Varför är anställda ovilliga att rapportera till toppen att ett av företagets produkter är en ”förlorare” och varför kan inte vice ordförandena för ett annat företag avslöja för sin president den spektakulära bristen på framgång för en av företagets divisioner? Oförmågan att upptäcka fel och andra obehagliga sanningar härrör från felaktigt organisatoriskt lärande, säger denna författare. Sådana vanor och attityder, som gör det möjligt för ett företag att dölja sina problem, leder till styvhet och försämring. Författaren beskriver hur denna process kan vändas med en metod som han kallar double loop learning.
för flera år sedan beslutade toppledningen för ett företag med flera miljarder dollar att Produkt X var ett misslyckande och skulle tappas. Förlusterna översteg 100 miljoner dollar. Minst fem personer visste att Produkt X var i allvarliga problem sex år innan företaget bestämde sig för att sluta producera det. Tre var anläggningschefer som levde dagligen med produktionsproblemen. De två andra var marknadsföringstjänstemän som uppfattade att tillverkningsproblemen inte kunde lösas utan utgifter som skulle höja priset på produkten till den punkt där den inte längre skulle vara konkurrenskraftig på marknaden.
det finns flera anledningar till att denna information inte kom till toppen tidigare. Först trodde de lägre ner att med exceptionellt hårt arbete kan de göra felen till framgång. Men ju mer de kämpade desto mer insåg de massiviteten av det ursprungliga misstaget. Nästa uppgift var att kommunicera de dåliga nyheterna så att det skulle höras ovan. De visste att dåliga nyheter i deras företag inte skulle tas emot väl på de övre nivåerna om det inte åtföljdes av förslag till positiva åtgärder. De visste också att toppledningen entusiastiskt beskrev produkt X som en ny ledare inom sitt område. Därför spenderade de mycket tid på att komponera noteringar som kommunicerade verkligheten ännu inte skulle vara för chockerande för toppchefer.
mellanchefer läste noterna och fann dem för öppna och rättframma. Eftersom de hade gjort de Produktions-och marknadsföringsstudier som resulterade i beslutet att producera produkt X, hade noterna från lägre nivåhantering effekten att ifrågasätta giltigheten av deras analys. De ville ha tid att” verkligen kontrollera ” dessa dystra förutsägelser och, om de var sanna, att utforma alternativa, korrigerande strategier. Om den pessimistiska informationen skulle skickas uppåt ville de ha den åtföljd av optimistiska handlingsalternativ. Därför ytterligare förseningar.
när mellancheferna var övertygade om att förutsägelserna var giltiga började de släppa några av de dåliga nyheterna, men de gjorde det i uppmätta doser. De lyckades utgåvorna noggrant för att se till att de var ”täckta” om ledningen blev upprörd. Taktiken de använde var att skära noterna drastiskt och sammanfatta resultaten. De hävdade att nedskärningarna var nödvändiga eftersom toppledningen alltid klagade över att få långa noteringar. Resultatet blev att toppen fick fragmenterad information som underspelade svårighetsgraden av problemet (inte själva problemet) och överspelade i vilken grad linje mellanhantering och de tekniska personerna hade kontroll över problemet.
toppledningen fortsatte därför att tala glödande om produkten, delvis för att säkerställa att den skulle få den ekonomiska stöd som behövs från företaget. Chefer på lägre nivå blev förvirrade och så småningom deprimerade eftersom de inte kunde förstå det fortsatta toppledningsstödet eller orsaken till de studier som beställdes för att utvärdera de Produktions-och marknadsföringssvårigheter de redan hade identifierat.
deras reaktion var att minska frekvensen av deras noteringar och intensiteten i det larm de uttryckte samtidigt som ansvaret för att hantera problemet övergick till mellanledare. När lokala anläggningschefer i sin tur frågades av sina förmän och anställda vad som hände var det enda svaret de gav att företaget studerade situationen och fortsatte sitt stöd. Detta förvirrade förmännen, men ledde dem att minska deras oro.
hur organisationer lär sig
jag skulle vilja använda detta fall för att förklara en syn på organisatoriskt lärande. Först är dock några definitioner och begrepp i ordning. Organisatoriskt lärande är en process för att upptäcka och korrigera fel. Fel är för våra ändamål någon funktion av kunskap eller vetskap som hämmar lärande. När processen gör det möjligt för organisationen att fortsätta sin nuvarande politik eller uppnå sina mål, kan processen kallas single loop learning. Single loop learning kan jämföras med en termostat som lär sig när det är för varmt eller för kallt och sedan slår på eller stänger av värmen. Termostaten kan utföra denna uppgift eftersom den kan ta emot information (rummets temperatur) och därför vidta korrigerande åtgärder.
