Spel på framtiden: fördelarna med villkorade kontrakt

ett TV-produktionsföretag försökte nyligen sälja syndikationsrättigheterna för en populär sitcom till en oberoende station på en av de tre största amerikanska sändningsmarknaderna. Båda parter var angelägna om att stänga affären, men de hade mycket olika förväntningar om programmets betyg. Producenten var övertygad om att sitcom skulle ta minst 9% av publiken i sin tidiga kvällstid. Stationen kände att showen inte skulle få mer än en 7% andel. Eftersom varje aktiepunkt var värd cirka 1 miljon dollar i reklamintäkter, översattes skillnaden i förväntningar till mycket olika tankar om vad rättigheterna till showen var värda. Efter många heta debatter bröt förhandlingarna ner. Producenten förlorade marknaden, och tv-stationen köpte ett mindre attraktivt program för att fylla i sitt schema.

förhandlingsdynamiken som spelas ut mellan producenten och stationen förekommer ofta i affärer. Två parter med gemensamma intressen misslyckas med att nå en överenskommelse—om en försäljning, en fusion, en tekniköverföring—eftersom de har olika förväntningar på framtiden. De är båda så säkra på sin förutsägelse, eller så misstänksam mot den andra sidans prognos, att de vägrar att kompromissa. När förhandlingarna fortskrider kommer meningsskiljaktigheten att dominera diskussionerna och de gemensamma intressena försvinner ur sikte.

sådana impasser är svåra att bryta igenom. Lyckligtvis kan de dock ofta undvikas helt och hållet genom att använda en enkel men ofta förbisedd typ av avtal som kallas ett villkorat kontrakt. Ett villkorat kontrakts villkor slutförs inte förrän den osäkra händelsen i fråga—beredskapen—faktiskt äger rum. Om tv-producenten och stationen till exempel hade använt ett villkorat kontrakt skulle programlicensavgiften inte ha fastställts vid den tidpunkt då avtalet undertecknades. Istället skulle det ha varierat beroende på programmets faktiska betyg. Med ett villkorat kontrakt behöver meningsskiljaktigheter om framtida händelser inte överbryggas; de blir kärnan i avtalet. Företag satsar på framtiden snarare än att argumentera om det.

i vissa affärsområden—ersättning, till exempel—villkorade kontrakt är vanliga. När en VD går med på att binda sin lön till sitt företags aktiekurs, ingår hon ett villkorat kontrakt. När en skådespelare tar poäng i en film i utbyte mot en lägre betalning, godkänner han ett villkorat kontrakt. Men i många affärsförhandlingar ignoreras eller avvisas villkorade kontrakt. Varför? Det finns tre skäl. För det första är många förhandlare helt enkelt omedvetna om möjligheten att använda villkorade kontrakt. För det andra ses villkorade kontrakt ofta som en form av spel—något som bara inte borde göras i affärer. För det tredje saknar de flesta företag ett systematiskt sätt att tänka på formuleringen av sådana kontrakt. Vårt mål i den här artikeln är att öka chefernas medvetenhet om villkorade kontrakt, vilket visar att sådana avtal är både lämpliga och fördelaktiga i många typer av affärsförhandlingar.

omvandla skillnader till värde

det brukade antas att skillnader alltid var en källa till strid i förhandlingar, vilket begränsade parternas förmåga att nå en överenskommelse. Men de senaste åren har förhandlingsforskare visat att skillnader ofta är konstruktiva. De utgör grunden för kompromisser som kan bana väg för ömsesidigt fördelaktiga avtal. När skillnaderna har att göra med osäkra framtida händelser som är kritiskt viktiga för båda parter blir emellertid avvägningar mycket svåra att göra. Genom att göra skillnaderna till grund för en satsning som erbjuder potentiella vinster för båda parter, villkorade kontrakt gör det möjligt för förhandlare att undvika långa, kostsamma och ofta meningslösa argument. Förhandlare kan fokusera på sina verkliga ömsesidiga intressen, inte på deras spekulativa meningsskiljaktigheter.

