulovere pentru sezonul de toamnă viitoare de la un producător de peste mări. Acordul prevedea că producătorul era responsabil pentru plata costurilor de transport. La scurt timp după semnarea contractului, guvernul SUA a anunțat un embargo asupra unei țesături utilizate în pulovere. Cumpărătorul a devenit foarte îngrijorat de faptul că nava de marfă programată să transporte puloverele nu va ajunge înainte de data embargoului. Producătorul, la rândul său, a insistat că expedierea va ajunge la timp.

neconvins, cumpărătorul a sugerat ca încărcătura să fie trimisă pe calea aerului—o opțiune mai rapidă, dar mult mai scumpă. Producătorul a refuzat să plătească costul suplimentar, asigurându-l pe cumpărător că nu are de ce să se teamă. Din ce în ce mai suspect de declarațiile de încredere ale producătorului, cumpărătorul a propus un contract contingent. Producătorul ar expedia puloverele pe calea aerului, asigurându-le astfel sosirea înainte de termenul de embargo. Companiile vor urmări apoi progresul navei programate să transporte puloverele. Dacă nava ar ajunge în portul SUA înainte de termenul limită, cumpărătorul ar plăti întregul cost de transport aerian. Dacă ar ajunge târziu, producătorul ar plăti costul.

dacă producătorul ar fi fost sincer încrezător în data sosirii navei, ar fi găsit propunerea cumpărătorului extrem de atractivă. La urma urmei, câștigarea pariului l-ar fi eliberat de obligația contractuală de a plăti costurile de transport. Dar producătorul a respins rapid contractul contingent și, în schimb, a propus să expedieze puloverele pe calea aerului, cu condiția ca părțile să împartă costul. Cumpărătorul a acceptat această ofertă. Și, după cum sa dovedit, nava a ajuns târziu, la fel cum producătorul a bănuit, fără îndoială, că va fi tot timpul.

contractele contingente sunt deosebit de utile deoarece permit unui negociator să testeze veridicitatea celeilalte Părți într-o manieră neconfrontațională. Dacă compania de îmbrăcăminte ar fi acuzat direct producătorul de minciună, pasiunile ar fi fost inflamate, iar relația dintre companii ar fi fost deteriorată, probabil fatal. Contractul contingent le-a permis să ajungă la un acord amiabil, permițând producătorului să salveze fața în timp ce îi preda o lecție despre necesitatea unor relații directe cu partenerul său.

reducerea riscului

contractele contingente implică pariuri, iar pariurile sunt întotdeauna riscante, nu? Greșit. În unele cazuri, pariurile reduc de fapt riscul prin împărțirea acestuia între două sau mai multe părți. Atunci când un comerciant cu amănuntul, de exemplu, este de acord să cumpere un volum mare de produse de la un furnizor, se confruntă cu riscul ca cererea pentru produse să nu-și îndeplinească așteptările, lăsând-o cu o grămadă de bunuri nevândute. Își poate tempera riscul oferind vânzătorului un contract contingent: dacă vânzările produselor depășesc așteptările, va oferi o parte din profiturile suplimentare vânzătorului, dar dacă vânzările nu depășesc așteptările, vânzătorul va oferi o reducere a unităților nevândute. Împărțirea câștigurilor în sus și a pierderilor în jos reduce semnificativ riscul comerciantului cu amănuntul. (A se vedea bara laterală „temperarea riscului în comerțul cu amănuntul Catalog.”)

utilizarea unui contract contingent pentru a împărți riscul are adesea un beneficiu suplimentar important: creează o bunăvoință enormă. Pe de o parte, contractul oferă o plasă de siguranță, limitând pierderile fiecărei companii în cazul în care un acord merge în mod neașteptat. Pe de altă parte, reduce posibilitatea ca o companie să câștige un câștig pe cheltuiala celeilalte. Un contract contingent tinde astfel să sporească încrederea dintre părți, stabilind scena pentru negocieri reciproc avantajoase în viitor.

companiile pot utiliza, de asemenea, contracte contingente pentru a reduce riscul pe care și-l asumă clienții atunci când achiziționează un produs nou și netestat. O companie farmaceutică, de exemplu, consideră adesea dificilă atragerea cumpărătorilor—HMOs, să zicem—să cumpere un medicament nou în locul celui stabilit. Deoarece datele clinice clare despre eficacitatea unui medicament pot să nu apară de ani de zile, HMO—urile își asumă un risc ori de câte ori trec la un medicament nou-chiar dacă medicamentul este mai ieftin decât produsul stabilit. O modalitate de a depăși ezitarea clientului este printr-un contract contingent: compania farmaceutică se poate oferi să efectueze o plată viitoare către HMO în cazul în care datele clinice dovedesc că noul medicament este mai puțin benefic pentru pacienți decât vechiul medicament. Prin reducerea riscului clientului, contractul permite companiei farmaceutice să-și aducă noul produs pe piață mai eficient.

