Dobbelt Loop læring i organisationer

for flere år siden besluttede topledelsen i et selskab med flere milliarder dollars, at produktet var en fiasko og skulle droppes. De involverede tab oversteg $ 100 millioner. Mindst fem personer vidste, at produktet var i alvorlige problemer seks år, før virksomheden besluttede at stoppe med at producere det. Tre var fabrikschefer, der levede dagligt med produktionsproblemerne. De to andre var marketingembedsmænd, der opfattede, at fremstillingsproblemerne ikke kunne løses uden udgifter, der ville hæve prisen på produktet til det punkt, hvor det ikke længere ville være konkurrencedygtigt på markedet.

der er flere grunde til, at disse oplysninger ikke kom til toppen før. Først troede de lavere ned, at de med usædvanligt hårdt arbejde kunne gøre fejlene til succes. Men jo mere de kæmpede, jo mere indså de massiviteten af den oprindelige fejltagelse. Den næste opgave var at kommunikere de dårlige nyheder, så den blev hørt ovenfor. De vidste, at dårlige nyheder i deres selskab ikke ville blive godt modtaget på de øverste niveauer, hvis de ikke blev ledsaget af forslag til positiv handling. De vidste også, at topledelsen entusiastisk beskrev produktet som en ny leder inden for sit felt. Derfor brugte de meget tid på at komponere notater, der kommunikerede realiteterne, men alligevel ikke ville være for chokerende for topledere.

mellemledere læste notaterne og fandt dem for åbne og ligefremme. Fordi de havde foretaget de Produktions-og markedsføringsundersøgelser, der resulterede i beslutningen om at producere produkt, havde notaterne fra ledelsen på lavere niveau den virkning, at de stillede spørgsmålstegn ved gyldigheden af deres analyse. De ønskede tid til at” virkelig kontrollere ” disse dystre forudsigelser og, hvis de var sande, at designe alternative, korrigerende strategier. Hvis de pessimistiske oplysninger skulle sendes opad, ønskede de det ledsaget af optimistiske handlingsalternativer. Derfor yderligere forsinkelse.

når mellemlederne var overbeviste om, at forudsigelserne var gyldige, begyndte de at frigive nogle af de dårlige nyheder, men de gjorde det i målte doser. De formåede udgivelserne omhyggeligt for at sikre, at de var “dækket”, hvis ledelsen blev ked af det. Den taktik, de brugte, var at skære notaterne drastisk og opsummere resultaterne. De hævdede, at nedskæringerne var nødvendige, fordi topledelsen altid klagede over at modtage lange notater. Resultatet var, at toppen modtog fragmenteret information, der undervurderede problemets sværhedsgrad (ikke selve problemet) og overspilede i hvilken grad linje mellemledelsen og de tekniske mennesker havde kontrol over problemet.

topledelsen fortsatte derfor med at tale glødende om produktet, delvist for at sikre, at det ville få den økonomiske støtte, det havde brug for fra virksomheden. Ledere på lavere niveau blev forvirrede og til sidst deprimerede, fordi de ikke kunne forstå den fortsatte topledelsesstøtte eller årsagen til de undersøgelser, der blev beordret til at evaluere de Produktions-og marketingvanskeligheder, de allerede havde identificeret.

deres reaktion var at reducere hyppigheden af deres notater og intensiteten af den alarm, de udtrykte, samtidig med at ansvaret for at håndtere problemet blev overdraget til mellemlederne. Da lokale fabriksledere på sin side blev spurgt af deres formænd og medarbejdere, hvad der skete, var det eneste svar, de gav, at virksomheden studerede situationen og fortsatte sin støtte. Dette forvirrede formændene, men førte dem til at reducere deres bekymring.

hvordan organisationer Lærer

jeg vil gerne bruge denne sag til at forklare et syn på organisatorisk læring. For det første er et par definitioner og begreber i orden. Organisatorisk Læring er en proces til at opdage og rette fejl. Fejl er til vores formål ethvert træk ved viden eller viden, der hæmmer læring. Når processen gør det muligt for organisationen at fortsætte sine nuværende politikker eller nå sine mål, kan processen kaldes single loop learning. Enkelt loop læring kan sammenlignes med en termostat, der lærer, når det er for varmt eller for koldt og derefter tænder eller slukker for varmen. Termostaten er i stand til at udføre denne opgave, fordi den kan modtage information (rummets temperatur) og derfor træffe korrigerende handlinger.