Tänk på hur ett villkorat kontrakt kan ha förändrat kursen i ett av århundradets mest kända (och fruktlösa) antitrustfall. 1969 väckte det amerikanska justitiedepartementet talan mot IBM och hävdade monopolistiskt beteende. Mer än ett decennium senare var fallet fortfarande fast i tvister. Några 65 miljoner sidor av dokument hade producerats, och varje sida hade spenderat miljontals dollar i rättegångskostnader. DOJ tappade slutligen fallet 1982, då det var tydligt att IBMs en gång dominerande andel av datormarknaden eroderade snabbt.

under ärendets 13 år hade IBM och DOJ i huvudsak argumenterat för skillnader i förväntningar. IBM antog att dess marknadsandel skulle minska under de kommande åren när konkurrensen på den lukrativa datormarknaden ökade. DOJ antog att IBM, som monopolist, skulle hålla sin dominerande marknadsandel under överskådlig framtid. Eftersom ingen av dem kände att den andras åsikt var giltig, skulle inte heller kompromissa.

ett villkorat kontrakt skulle ha varit ett effektivt och rationellt sätt att lösa denna tvist. IBM och regeringen kunde till exempel ha kommit överens om att om IBM 1975 fortfarande hade minst 70% av marknaden—dess andel 1969—skulle den betala en böter och avyttra sig av vissa företag. Om dess marknadsandel hade sjunkit till 50% eller lägre skulle regeringen dock inte vidta antitruståtgärder. Om dess andel föll någonstans mellan 50% och 70% skulle en annan beredskapsplan genomföras.

att bygga ett sådant kontrakt skulle inte ha varit lätt. Det fanns trots allt ett oändligt antal genomförbara permutationer, och många detaljer skulle ha varit tvungna att ha hamrats ut. Men det skulle ha varit mycket mer rationellt—och mycket billigare-att få advokater från båda sidor att ägna några veckor åt att argumentera över hur man strukturerar ett villkorat kontrakt än det var för dem att spendera år på att lämna in motioner, ta depositioner och granska dokument. Vi föreslår parentetiskt att en liknande kurs kan ha tagits i tvisten mellan Microsoft och den amerikanska regeringen.

för ett annat exempel på hur villkorade kontrakt kan skapa värde från skillnader, överväga den situation som nyligen ställts inför ett prestigefyllt managementkonsultföretag. Ett stort konglomerat hade anställt företaget för att hjälpa till att vända en kämpande division. Efter avslutad analys var konsultföretaget övertygat om att Divisionens problem kunde lösas och det skapade en detaljerad turnaroundplan. Just då fick kunden ett erbjudande på 100 miljoner dollar för divisionen-ett erbjudande som det såg som mycket attraktivt med tanke på Divisionens befintliga problem. Konsultföretaget hävdade ihärdigt att om kunden följde den rekommenderade vändningsplanen kunde divisionen säljas för cirka 200 miljoner dollar inom två år. Men klienten, mer än lite misstänksam att det konsultföretaget verkligen ville ha var ytterligare två års feta avgifter, såg den rosiga projektionen med skepsis. Det trodde inte att Divisionens värde skulle öka med mer än några miljoner dollar—ett belopp som skulle ha kompenserats av de extra konsultavgifterna—och det accepterade erbjudandet på bordet.

konsultföretaget kunde ha haft bättre tur om det hade erbjudit ett villkorat kontrakt. Det kunde till exempel ha föreslagit att inte ta ut några avgifter för sitt arbete om kunden gick med på att betala konsultföretaget 25% av något belopp över 100 miljoner dollar som det fick när det sålde divisionen om två år. Ett sådant förslag skulle sannolikt ha övertygat kunden om att konsulterna hade förtroende för sin vändningsplan och förhandlade i god tro och därmed undanröjde ett viktigt hinder för överenskommelse. Konsultföretaget övervägde inte ens ett sådant förslag eftersom, som en av dess partners sa efteråt, ”vi gör inte sådana saker.”Men om företaget visste att dess råd var bra, skulle det ha stått för att tjäna en betydande summa pengar med det villkorade kontraktet—både för sig själv och för sin klient.