om termostaten kunde ifrågasätta sig själv om den skulle ställas in på 68 grader, skulle den inte bara kunna upptäcka fel utan ifrågasätta de underliggande policyerna och målen samt sitt eget program. Det är en andra och mer omfattande undersökning; därför kan det kallas double loop learning. När anläggningscheferna och marknadsföringspersonalen upptäckte och försökte korrigera fel för att tillverka produkt X, var det single loop learning. När de började konfrontera frågan om produkt X skulle tillverkas var det double loop learning, eftersom de nu ifrågasatte underliggande organisationspolicyer och mål.
i denna organisation, som i många andra, hade normer utvecklats som förmanade människor: ”konfrontera inte företagets politik och mål, särskilt de högsta ledningen är glada över.”Att kommunicera sanningen uppåt om de allvarliga problemen med produkt X skulle, förutom att konfrontera en företagspolicy, bryta mot en organisatorisk norm. Men för att denna norm ska följas måste den ha skyddats av en annan norm som säger: ”Du kan inte öppet konfrontera normer som säger att du inte ska konfrontera politik och mål.”Med andra ord, för att upprätthålla den första normen måste mycket information om felskydd kamoufleras. Så vi har normer inbäddade i normer som hämmar dubbel loop-lärande.
dubbelbindningen
för att komplicera saker, när anställda följer en norm som säger ”Dölj fel”, vet de att de bryter mot en annan norm som säger ”avslöja fel.”Oavsett vilken norm de väljer riskerar de att komma i trubbel. Om de döljer felet kan de straffas av toppen om felet upptäcks. Om de avslöjar felet riskerar de att avslöja ett helt nätverk av kamouflage och bedrägeri. De anställda är alltså i dubbel bindning, för vad de än gör är nödvändigt men kontraproduktivt för organisationen, och deras handlingar kan till och med vara personligen avskyvärda.
ett vanligt sätt att minska spänningen som härrör från motstridiga mål är att börja tänka på felet som gömmer sig, bedrägeri och spel som en del av det normala och organisatoriska livet. I det ögonblick individer når detta tillstånd kan de också förlora sin förmåga att se felen. Detta är en anledning till att vissa anställda verkligen är förvånade och skadade när de anklagas för att uppträda illojalt och omoraliskt av de (vanligtvis utomstående) som upptäcker de långvariga metoderna för fel som gömmer sig.
notera vad som har hänt. Kamouflering av tekniska fel görs av individer som använder acceptabla mänskliga spel och organisatoriska normer. Att dölja alla viktiga instrumentfel innebär därför att det finns mänskliga spel, och dessa innebär i sin tur att det finns spel för att dölja spelen.
det är därför sällsynt att en organisation kan använda double loop learning för sina instrumentella och politiska frågor om den inte kan göra det för spel och normer. Anledningen är att spel och normer agerar för att hindra människor från att säga vad de vet om de tekniska eller politiska frågorna. Underordnade som visste om problemen med produkt X sa inte det direkt eftersom det skulle ha brutit mot organisatoriska normer och spel som alla respekterade och spelade för att överleva.
långsiktiga problem
Under dessa förhållanden, om dubbel loop lärande inträffar, skulle det bero på: (1) en kris utfälld av någon händelse i miljön (till exempel en lågkonjunktur eller en konkurrent som producerar en bättre produkt); (2) en revolution inifrån (en ny ledning) eller utifrån (politisk inblandning eller övertagande); eller (3) en kris skapad av befintlig ledning för att skaka upp organisationen.
dessa val medför flera långdistansproblem. För det första kommer förändringen vanligtvis långt efter att dess nödvändighet har realiserats av Varna individer eller grupper inom organisationen. Förseningen lär dessa personer att deras vakenhet och lojalitet inte värderas. För det andra förstärks de som inte är uppmärksamma eller inte lika involverade i sitt beteende. De lär sig att om de väntar tillräckligt länge och håller sitt rykte rent, kommer någon annan en dag att vidta åtgärder. För det tredje är förändring under kris och revolution utmattande för organisationen. För det fjärde förstärker sådana förändringar vanligtvis de faktorer som hämmar dubbel loopinlärning i första hand. Med tanke på organisatoriska inlärningsprocesser skulle det därför inte ske någon förändring.
hur organisationer överlever
vad håller organisationer effektiva om allt detta är sant? För det första är organisationer ganska bra på enkel loopinlärning. För det andra, eftersom de flesta privata och offentliga organisationer inte kan lära sig med dubbel loop-metoden, kan kostnaderna byggas in i pris-eller skattestrukturerna. Men det kan finnas en gräns för pris-och skattehöjningar, och denna väg ut kan vara vägen mot ekonomisk och politisk instabilitet. För det tredje kämpar många människor för att motverka dessa processer med organisatorisk styvhet och försämring, särskilt på övre nivåer. Resultatet är att chefer i vårt samhälle arbetar övertid och anställda arbetar de vanliga timmarna. För det fjärde har de processer jag oroar mig för nyligen blivit så kraftfulla i avancerade industrisamhällen att de inte kan ignoreras.