hvis termostaten kunne stille spørgsmålstegn ved, om den skulle indstilles til 68 grader, ville den ikke kun være i stand til at opdage fejl, men også stille spørgsmålstegn ved de underliggende politikker og mål såvel som sit eget program. Det er en anden og mere omfattende undersøgelse; derfor kan det kaldes dobbelt loop læring. Da fabriksledere og marketingfolk opdagede og forsøgte at rette fejl for at fremstille produkt, var det single loop learning. Da de begyndte at konfrontere spørgsmålet om, hvorvidt produktet skulle fremstilles, var det double loop learning, fordi de nu satte spørgsmålstegn ved underliggende organisationspolitikker og-mål.

i denne organisation, som i mange andre, havde der udviklet normer, der formanede folk: “konfronter ikke virksomhedens politikker og mål, især de øverste ledere er begejstrede for.”At kommunikere sandheden opad om de alvorlige problemer med produkt ville ud over at konfrontere en virksomhedspolitik krænke en organisatorisk norm. Men for at denne norm skal følges, må den have været beskyttet af en anden norm, der siger: “Du kan ikke åbent konfrontere normer, der fortæller dig, at du ikke skal konfrontere politikker og mål.”Med andre ord, for at opretholde den første norm skulle en masse information om fejl skjule være camoufleret. Så vi har normer indlejret i normer, der hæmmer dobbeltsløjfeindlæring.

dobbeltbindingen

for at komplicere sager, når medarbejderne overholder en norm, der siger “Skjul fejl”, ved de, at de overtræder en anden norm, der siger “afslør fejl.”Uanset hvilken norm de vælger, risikerer de at komme i problemer. Hvis de skjuler fejlen, kan de straffes med toppen, hvis fejlen opdages. Hvis de afslører fejlen, risikerer de at udsætte et helt netværk af camouflage og bedrag. Medarbejderne er således i dobbeltbinding, fordi uanset hvad de gør, er det nødvendigt, men alligevel kontraproduktivt for organisationen, og deres handlinger kan endda være personligt afskyelige.

en almindelig måde at reducere den spænding, der skyldes modstridende mål, er at begynde at forestille sig fejlen skjul, bedrag og spil som en del af det normale og organisatoriske liv. I det øjeblik individer når denne tilstand, kan de også miste deres evne til at se fejlene. Dette er en af grundene til, at nogle medarbejdere virkelig er overraskede og sårede, når de beskyldes for at opføre sig illoyalt og umoralsk af dem (normalt udenforstående), der opdager den mangeårige praksis med at skjule fejl.

Bemærk, hvad der er sket. Camouflering af tekniske fejl udføres af enkeltpersoner, der bruger acceptable menneskelige spil og organisatoriske normer. Skjulingen af enhver vigtig instrumentel fejl indebærer derfor eksistensen af menneskelige spil, og disse indebærer igen eksistensen af spil til at skjule spilene.

det er derfor sjældent, at en organisation er i stand til at bruge double loop learning til sine instrumentelle og politiske spørgsmål, hvis den ikke kan gøre det for spil og normer. Årsagen er, at spil og normer handler for at forhindre folk i at sige, hvad de ved om de tekniske eller politiske spørgsmål. De underordnede, der vidste om problemerne med produkt h, sagde det ikke direkte, fordi det ville have overtrådt organisatoriske normer og spil, som alle respekterede og spillede for at overleve.

langsigtede problemer

Under disse forhold, hvis dobbeltsløjfelæring opstår, ville det være på grund af: (1) en krise, der udfældes af en eller anden begivenhed i miljøet (for eksempel en recession eller en konkurrent, der producerer et bedre produkt); (2) en revolution indefra (en ny ledelse) eller udefra (politisk indblanding eller overtagelse); eller (3) en krise skabt af eksisterende ledelse for at ryste organisationen op.