företag kan komma till mycket olika slutsatser om många typer av framtida händelser, från priser och räntor till marknadsandelar och konkurrenters rörelser. När en sådan skillnad existerar finns det en möjlighet att skapa ett villkorat kontrakt som båda sidor anser vara i deras bästa intresse.

kringgå fördomar

det är välkänt att förhandlare är föremål för olika fördomar som kan snedvrida deras positioner och deras beslut. Många företag gör stora investeringar i utbildning för att försöka utrota eller åtminstone temperera dessa fördomar. Men av sin natur är fördomarna svåra att utrota—de är inbäddade i hur det mänskliga sinnet fungerar. Villkorade kontrakt erbjuder ett annat sätt att lösa biasproblemet. Genom att göra det möjligt för varje sida att satsa på sin bias, tar kontrakten bort förspänningarna som källor till strid och i slutändan har effekten att avbryta dem helt och hållet.

Tänk till exempel på en av de vanligaste fördomarna som påverkar förhandlarna: överförtroende. Företag, som individer, tenderar att ha en irrationell grad av förtroende för sina egna förmågor och som ett resultat tenderar de att överskatta sannolikheten för att uppnå positiva resultat. I ett villkorat kontrakt översätter varje sida sina övertygade antaganden till en satsning på framtiden. Resultatet av satsningen tenderar att falla mellan de två extrema positionerna, vilket skapar ett rationellt resultat utan att kräva att någon av parterna offrar sin fasthållna partiskhet.

för att se hur detta fungerar, föreställ dig att två företag, ett baserat i USA och det andra i Europa, diskuterar inrättandet av ett joint venture för att marknadsföra varandras produkt. Det amerikanska företaget är övertygat om att det kommer att kunna sälja 50 miljoner dollar av den europeiska produkten under det första året, men det europeiska företaget anser att uppskattningen är alltför optimistisk. På samma sätt USA. företaget är skeptiskt till det europeiska företagets prognos att det kommer att sälja $50 miljoner av den amerikanska produkten. I stället för att argumentera om de olika prognoserna kan parterna dra nytta av varandras förtroende (eller överförtroende) genom att skapa ett villkorat kontrakt enligt vilket varje sidas andel av ägandet i företaget hänger på den faktiska första årsförsäljningen. Om båda träffar sina mål-eller om båda saknar dem med lika stora belopp-kommer de att äga hälften av satsningen. Men om den ena sidan missar sitt mål med mer än den andra, kommer det att förlora eget kapital till sin partner. Belöningarna är med andra ord baserade på faktisk prestanda, inte på partiska förutsägelser. Och eftersom varje sida anser att dess försäljningsprognos är rationell, kommer båda att se det villkorade kontraktet som attraktivt.

en annan bias som är vanlig i förhandlingar är egocentrism, som uppstår när förhandlare har självbetjänade uppfattningar om rättvisan i sin position. Även här kan villkorade kontrakt desarmera spänningen och skapa ett rationellt resultat. Föreställ dig två stora teknikföretag, TechNorth och TechSouth. Även om de har haft en historia av produktivt samarbete, är de nu engagerade i en bitter tvist om vem som äger patenträttigheterna på en potentiellt lukrativ ny teknik. Den egocentriska förspänningen får varje företag att tro att dess ställning är den rättvisa och rätta, vilket minskar sannolikheten för att antingen kommer att kompromissa.

fall som detta, som händer hela tiden i affärer, hamnar ofta i domstol, vilket leder till stora kostnader, långa förseningar och enorm illvilja. En bättre strategi för TechNorth och TechSouth skulle vara att gå med på en oberoende skiljeman som skulle granska bevisen och nå ett bindande beslut om patentets ägande. Skiljedom är en form av villkorat avtal där skiljemannens beslut fungerar som beredskapen. Presenteras med möjlighet till skiljeförfarande leder varje sidas egocentrism till att anta att ärendet kommer att lösas till dess fördel. Medan skiljedom har många paralleller till domstolssystemet, det tillåter varje part att tro att dess rättvisa oro har tagits upp samtidigt undvika kostnader och förseningar i rättstvister.