således visar en pågående nationell undersökning av människors tro på organisationernas förmåga att få saker gjorda att allmänhetens förtroende nådde en topp i slutet av 1960-talet, och sedan dess har det försämrats. Samtidigt har informationsvetenskapsteknik och ledarskapskunskap fortsatt att öka i sofistikering.
varför är det så att organisationer verkar vara mindre effektiva eftersom tekniken för att hantera dem blir mer sofistikerad? Svaret är, tror jag, att ledningsteorin som ligger bakom den nya sofistikerade tekniken är densamma som den som skapade problemet i första hand. Ta New York som en illustration. Alla typer av nya ledningsutskott och nya ledare har införts för att hantera den oroliga finanspolitiska situationen. De korrigerar många enkla loopfel, men om vi kan döma från tidningskontona har de mycket svårare att konfrontera dubbel loopfrågan. Tidningarna har till exempel citerat flera fall där nedskärningar i kommunala tjänstebudgetar inte hade gjorts nästan ett år efter att de lovades. Eller, om fackföreningar nu är villiga att avstå från höjningar för sina medlemmar för att förhindra uppsägningar, har de hjälpt till att undersöka de fel i deras tänkande som ledde till problemen i första hand?
under Lindsay-administrationen pratade jag med flera av de bästa stadsfinanserna. Även om finansiering inte är mitt område var det inte svårt att se spelen som spelas med budgetar och att identifiera några av de möjliga farorna. När jag tog upp några frågor svarade de att jag inte förstod storstadsförvaltningen och politiken. De insisterade på att ingen skulle låta en storstad gå i konkurs. Dubbel loop lärande kommer att ske endast när dessa tjänstemän undersöka och ändra sin vilja att spela finansiella spel, som de vet är kontraproduktiva, liksom deras antaganden att de kommer att förbli i kontroll.
faktum är att denna typ av tänkande pågår i alla delar av vårt samhälle. Läkare och advokater vet att medicinska och juridiska tjänster är otillräckliga (särskilt för de fattiga) och att trycket byggs för att avhjälpa situationen.ändå har de motstått att inrätta maskiner för att utvärdera hur deras egna handlingar påverkar distributionen av deras tjänster.
en dag kan även våra tidningar drabbas av en minskning av deras autonomi. Jag förutspår detta på grund av vad jag hittade i studien av en ledande tidning. De högsta cheferna kände sig hjälplösa i att skapa inom sin egen organisation de villkor som de insisterade borde existera i Vita Huset och i statliga och stadsregeringar.1 och precis som de befintliga klimaten i dessa statliga organ kan leda till korruption och förvrängning, fann jag att samma sak var sant i tidningarna. Varför skulle vår nation skydda cheferna för en tidning när de inte kan skapa den miljö som de själva hävdar är nödvändig för att sanningen ska serveras?
slutresultatet kommer ironiskt nog också att vara kontraproduktivt. Samhället kommer att skapa byråer för att övervaka organisationer och yrken. Men det är svårt om inte omöjligt för externa byråer att övervaka kvaliteten på inlärningsprocesserna utan att bli insnärjda i organisationen. Om människor från en organisation kan dölja dessa processer från sina egna överordnade, hur kommer en extern byrå att upptäcka dem? Varför är double loop learning så sällsynt? Att ställa denna fråga är som att fråga varför sjukdom är så utbredd. Ett grundligt svar skulle generera ett nätverk av sammankopplade faktorer så komplexa att det verkar ohanterligt. Jag tror emellertid inte att vi har nått den punkt där problemet inte längre kan lösas.
hämmande faktorer
Donald Schon och jag har bedrivit forskning som vi tror har identifierat några av de mer kritiska faktorer som hämmar dubbel loop lärande i organisationer.2 för att förklara dessa resultat måste jag först presentera några begrepp.
modell i antaganden
människor har teorier som de använder för att planera och utföra sina handlingar. ”Om du vill motivera människor att utföra, betala dem bra och inspektera deras produktion noga” är ett exempel på ett förslag som finns i många chefers handlingsteorier.