disse valg medfører flere langtrækkende problemer. For det første kommer ændringen normalt længe efter, at dens nødvendighed er blevet realiseret af Opmærksomme individer eller grupper i organisationen. Forsinkelsen lærer disse personer, at deres årvågenhed og loyalitet ikke værdsættes. For det andet styrkes de, der ikke er opmærksomme eller ikke så involverede i deres opførsel. De lærer, at hvis de venter længe nok og holder deres omdømme rene, vil en anden en dag handle. For det tredje er forandring under krise og revolution udmattende for organisationen. For det fjerde forstærker sådanne ændringer normalt de faktorer, der hæmmer dobbeltsløjfeindlæring i første omgang. Ud fra organisatoriske læringsprocesser ville der derfor ikke være nogen ændring.

hvordan organisationer overlever

hvad holder organisationer effektive, hvis alt dette er sandt? For det første er organisationer ret gode til single loop learning. For det andet, da de fleste private og offentlige organisationer ikke er i stand til at lære ved hjælp af double loop-metoden, kan omkostningerne indbygges i pris-eller skattestrukturerne. Men der kan være en grænse for pris-og skatteforhøjelser, og denne vej ud kan være vejen mod økonomisk og politisk ustabilitet. For det tredje kæmper mange mennesker for at modvirke disse processer med organisatorisk stivhed og forringelse, især på øverste niveauer. Resultatet er, at ledere i vores samfund arbejder overarbejde, og medarbejderne arbejder de almindelige timer. For det fjerde er de processer, jeg er bekymret for, først for nylig blevet så potente i avancerede industrisamfund, at de ikke kan ignoreres.

således viser en igangværende national undersøgelse af folks tro på organisationers evne til at få tingene gjort, at offentlighedens tillid nåede et højdepunkt i slutningen af 1960′ erne, og siden da er den blevet forværret. På samme tid, informationsvidenskabsteknologi og ledelsesmæssig viden er fortsat med at stige i sofistikering.

Hvorfor er det, at organisationer ser ud til at være mindre effektive, da teknologien til at styre dem bliver mere sofistikeret? Svaret er, tror jeg, at ledelsesteorien bag den nye sofistikerede teknologi er den samme som den, der skabte problemet i første omgang. Tag København som illustration. Alle typer nye ledelsesudvalg og nye ledere er blevet introduceret for at håndtere den urolige finanspolitiske situation. De korrigerer mange enkeltsløjfefejl, men, hvis vi kan bedømme ud fra avisregnskaberne, de har meget mere vanskeligheder med at konfrontere dobbeltsløjfespørgsmålet. Aviserne har for eksempel nævnt flere tilfælde, hvor nedskæringer i kommunale servicebudgetter ikke var foretaget næsten et år efter, at de blev lovet. Eller, hvis fagforeninger nu er villige til at give afkald på rejser for deres medlemmer for at forhindre fyringer, er de blevet hjulpet til at undersøge de fejl i deres tænkning, der førte til problemerne i første omgang?

under Lindsay-administrationen talte jeg med flere af de øverste byfinansielle mennesker. Selvom finansiering ikke er mit felt, var det ikke svært at se de spil, der spilles med budgetter, og at identificere nogle af de mulige farer. Da jeg rejste nogle spørgsmål, svarede de, at jeg ikke forstod storbyadministration og politik. De insisterede på, at ingen ville lade en storby gå konkurs. Double loop-læring vil kun forekomme, når disse embedsmænd undersøger og ændrer deres vilje til at spille økonomiske spil, som de ved er kontraproduktive, såvel som deres antagelser om, at de vil forblive i kontrol.

faktisk foregår denne type tænkning i alle dele af vores samfund. Læger og advokater ved, at medicinske og juridiske tjenester er utilstrækkelige (især for de fattige), og at presset er ved at opbygge for at afhjælpe situationen; alligevel har de modstået at oprette maskiner til at evaluere, hvordan deres egne handlinger påvirker distributionen af deres tjenester.