villkorade kontrakt motverkar fördomar genom att i huvudsak hänge dem. De skapar två kontrasterande framtidsscenarier, var och en återspeglar en parts fördomar. Eftersom varje sida förutser att dess scenario kommer att vara det som spelar ut, har var och en ett starkt incitament att acceptera kontraktet. I själva verket tillåter villkorade kontrakt förhandlare att vara flexibla utan att känna att de har äventyrat.

utjämning av spelplanen

många förhandlingar kännetecknas av asymmetrisk information: den ena sidan vet mer än den andra gör. I förvärvssamtal, till exempel, målföretaget vet vanligtvis mer om sin verksamhet och dess värde än den potentiella köparen gör. Denna asymmetri sätter förvärvaren i en nackdel och höjer oddsen att den kommer att bjuda för mycket för företaget eller att den, rädd för att bli lurad, kommer att gå bort från en hel del.

villkorade kontrakt är ett enkelt sätt att jämföra spelplanen. Låt oss till exempel säga att du, VD för Big Co., är intresserade av att köpa det lilla men växande familjeägda företaget Little Co. Ditt antal crunchers har kommit med en rad möjliga värden för Little Co., men du vet inte dess verkliga värde. I stället för att riskera att göra ett övergeneröst Bud—ett som kan garantera att förvärvet aldrig genererar reala avkastningar—formulerar du ett villkorat kontrakt. Du erbjuder att betala lite Co.s ägare en baslinje BELOPP, vid den låga änden av den projicerade utbud av värden, och sedan ställa in en glidande skala av ytterligare betalningar baserat på bolagets efter förvärvet prestanda eller på en postacquisition revision av neutrala finansanalytiker. Det villkorade kontraktet tillåter försäljningen att gå vidare men försenar fastställandet av Slutliga Villkor tills du har haft en chans att driva företaget och inspektera böckerna ur ett insiderperspektiv—tills informationen med andra ord har blivit symmetrisk.

informationssymmetri finns vanligtvis också inom företag. Tänk på det hypotetiska företaget El-Tek.1 El-Teks Ljuddivision äger en magnetisk teknik som kan kommersialiseras mer effektivt av magneterna. De två mycket decentraliserade divisionerna håller på att förhandla om villkoren för teknikens överföring. Magnetes Division, beväpnad med djup information om marknaden, förväntar sig att tekniken tjänar årliga vinster på mellan $14 miljoner och $15 miljoner. Ljuddivisionen, förälskad i tekniken men saknar information om magnetermarknaden, tycker att vinstpotentialen är mycket högre—uppemot 40 miljoner dollar. Magneterna Division avslöjar sin information till Audio Division, men Audio Chefer misstänker att deras kollegor har skev data. Förhandlingarna övergår till långa argument över prognoserna, och överföringen är försenad—till nackdel för företaget som helhet.

El-Tek kunde ha undvikit tvisten genom att uppmuntra divisionerna att satsa på resultatet. I stället för att försöka övertyga de misstänkta Ljudcheferna om att deras vinstprognoser var irrationella, kunde Magnetes Division ha erbjudit sig att betala en rimlig summa för tekniken, med följande kicker: Audio skulle krediteras hälften av alla årliga vinster som tjänats över 25 miljoner dollar. Om Ljudgruppen trodde sina egna prognoser skulle den se erbjudandet som rättvist och acceptera det. Det villkorade kontraktet skulle ha tagit bort barriären för informationsasymmetri.

diagnostisering av bedrägeri

det som gör informationsasymmetri så obehagligt för företag är att det väcker möjligheten till bedrägeri. Faktum är att rädslan för bedrägeri kan vara ett stort hinder för alla typer av affärsavtal. Villkorade kontrakt är ett kraftfullt sätt att avslöja bedrägeri och neutralisera dess konsekvenser.