ändå fann vi att få människor är medvetna om att de inte använder de teorier som de uttryckligen stöder, och få är medvetna om dem de använder. Om människor inte är medvetna om de propositioner de använder, verkar det som om de själva utformar privata antaganden som inte verkligen är självkorrigerande. Således är de fångar av sina egna teorier.
om detta konstaterande låter tveksamt, låt mig försäkra er om att jag var tveksamt mig om våra tidiga resultat. Men när vi började utveckla en modell av de antaganden vi såg människor använda, som vi kallar modell i (se utställning I), började bitarna falla på plats.
utställning i handlingsteorier Obs: utställning jag tog från Chris Argyris och Donald Schon, teori i praktiken (San Francisco: Jossey-Bass, 1974.)
giltigheten av de teorier som de flesta använder för att utforma och utföra sina handlingar testas av deras effektivitet för att uppnå de värderingar som människor håller. Schon och jag har identifierat fyra grundläggande värden som människor som arbetar med modell i-antaganden alltid verkar sträva efter att tillfredsställa och som styr deras beteende. De är (1) att definiera i sina egna termer syftet med situationen där de befinner sig, (2) att vinna, (3) att undertrycka sina egna och andras känslor och (4) att betona det intellektuella och deemphasize de emotionella aspekterna av problem.
för att tillfredsställa dessa styrande variabler tenderar människor att använda ensidiga beteendestrategier som att förespråka en position och samtidigt kontrollera andra för att vinna den positionen, kontrollera de uppgifter som ska göras och i hemlighet bestämma hur mycket man ska berätta för människor och hur mycket som ska förvrängas, vanligtvis för att rädda någons ansikte.
läsaren kan nu börja se varför modell i-teorier om handling kan vara svåra att korrigera. För det första bjuder skådespelarna inte på konfrontation av inkonsekvenserna inom sina teorier eller inkonsekvenserna mellan vad de hyllar och vad de faktiskt använder. Att göra det skulle möjliggöra möjligheten att någon annan kunde få kontroll eller att någon annan kunde vinna, och negativa känslor kan väckas—alla kränkningar av de styrande variablerna.
de människor som observerar skådespelaren ser och reagerar vanligtvis på hans eller hennes inkonsekvenser och inkongruiteter. Men de har ofta samma handlingsteorier, och så säger de ingenting, så att de inte stör skådespelaren och ses som okänsliga och odiplomatiska.
ett praktiskt exempel
dessa styrande variabler och beteendestrategier är djupt rotade. Jag ledde ett seminarium med 15 linjeansvariga i ett stort holdingbolag (mestadels divisionspresidenter) och 8 finanschefer i dessa divisioner plus huvudkontorets finanschef och chefen för hela företaget. Under diskussionen började jag inse att linjetjänstemännen var allvarligt oroade över att de finansiella typerna med sina finansiella informationssystem tycktes få ökad makt med verkställande direktörerna. Finansfolket, som kände denna oro och tolkade den som naturlig försvar, önskade att de kunde göra något åt det.
eftersom båda grupperna ville rätta till problemet bad jag linjen och ekonomicheferna var och en att skriva ett kort ärende. På höger sida av sidan skulle de skriva, i scenarioform, hur de skulle diskutera frågan med sina ekonomiska eller linje motsvarigheter. På vänster sida skulle de skriva något som de trodde eller kände om situationen men förmodligen inte skulle kommunicera. Jag sammanfattade sedan resultaten på båda sidor och presenterade dessa för båda grupperna.
några intressanta mönster framkom av en analys av fallen. I alla 23 fall handlade scenarierna främst om hudytans aspekter av problemet. Till exempel fokuserade linjeansvariga på frustrationerna i samband med att fylla i så många former, oförmågan att få ekonomiska resultat tillräckligt snabbt och ändå laddas—verkligen överbelastad—med information som de inte behövde. Finanscheferna, å andra sidan, sa att formulären var komplexa eftersom bankerna krävde informationen, eller, om rapporterna inte kom ut tillräckligt snabbt, skulle de försöka påskynda dem.
i båda grupperna var informationen i kolumnen tankar och känslor som inte diskuterades central för problemet. Till exempel ”här kommer run-around igen” och ” varför säger de inte att de vill kontrollera denna plats?”eller” kräver han rapporter för att imponera på sin chef.”
dessutom visste medlemmarna i varje grupp att de undanhöll information och täckte över känslor. De gissade också att de andra gjorde detsamma. Information som varje sida ansåg ofullständig eller förvrängd diskuterades dock inte. Om människor inte kunde diskutera dessa frågor, var de fortfarande tvungna att lösa dem, så de skulle behöva dra slutsatser om andras åsikter. De kunde bara testa slutsatser indirekt och kunde inte diskutera hur de testade en ide.
primära hämmande slingor
exemplet som just nämnts illustrerar ett av de villkor som människor skapar när de försöker lösa dubbla loopproblem. Alla parter undanhöll information som potentiellt hotade sig själva eller andra, och själva täckningen var stängd för diskussion.
således var det mycket troligt att människorna i varje grupp skulle se mycket av den information de fick från andra som inkonsekvent, vag och tvetydig. Upptäckt och korrigering av fel under dessa förhållanden är mycket osannolikt. För att förvärra problemet kan inte egenskaperna av inkonsekvens, vaghet och tvetydighet diskuteras. Således skapas återkopplingsslingor som spelar en primär roll för att hämma dubbel loopinlärning.