en dag kan selv vores aviser lide en reduktion i deres autonomi. Jeg forudsiger dette på grund af det, jeg fandt i studiet af en førende avis. De øverste ledere følte sig hjælpeløse med at skabe i deres egen organisation de forhold, de insisterede på, skulle eksistere i Det Hvide Hus og i statslige og byregeringer.1 og ligesom de nuværende klimaer i disse regeringsorganer kunne føre til korruption og forvrængning, fandt jeg det samme i aviserne. Hvorfor skal vores nation beskytte lederne af en avis, når de ikke er i stand til at skabe det miljø, de selv hævder, er nødvendigt, hvis sandheden skal serveres?

det endelige resultat vil ironisk nok også være kontraproduktivt. Samfundet vil skabe agenturer til at overvåge organisationer og erhverv. Men det er vanskeligt, hvis ikke umuligt for eksterne agenturer at overvåge kvaliteten af læringsprocesserne uden at blive viklet ind i organisationen. Hvis folk fra en organisation kan skjule disse processer for deres egne overordnede, hvordan vil et eksternt agentur opdage dem? Hvorfor er double loop learning så sjældent? At stille dette spørgsmål er som at spørge, hvorfor sygdom er så udbredt. Et grundigt svar ville generere et netværk af sammenkoblede faktorer, der er så komplekse, at det ser ud til at være uhåndterligt. Jeg tror imidlertid ikke, at vi er nået til det punkt, hvor problemet ikke længere kan løses.

hæmmende faktorer

Donald Schon og jeg har udført forskning, som vi mener har identificeret et par af de mere kritiske faktorer, der hæmmer dobbeltsløjfeindlæring i organisationer.2 for at forklare disse resultater skal jeg først introducere nogle begreber.

model i antagelser

folk har teorier, som de bruger til at planlægge og udføre deres handlinger. “Hvis du vil motivere folk til at udføre, betale dem godt og inspicere deres produktion nøje” er et eksempel på et forslag indeholdt i mange lederes teorier om handling.

alligevel fandt vi, at få mennesker er opmærksomme på, at de ikke bruger de teorier, de udtrykkeligt går ind for, og få er opmærksomme på dem, de bruger. Hvis folk er uvidende om de udsagn, de bruger, så ser det ud til, at de designer for sig selv private antagelser, der ikke er virkelig selvkorrigerende. Således er de fanger af deres egne teorier.

hvis dette fund lyder tvivlsomt, lad mig forsikre dig om, at jeg selv tvivlede på vores tidlige resultater. Men da vi begyndte at udvikle en model af de antagelser, vi så folk bruge, som vi kalder Model i (Se udstilling i), begyndte stykkerne at falde på plads.

udstilling i teorier om handling Bemærk: udstilling jeg taget fra Chris Argyris og Donald Schon, teori i praksis (San Francisco: Jossey-Bass, 1974.)

gyldigheden af de teorier, som de fleste mennesker bruger til at designe og udføre deres handlinger, testes af deres effektivitet i at nå de værdier, folk har. Schon og jeg har identificeret fire grundlæggende værdier, som folk, der opererer efter model i-antagelser, altid synes at stræbe efter at tilfredsstille, og som styrer deres adfærd. De er (1) at definere i deres egne termer formålet med den situation, hvor de befinder sig, (2) at vinde, (3) at undertrykke deres egne og andres følelser og (4) at understrege det intellektuelle og understrege de følelsesmæssige aspekter af problemer.

for at tilfredsstille disse styrende variabler har folk en tendens til at bruge ensidige adfærdsstrategier såsom at gå ind for en position og samtidig kontrollere andre for at vinde denne position, kontrollere de opgaver, der skal udføres, og i hemmelighed beslutte, hvor meget de skal fortælle folk, og hvor meget der skal forvrænges, normalt for at redde nogens ansigt.

læseren kan nu begynde at se, hvorfor model i-teorier om handling kan være vanskelige at rette. For det første inviterer skuespillerne ikke konfrontation af inkonsekvenserne inden for deres teorier eller uoverensstemmelserne mellem det, de går ind for, og det, de faktisk bruger. At gøre det ville give mulighed for, at en anden kunne få kontrol, eller at en anden kunne vinde, og negative følelser kan vækkes—alle overtrædelser af de styrende variabler.