Tänk på fallet med ett stort amerikanskt klädföretag som hade kontrakterat att köpa en stor mängd tröjor för den kommande höstsäsongen från en utländsk tillverkare. Avtalet föreskrev att tillverkaren var ansvarig för att betala fraktkostnader. Strax efter att kontraktet undertecknades tillkännagav den amerikanska regeringen ett embargo mot ett tyg som användes i tröjorna. Köparen blev mycket orolig för att lastfartyget som var planerat att bära tröjorna inte skulle komma fram före embargodatumet. Tillverkaren å sin sida insisterade på att sändningen skulle komma fram i tid.

inte övertygad föreslog köparen att lasten skulle skickas med flyg-ett snabbare men mycket dyrare alternativ. Tillverkaren vägrade att betala extrakostnaden och försäkrade köparen att den inte hade något att frukta. Alltmer misstänksam mot tillverkarens orubbligt självsäkra uttalanden föreslog köparen ett villkorat kontrakt. Tillverkaren skulle skicka tröjorna med flyg och därmed säkerställa deras ankomst före embargofristen. Företagen skulle sedan följa utvecklingen av fartyget planerat att bära tröjorna. Om fartyget anlände till den amerikanska hamnen före tidsfristen skulle köparen betala hela flygfraktkostnaden. Om det kom sent skulle tillverkaren betala kostnaden.

hade tillverkaren varit ärligt säker på fartygets ankomstdatum, skulle det ha funnit köparens förslag extremt attraktivt. Att vinna vadet skulle trots allt ha släppt det från den avtalsenliga skyldigheten att betala för transportkostnaderna. Men tillverkaren avvisade snabbt det villkorade kontraktet och motsatte sig istället att skicka tröjorna med flyg, förutsatt att parterna delade kostnaden. Köparen accepterade detta erbjudande. Och som det visade sig kom fartyget sent, precis som tillverkaren utan tvekan misstänkte att det skulle hela tiden.

villkorade kontrakt är särskilt användbara eftersom de tillåter en förhandlare att testa den andra sidans veracity på ett nonconfrontational sätt. Om klädföretaget direkt hade anklagat tillverkaren för att ljuga, skulle passioner ha blivit inflammerade, och förhållandet mellan företagen skulle ha skadats, förmodligen dödligt. Det villkorade kontraktet gjorde det möjligt för dem att nå ett vänskapligt avtal, så att tillverkaren kunde rädda ansiktet medan han lärde sig en lektion om behovet av rättframma kontakter med sin partner.

minska risken

villkorade kontrakt innebär vadslagning, och vadslagning är alltid riskabelt, eller hur? Fel. I vissa fall minskar satsningen faktiskt risken genom att dela den mellan två eller flera parter. När en återförsäljare till exempel går med på att köpa en stor volym produkter från en leverantör står den inför risken att efterfrågan på produkterna inte uppfyller sina förväntningar och lämnar den med en hög med osålda varor. Det kan mildra sin risk genom att erbjuda säljaren ett villkorat kontrakt: om produkternas försäljning överstiger förväntningarna kommer det att ge några av de extra vinsterna till säljaren, men om försäljningen inte uppfyller förväntningarna kommer säljaren att ge rabatt på de osålda enheterna. Delningen av uppåtvinster och nedåtförluster minskar återförsäljarens risk avsevärt. (Se sidofältet ” temperering Risk i katalog detaljhandel.”)

att använda ett villkorat kontrakt för att dela risk har ofta en viktig ytterligare fördel: det skapar enorm goodwill. Å ena sidan ger kontraktet ett skyddsnät, vilket begränsar varje företags förluster om ett avtal går oväntat fel. Å andra sidan minskar det möjligheten att ett företag tjänar ett fallfall på den andras bekostnad. Ett villkorat kontrakt tenderar således att öka förtroendet mellan parterna och sätta scenen för ömsesidigt fördelaktiga förhandlingar i framtiden.

företag kan också använda villkorade kontrakt för att minska risken deras kunder antar när de köper en ny och otestad produkt. Ett läkemedelsföretag har till exempel ofta svårt att locka köpare—hmo, säg—att köpa ett nytt läkemedel istället för en etablerad. Eftersom tydliga kliniska data om ett läkemedels effektivitet kanske inte dyker upp i flera år, tar hmo en risk när de byter till ett nytt läkemedel—även om läkemedlet är billigare än den etablerade produkten. Ett sätt att övervinna kundens tvekan är genom ett villkorat kontrakt: läkemedelsföretaget kan erbjuda att göra en framtida betalning till HMO om kliniska data visar att det nya läkemedlet är mindre fördelaktigt för patienter än det gamla läkemedlet. Genom att minska kundens risk gör kontraktet det möjligt för läkemedelsföretaget att få ut sin nya produkt på marknaden mer effektivt.