Schon och jag har samlat nästan 3000 sådana fall från Chefer, regeringsledare, fackliga tjänstemän, advokater, arkitekter, vårdpersonal, ministrar och lärare på alla utbildningsnivåer. Det jag talar om är alltså inte enbart ett kännetecken för företagsledare. Inte heller är dessa fynd begränsade till kapitalistiska nationer. De tillgängliga uppgifterna tyder på att människor i socialistiska länder också använder Modell I.
jag hävdar inte helt enkelt att människor inte beter sig enligt vad de anser vara deras teorier för handling. Det skulle inte vara ett särskilt nytt resultat. Jag säger att människor hyllar teorier som de använder för att utforma och hantera sina handlingar, som de inte är medvetna om. Om människor helt enkelt inte uppförde sig konsekvent med sina egna teorier, kan det följa att korrigerande åtgärder är att förändra beteendet. I en studie av sex företagschefer fann jag att försök att ändra beteende inte är tillräckligt och faktiskt kan leda till beteende som är övergående och ytligt.3
till exempel kan en överkontrollerande president lära sig att vara mindre kontrollerande utan att ändra modell i-värdena som styr hans beteende, såsom att ensidigt kontrollera en situation och maximera hans chans att vinna. Under dessa förhållanden presidenten kan bli undercontrolling genom att låta sina underordnade ensam, genom att ” ge dem huvudet.”Men om svårigheter uppstår kommer han igen att uppträda i enlighet med sina privata antaganden och kommer att sträva efter att återfå ensidig kontroll.
hans underordnade kommer då att dra slutsatsen att den ursprungliga minskningen av kontrollen förmodligen bara var en taktik. Med andra ord, under stress återuppstår presidentens gamla ledarstil eftersom antagandena under den inte har ändrats.
ändra privata antaganden innebär att hjälpa människor att bli medvetna om dessa interna kartor; att hjälpa dem att se hur deras nuvarande antaganden är kontraproduktiva för den typ av lärande de behöver för att vara effektiva (till exempel hur man kombinerar artikulera förespråkande av sina åsikter med ifrågasättande av andra av dessa åsikter); ge dem nya antaganden som kraftigt minskar de kontraproduktiva konsekvenserna; visar dem hur man går från gamla till nya antaganden; och lära dem de färdigheter som krävs för att genomföra det nya beteendet i arbetsinställningar.
detta kan tyckas vara ett alltför rationellt tillvägagångssätt för att förändra mänskligt beteende. Min erfarenhet av faktiska seminarier är tvärtom. De emotionella och intellektuella aspekterna av hela människan blir involverade. Jag kommer tillbaka till denna punkt efter att jag säger mer om vilken typ av Värld människor skapar som använder modell i antaganden för att utforma sina handlingar.
sekundära hämmande slingor
som vi har sett skapar människor slingor för att skydda de primära hämmande slingorna, och så har vi slingor kapslade i slingor som hämmar inlärning. Modell i förblindar människor till deras svagheter. De sex företagsledarna kunde till exempel inte inse hur oförmögna de var att ifrågasätta sina antaganden och bryta igenom till ny förståelse. De var under illusionen att de kunde lära sig, när de i verkligheten bara fortsatte att springa runt samma spår.
President A berättade för gruppen att Vice President Z, som han hade betraktat som en främsta kandidat för att bli nästa president, var för undergiven och inte visade tillräckligt med initiativ. Presidenterna ifrågasatte a noggrant, och de producerade snart bevis för att A kan vara orsaken till Z: s beteende. A blev förvånad och irriterad över sin egen brist på medvetenhet, men han var nöjd med den hjälp han fick. Han uppfann en lösning baserad på den nya diagnosen, som i själva verket var ”att säga upp vice presidenten och ge honom mer andningsutrymme.”
hans kollegor kunde hjälpa en att se att lösningen var förenklad. Som en sa, ” om jag var Z och du plötsligt förändrades genom att låta mig vara ensam, skulle jag undra om du hade gett upp mig.”A, återigen förvånad och irriterad, lärde sig ändå. Därefter testade han lösningen som han och de andra äntligen designade, med sina kamrater som Z. I alla fall var det han producerade inte vad han och de hade uppfunnit.
poängen med denna historia är att en ärligt trodde att han gjorde rätt saker. Vad han lärde sig var att han inte hade färdigheter att upptäcka, uppfinna, producera dubbla looplösningar och att han inte var medveten om detta faktum.