de mennesker, der observerer skuespilleren, ser og reagerer normalt på hans eller hendes uoverensstemmelser og uoverensstemmelser. Imidlertid, de har ofte de samme teorier om handling, og så siger de intet, for ikke at forstyrre skuespilleren og blive betragtet som ufølsom og udiplomatisk.

et praktisk eksempel

disse styrende variabler og adfærdsmæssige strategier er dybt forankret. Jeg ledede et seminar med 15 linjeofficerer i et stort holdingselskab (for det meste præsidenter for divisioner) og 8 finansofficerer i disse divisioner plus hovedkvarterets økonomichef og lederen af hele virksomheden. Under diskussionen, jeg begyndte at indse, at linjeofficererne var alvorligt bekymrede over, at de økonomiske typer med deres finansielle informationssystemer syntes at få stigende magt hos de administrerende direktører. Finansfolkene, der fornemmede denne bekymring og fortolkede den som naturlig forsvar, ønskede, at de kunne gøre noget ved det.

fordi begge grupper ønskede at rette op på problemet, bad jeg linjen og finansofficererne hver for at skrive en kort sag. På højre side af siden skulle de skrive, i scenarieform, hvordan de ville diskutere problemet med deres økonomiske eller linjemodeller. På venstre side skulle de skrive alt, hvad de tænkte eller følte om situationen, men sandsynligvis ikke ville kommunikere. Jeg opsummerede derefter resultaterne på begge sider og præsenterede disse for begge grupper.

nogle interessante mønstre opstod fra en analyse af sagerne. I alle 23 tilfælde behandlede scenarierne primært hudoverfladeaspekter af problemet. For eksempel fokuserede linjeofficererne på frustrationerne forbundet med at udfylde så mange former, manglende evne til at få økonomiske resultater hurtigt nok og alligevel blive fyldt—faktisk overbelastet—med oplysninger, som de ikke havde brug for. Finansofficererne sagde på den anden side, at formularerne var komplekse, fordi bankerne krævede oplysningerne, eller hvis rapporterne ikke kom hurtigt nok ud, ville de forsøge at fremskynde dem.

i begge grupper var informationen i kolonnen med tanker og følelser, der ikke blev diskuteret, central for problemet. For eksempel “her kommer kørslen igen” og ” hvorfor siger de ikke, at de vil kontrollere dette sted?”eller” kræver han rapporter for at imponere sin chef.”

desuden vidste medlemmerne af hver gruppe, at de tilbageholdt information og dækkede over følelser. De gættede også, at de andre gjorde det samme. Oplysninger, som hver side betragtede som ufuldstændige eller forvrængede, var imidlertid ikke til diskussion. Hvis folk ikke kunne diskutere disse spørgsmål, måtte de stadig løse dem, så de skulle konkludere om andres synspunkter. De kunne kun teste konklusioner indirekte og kunne ikke diskutere, hvordan de testede en ide.

primære hæmmende sløjfer

det netop nævnte eksempel illustrerer en af de betingelser, folk skaber, når de forsøger at løse dobbeltsløjfeproblemer. Alle parter tilbageholdt oplysninger, der potentielt truede sig selv eller andre, og selve coverup-handlingen blev lukket for diskussion.

det var således meget sandsynligt, at folk i hver gruppe ville se meget af den information, de modtog fra andre, som værende inkonsekvent, vag og tvetydig. Påvisning og korrektion af fejl under disse forhold er meget usandsynlig. For at sammensætte problemet, kvaliteterne af inkonsekvens, vaghed, og tvetydighed i sig selv kan ikke diskuteres. Således oprettes feedback-sløjfer, der spiller en primær rolle i at hæmme dobbeltsløjfeindlæring.