motiverande prestanda

det sista, men inte minst, av de fördelar som erbjuds av villkorade kontrakt är att de motiverar parter att utföra på eller över avtalsenligt angivna nivåer. Det är drivkraften bakom användningen av villkorade kontrakt i alla typer av kompensationsarrangemang, från försäljningsprovisioner till aktieoptioner. Idrottslag och underhållningsföretag använder rutinmässigt villkorade kontrakt för att motivera idrottare och artister, särskilt de som har visat brist på motivation tidigare. (Se sidofältet ” få Dennis Rodman i spelet.”)

men villkorade kontrakt är användbara inte bara för att motivera individer. De kan också motivera företag. Ett PR-företag, till exempel, nyligen gjort en övertygande säljargument till ett mjukvaruföretag, hävdar att dess tjänster kan fördubbla företagets försäljning. Mjukvaruföretaget var imponerat, men det hade hört rykten om att PR-företaget ofta presenterade sina stjärnspelare vid försäljningsstället och sedan överlämnade projektet till mindre begåvade underlings. Ett villkorat kontrakt som baserade mjukvaruföretagets avgift på faktiska förändringar i försäljningen gjorde det i PR-företagets intresse att använda sin bästa talang på kontot. Genom att belöna enastående resultat motiverar villkorade kontrakt enastående prestanda.

de fina punkterna

medan vi tror att villkorade kontrakt är värdefulla i många typer av affärsförhandlingar, har de inte rätt i alla situationer. Chefer bör ha tre punkter i åtanke:

• för det första kräver villkorade kontrakt fortsatt samverkan mellan parterna. När allt kommer omkring kommer det slutliga resultatet av kontraktet inte att bestämmas förrän någon gång efter det att det ursprungliga avtalet undertecknats. Därför måste förhandlarna överväga arten av deras framtida förhållande till den andra parten. Om parterna söker en spot transaktion, eller om det finns direkt illvilja mellan de två, borde de förmodligen inte ingå ett villkorat kontrakt.

• för det andra måste förhandlarna tänka på verkställbarheten av ett kontrakt. Enligt ett villkorat kontrakt är det troligt att en eller flera av parterna inte kommer att få sitt fulla värde i förskott. I vissa fall kan det uppskjutna värdet representera en betydande del av det totala värdet. Vad händer om förloraren av vadet vägrar att betala? Vad ska vinnaren göra? Det finns många sätt att lösa sådana problem-placera pengar i escrow, till exempel. Vårt huvudbudskap är, satsa inte om du inte kan samla in.

• för det tredje kräver villkorade kontrakt öppenhet. Den framtida händelsen parterna satsar på måste vara en som båda sidor kan observera och mäta och att ingen av sidorna i hemlighet kan manipulera. Vaga satsningar sätter scenen för olika tolkningar senare. Villkoren för satsningen bör tydligt avgränsas i kontraktet.

även i situationer där villkorade kontrakt skulle vara rimliga och attraktiva kan förhandlare undvika att använda dem till följd av organisatoriska påtryckningar. Ett företag kan till exempel ha strikta regler för innehållet i erbjudanden som görs i en förhandling. Eller dess kompensationsförfaranden för förhandlare får inte tillåta uppskjutande av upprättandet av viktiga avtalsvillkor. Flexibiliteten och osäkerheten i villkorade kontrakt kan direkt strida mot sådana regler och förfaranden, vilket begränsar förhandlarnas alternativ.

vi uppmuntrar förhandlare och deras chefer att ta ett steg tillbaka och tänka på om oflexibel politik hjälper eller hindrar dem i förhandlingarna om produktiva avtal. I en alltmer osäker värld kan flexibla villkorade kontrakt vara mer rationella och mindre riskabla än styva, traditionella. Och i vilket fall som helst är valet ofta inte mellan ett villkorat kontrakt och någon annan typ av avtal; det är mellan ett villkorat kontrakt och inget avtal alls.