vad som händer är att människor ger ofullständig och förvrängd feedback till varandra; var och en vet att detta är fallet; var och en vet att den andra vet; och var och en vet att det här spelet vanligtvis inte kan diskuteras. Den andra uppsättningen faktorer, därför, som hjälper till att skapa sekundära hämningar är de spel som människor spelar för att inte uppröra varandra. Dessa spel kan bli komplexa och spridas snabbt i en organisation.
till exempel, r&d-personer, som inte kan uppfylla en utlovad tidsfrist, försäkrar toppledningen att de åtminstone har förbättrat toppmodern. Sedan finns det budget spel, till exempel ”kasta den döda katten i den andra avdelningens gård.”Det finns också spelet att starta en kris för att få uppmärksamhet och få mer av de knappa ekonomiska resurserna.
dessa faktorer tenderar att förstärka varandra. Så småningom bildar de ett tätt system som hämmar individuellt och organisatoriskt lärande. Jag kallar detta ett Modell 0-1 (se utställning II) inlärningssystem, och jag har hittat ett sådant system i de flesta av de organisationer jag har studerat, både privata och offentliga, produkt – eller serviceorienterade.
utställning II Modell 0-1: Lärande system som hämmar feldetektering och korrigering
resultatet är att människor lär sig att ha en begränsad uppsättning kartor för hur de måste agera, och de bygger utarbetade, defensiva rökskärmar som förhindrar både sig själva och någon annan från att utmana antingen sina handlingar eller de antaganden som de bygger på.
ändra inlärningssystemet
det verkar finnas minst två olika sätt att ändra Modell 0-1 inlärningssystem. Den första är användningen av workshops och seminarier. Strategin är att få en grupp människor (vanligtvis borta från kontoret) att sitta ner och jämföra med varandra. Sessionerna hanteras av en expert på gruppdynamik och problemlösning. Presidenten ger sin välsignelse och försäkrar människor att ingen kommer att skadas om han eller hon talar sanningen. I väl utformade sessioner och där underordnade tror presidenten är resultaten uppmuntrande. Problem kommer till ytan och diskuteras. Dessutom utformas lösningar och scheman för implementering definieras.
men jag känner inte till någon av dessa workshops (inklusive de jag har hjälpt till att designa) där upptiningen och den ökade problemlösningseffektiviteten fortsatte eller utvidgades till andra problem. Efter en månad eller så hemma verkar andan avta. Om någon försöker säga något riskabelt åtföljs det vanligtvis av kommentaren” i andan av vårt möte… ” tanken är att åberopa de öppenhetsvillkor som skapades tillfälligt under verkstaden.
anledningen till att dessa workshops har liten långvarig inverkan är att de inte handlar direkt med de organisatoriska inlärningssystem som skapade eller tillät problemen att uppstå i första hand. Det första kravet för att ändra dessa inlärningssystem är att människor måste utveckla interna antaganden som skiljer sig från modell I. Modell II visar ett sådant resultat (se utställning i).
de underliggande målen för Modell II är att hjälpa människor att producera giltig information, göra informerade val och utveckla ett internt engagemang för dessa val. Inbäddat i dessa värden är antagandet att makt (för dubbel loop-lärande) kommer från att ha tillförlitlig information, från att vara kompetent, från att ta på sig personligt ansvar och från att kontinuerligt övervaka effektiviteten i sina beslut.
Modell II är inte motsatsen till Modell I. Till exempel är dess styrande värden inte att uppnå syftet som andra ser det eller att ge kontroll till alla, eller att deemphasize det intellektuella och betona de emotionella aspekterna, på bekostnad av problemlösning.
betydande missförstånd har uppstått i vårt samhälle eftersom denna skillnad inte togs på allvar. Eftersom Model I överbetonar ideer och rationalitet, går många i ledarskapsutbildning till den andra ytterligheten och betonar uttrycket av känslor till och med för att undertrycka ideer. Inte bara är denna polarisering ineffektiv; den missar poängen att känslor har betydelser och betydelser är intellektuella fenomen. Utan att fokusera på betydelser är det inte möjligt att fastställa om känslor är giltiga eller produktiva.
ett annat exempel på en felplacerad betoning är den senaste Pushen mot deltagande av anställda i organisationer, av medborgare i samhällen och av elever i skolor. Tanken var att ge dessa grupper mer makt i beslutsprocessen. Det antogs att studenter eller anställda kunde förbättra effektiviteten i beslutsprocessen. Denna policy förbises det faktum att ett sådant deltagande förmodligen skulle öka antalet personer med modell i-antaganden, som i sin tur skulle skapa ännu mer komplicerade inlärningssystem.
om studenter och arbetare hade riktigt olika åsikter skulle varken de eller cheferna hantera dem effektivt. Vi kommer nu att inse att deltagande bör relateras till kompetens för att lösa problem effektivt; och sådan kompetens i sin tur är relaterad till interna antaganden, inte om människor är överordnade eller underordnade, man eller kvinna, ung eller gammal, eller medlemmar av en minoritet eller majoriteten.