performanță motivantă

ultimul, dar în niciun caz cel mai mic, dintre beneficiile oferite de contractele contingente este că acestea motivează părțile să efectueze la sau peste nivelurile specificate contractual. Aceasta este forța motrice din spatele utilizării contractelor contingente în toate tipurile de aranjamente de compensare, de la comisioane de Vânzare la opțiuni pe acțiuni. Echipele sportive și companiile de divertisment folosesc în mod obișnuit contracte contingente pentru a motiva sportivii și artiștii, în special cei care au arătat o lipsă de motivație în trecut. (A se vedea bara laterală „Noțiuni de bază Dennis Rodman în joc.”)

dar contractele contingente sunt utile nu doar pentru motivarea persoanelor. De asemenea, pot motiva companiile. O firmă de relații publice, de exemplu, a făcut recent un pitch de vânzări convingător către o companie de software, susținând că serviciile sale ar putea dubla vânzările companiei. Compania de software a fost impresionată, dar a auzit zvonuri conform cărora firma de PR își prezenta adesea jucătorii vedetă la punctul de vânzare și apoi a predat proiectul către subalterni mai puțin talentați. Un contract contingent care a bazat taxa companiei de software pe modificările efective ale vânzărilor a făcut în interesul firmei de PR să-și folosească cele mai bune talente din cont. Prin recompensarea rezultatelor remarcabile, contractele contingente motivează performanța remarcabilă.

punctele Fine

în timp ce noi credem că contractele contingente sunt valoroase în multe tipuri de negocieri de afaceri, ele nu sunt corecte în orice situație. Managerii ar trebui să țină cont de trei puncte:

• în primul rând, contractele contingente necesită o interacțiune continuă între părți. La urma urmei, rezultatul final al contractului nu va fi determinat decât cândva după semnarea acordului inițial. Prin urmare, negociatorii trebuie să ia în considerare natura relației lor viitoare cu cealaltă parte. Dacă părțile caută o tranzacție spot sau dacă există o rea voință între cele două, probabil că nu ar trebui să încheie un contract contingent.

• în al doilea rând, negociatorii trebuie să se gândească la aplicabilitatea unui contract. În cadrul unui contract contingent, este probabil ca una sau mai multe dintre părți să nu primească întreaga valoare în avans. În unele cazuri, valoarea amânată poate reprezenta o parte semnificativă din valoarea totală. Ce se întâmplă dacă cel care pierde pariul refuză să plătească? Ce ar trebui să facă câștigătorul? Există multe modalități de a rezolva astfel de probleme-plasarea banilor în escrow, de exemplu. Mesajul nostru principal este, nu paria dacă nu poți colecta.

• în al treilea rând, contractele contingente necesită transparență. Evenimentul viitor pe care pariază părțile trebuie să fie unul pe care ambele părți îl pot observa și măsura și pe care niciuna dintre părți nu îl poate manipula în mod ascuns. Pariurile vagi au stabilit scena pentru interpretări diferite mai târziu. Termenii pariului ar trebui să fie clar delimitate în contract.

chiar și în situațiile în care contractele contingente ar fi rezonabile și atractive, negociatorii pot evita utilizarea acestora ca urmare a presiunilor organizaționale. O companie ar putea, de exemplu, să aibă reguli stricte care reglementează conținutul ofertelor făcute într-o negociere. Sau procedurile sale de compensare pentru negociatori nu pot permite amânarea stabilirii unor clauze contractuale cheie. Flexibilitatea și incertitudinea inerente contractelor contingente pot intra direct în conflict cu astfel de norme și proceduri, limitând opțiunile negociatorilor.

am încuraja negociatorii și managerii acestora să facă un pas înapoi și să se gândească dacă politicile inflexibile îi ajută sau îi împiedică să negocieze acorduri productive. Într-o lume din ce în ce mai incertă, contractele contingente flexibile pot fi mai raționale și mai puțin riscante decât cele rigide, tradiționale. Și, în orice caz, alegerea nu este adesea între un contract contingent și un alt tip de acord; este între un contract contingent și niciun acord.