ett viktigt resultat av att använda Modell II är förmågan att kombinera kompetensen hos förespråkande med de som uppmuntrar utredning och konfrontation av vad som helst som förespråkas. Till exempel hade presidenterna som jag arbetade med lite svårigheter att vara artikulerade eller inbjudande undersökningar, men till en början fann de det nästan omöjligt att kombinera de två. Dessutom förutspådde de att deras underordnade inte skulle tro dem om de kombinerade de två, och att de skulle fokusera på förespråkande och ignorera utredningen. Förutsägelserna visade sig vara korrekta.
Maktdilemman
predispositionen att polarisera för att ignorera eller undertrycka dilemman och paradoxer är ett avgörande problem för ledare som försöker hantera dubbla loopproblem. Fram till nyligen var oförmågan att hantera dilemman inte kritisk eftersom ledningen hade så många andra problem att lösa. Poängen är att ju äldre och mer framgångsrika ett system är, desto mer sannolikt är det att dess deltagare kommer att finna sig att hantera dilemman och paradoxer som har shuntats åt sidan under den tidiga utvecklingen av systemet.
”maktdilemman” representerar viktiga frågor för alla framtida ledare. De sex presidenterna identifierade flera viktiga för dem: (1) Hur man ska vara stark, men ändå erkänna förekomsten av dilemman; (2) Hur man beter sig öppet, men ändå inte kontrollerar; (3) Hur man förespråkar och fortfarande uppmuntrar konfrontation av sina åsikter; (4) Hur man svarar effektivt på underordnade oro trots sina egna; (5) Hur man hanterar rädsla, ändå be människor att övervinna sin rädsla och bli mer öppna; (6) Hur man utforskar rädslan för att förstå; och (7) Hur man får trovärdighet för försök att ändra sin ledarstil när de inte är bekväma med en sådan stil.
slutligen betonar Modell II byggandet av förtroende och risktagande, plus angivande av positioner på ett sådant sätt att de är offentligt testbara så att självtätande processer kan minskas.
det är inte lätt för människor att flytta från modell i till Modell II eftersom de, som tidigare nämnts, tenderar att vara omedvetna om att de inte kan utföra enligt modell II. Att bli medveten om detta faktum tenderar att vara frustrerande för dem, särskilt eftersom de alltid har lärt sig att grunden för förändring är att förstå och tro på nödvändigheten av det. Men, som presidenterna fick reda på, förstod och trodde på modell II inte att de skulle kunna producera Modell II-beteende.
den andra frustrerande aspekten demonstrerades i ordförandenas seminarium. Deltagarna fann snart att medan de försökte hjälpa sig själva och varandra att gå mot Modell II skapade de ett inlärningssystem som gjorde det mycket osannolikt att de någonsin skulle lyckas. Så, för att gå mot Modell II, måste presidenterna undersöka det inlärningssystem som de just skapat och börja ändra det.
framåt
i det nya inlärningssystemet skulle människor förespråka sina åsikter på sätt som skulle bjuda in konfrontation, positioner skulle anges så att de kunde utmanas och testning skulle göras offentligt. Grupp-och intergruppsförsvar skulle hanteras när de uppstod. Spel som kamouflerande information skulle diskuteras när de var relevanta.
tyngdpunkten skulle ligga på dubbel loop-lärande, vilket innebär att underliggande antaganden, normer och mål skulle vara öppna för konfrontation. Även eventuella inkonsekvenser mellan vad en organisation Öppet förespråkade som sina mål och politik och vad dess politik och praxis faktiskt var kunde också ifrågasättas.
men underliggande antaganden och styrande variabler kan inte ifrågasättas effektivt utan en annan uppsättning för att mäta dem. Med andra ord kräver dubbel loop-lärande alltid en opposition av ideer för jämförelse.
när dessa nya inlärningssystem tar tag, tenderar de att minska de primära och sekundära looparna plus de organisatoriska spelen som hämmar lärandet. Detta bör i sin tur öka mängden framgångsrik erfarenhet av dubbel loop-lärande. Människor skulle då höja sina ambitioner om kvaliteten och omfattningen av förändringar som deras organisation kan ta.
effekter av systemet
läsaren kan fråga Vilken skillnad detta gör till bottenlinjen. Jag kommer att visa att det kan göra skillnad, men först skulle jag vilja ansluta sig till de företagsledare och forskare som hävdar att den nedersta raden är inte en tuff nog kriterium för att använda för att utvärdera vikten av dubbel loop lärande. Det räcker inte att fråga till exempel vad företagets vinst är. En tuffare fråga är om företaget kan fortsätta att göra vinst. Dessutom, som vi har sett med ökningen av konsumentism och företagsansvar, om toppledningen inte tar en bredare syn på vinst, kommer lagstiftning att antas som gör det möjligt för utomstående att kräva att företag gör det.
den andra kommentaren jag skulle göra är att forskning om dubbel loop lärande är i sin linda. Såvitt jag vet är experimentet med de sex presidenterna det första i sitt slag var som helst. Tydligen finns det ingen organisation av något slag som har en fullfjädrad modell som går utöver Modell II. Vi måste implantera dessa nya inlärningssystem för att se hur vi kan se till att de tar tag och växer. Den bästa och tuffaste utvärderingsperioden för dubbel loop-lärande i en organisation är tre till fem år.
jag tror att för att hävda att ledningen inte har tid för sådana försök är fel av två skäl. För det första tror jag inte att det finns något verkligt val. Om organisationer inte blir dubbelslingelever (utan revolutioner och kriser) kommer de att tas över. Det kommer att leda till katastrof eftersom det, oavsett vilken organisation som tar över, inte kommer att vara en dubbel loop-elev. Den andra anledningen är att övergången inte kräver att en organisation stoppar vad den gör. Kapaciteten för dubbel loop-lärande hämmar inte enkel loop-lärande; det hjälper vanligtvis det. Så en organisation hotar inte sin nuvarande effektivitetsnivå genom att sträva efter att bli effektivare i sitt lärande.
jag har följt de sex presidenter som beskrivs i fyra år när de har försökt introducera de nya ideerna i sina organisationer. Deras uppgift har varit svår, och de har gjort många fel. Men istället för att dölja felen lär de sig av dem. Detta ger i sin tur en realistisk modell för vice ordförandena, som just har börjat bli medvetna om de nya koncepten.
i ett av företagen kunde vicepresidenterna berätta för presidenten att de i flera år trodde att en viss division skulle stängas, men eftersom de ansåg att divisionen var presidentens husdjursintresse presenterade de ekonomiska resultaten för honom för att dölja sin tro. När denna situation uppstod vidtogs åtgärder för att stänga divisionen.
under den senaste lågkonjunkturen kunde samma grupp officerare minska sina kostnadsbudgetar med 20% på rekordtid och utan att gömma sig för varandra vad de gjorde. Spelen för politicking och kasta den döda katten i den andra gruppens gård minskades. Eftersom de alla var betydligt mer engagerade i att övervaka den nya budgeten var genomförandet dessutom mycket effektivare.
i ett annat företag beslutade verkställande direktören att överlåta företaget som han hade börjat till en ny president som var mer chefsorienterad än han. Vicepresidenterna var överens om att det skulle vara en bra ide, förutsatt att grundaren skulle tillåta den nya presidenten att verkligen leda företaget. För att övertyga dem om att han menade affärer drog ordföranden sig nästan helt.
efter ett år blev det uppenbart att den nya presidenten var ett misslyckande. Så småningom, på grund av cheferna och bankerna, var ordföranden tvungen att återinträda företaget och ersätta presidenten. Bankerna och flera av styrelseledamöterna rekommenderade starkt att övergången skulle ske abrupt och utan förhandskunskap från vice ordförandena.
ordföranden beslutade istället att ta itu med problemet tillsammans med de inblandade. Han frågade presidenten om han ville delta i övergångsprocessen. Presidenten ville bara ha en session med vice ordförandena, varefter han lämnade.
ordföranden höll flera sessioner med vice ordförandena, och de planerade övergången för att få en minimalt störande effekt på organisationen. Resultatet blev att Produktions-och marknadsföringsfelen snabbt korrigerades och företaget återvände till en sund ekonomisk status mycket tidigare än väntat. Lika viktigt för ordföranden var att hela händelsen gav möjlighet att utveckla ett mycket mer sammanhängande toppledningsteam.
slutligen har presidenterna visat viktiga förändringar som människor och som ledare. De rapporterade alla att de var mindre ”bundna” inuti och att de kunde förespråka vad de trodde medan de fortfarande bjöd in förfrågan. De började alla hantera maktdilemman mer effektivt.
det är inte lätt att skapa organisationer som kan dubbel loop lärande, men det kan göras. Även med minimal medvetenhet är resultaten uppmuntrande. Verkställande direktören och hans omedelbara underordnade är nyckeln till framgång, för det bästa sättet att generera dubbel loop-lärande är att toppen gör det.
1. Chris Argyris, bakom framsidan (San Francisco: Jossey-Bass, 1974).
2. Chris Argyris och Donald Schon, organisatoriskt lärande (läsning, massa.: Addison-Wesley, publiceras).
3. Se min bok, öka Ledarskapseffektiviteten (New York: Wiley-Interscience, 1976).