Schon og jeg har samlet næsten 3.000 sådanne sager fra ledere, regeringsledere, fagforeningsembedsmænd, advokater, arkitekter, sundhedspersonale, ministre og undervisere på alle uddannelsesniveauer. Det, jeg taler om, er således ikke et kendetegn udelukkende for virksomhedsledere. Disse fund er i øvrigt heller ikke begrænset til kapitalistiske nationer. De tilgængelige data viser, at folk i socialistiske lande også bruger Model I.

jeg hævder ikke blot, at folk ikke opfører sig efter, hvad de anser for at være deres teorier for handling. Det ville ikke være et særligt nyt fund. Jeg siger, at folk går ind for teorier, som de bruger til at designe og styre deres handlinger, som de ikke er opmærksomme på. Hvis folk simpelthen ikke opførte sig konsekvent med deres egne teorier, så kan det følge, at den korrigerende handling er at ændre adfærd. I en undersøgelse af seks virksomhedspræsidenter fandt jeg, at forsøg på at ændre adfærd ikke er tilstrækkeligt og faktisk kan føre til adfærd, der er forbigående og overfladisk.3

for eksempel kan en overkontrollerende præsident lære at være mindre kontrollerende uden at ændre Model i-værdierne, der styrer hans opførsel, såsom ensidigt at kontrollere en situation og maksimere hans chance for at vinde. Under disse forhold kan præsidenten blive underkontrollerende ved at lade sine underordnede være alene ved at “give dem deres hoved.”Men hvis der opstår vanskeligheder, vil han igen opføre sig i overensstemmelse med sine private antagelser og vil stræbe efter at genvinde ensidig kontrol.

hans underordnede vil derefter konkludere, at den oprindelige reduktion af kontrol sandsynligvis kun var en taktik. Med andre ord, under stress dukker præsidentens gamle ledelsesstil op igen, fordi antagelserne under den ikke er blevet ændret.

ændring af private antagelser indebærer at hjælpe folk med at blive opmærksomme på disse interne kort; at hjælpe dem med at se, hvordan deres nuværende antagelser er kontraproduktive for den meget slags læring, de har brug for for at være effektive (for eksempel hvordan man kombinerer artikuleret fortalelse af deres synspunkter med spørgsmålstegn ved andre af disse synspunkter); give dem nye antagelser, der i høj grad reducerer de kontraproduktive konsekvenser; viser dem, hvordan man går fra gamle til nye antagelser; og lære dem de færdigheder, der er nødvendige for at implementere den nye adfærd i arbejdsmiljøer.

dette kan synes at være en alt for rationel tilgang til at ændre menneskelig adfærd. Min erfaring med egentlige seminarer er tværtimod. De følelsesmæssige og intellektuelle aspekter af hele mennesket bliver involveret. Jeg vil vende tilbage til dette punkt, når jeg siger mere om den slags verden mennesker skaber, der bruger model i antagelser til at designe deres handlinger.

sekundære hæmmende sløjfer

som vi har set, skaber folk sløjfer for at beskytte de primære hæmmende sløjfer, og derfor har vi sløjfer indlejret i sløjfer, der hæmmer læring. Model i blinder folk for deres svagheder. For eksempel var de seks virksomhedspræsidenter ikke i stand til at indse, hvor ude af stand de var til at stille spørgsmålstegn ved deres antagelser og bryde igennem til ny forståelse. De var under den illusion, at de kunne lære, da de i virkeligheden bare fortsatte med at løbe rundt på samme spor.

præsident a fortalte gruppen, at vicepræsident S, som han havde betragtet som en hovedkandidat til at være den næste præsident, var for underdanig og ikke viste nok initiativ. Præsidenterne stillede spørgsmålstegn ved a omhyggeligt, og de fremlagde snart bevis for, at A kunne være årsagen til S ‘ s opførsel. A blev overrasket og irriteret over sin egen manglende bevidsthed, men han var tilfreds med den hjælp, han fik. Han opfandt en løsning baseret på den nye diagnose, som faktisk var “at afskedige vicepræsidenten og give ham mere vejrtrækning.”

hans kolleger var i stand til at hjælpe A med at se, at løsningen var forenklet. Som en sagde, ” Hvis jeg var og du pludselig ændrede sig ved at lade mig være i fred, ville jeg spekulere på, om du havde givet op på mig.”A, igen overrasket og irriteret, lærte alligevel. Næste, han prøvede den løsning, som han og de andre endelig designede, med sine jævnaldrende, der fungerede som å. I alle tilfælde var det, han producerede, ikke det, han og de havde opfundet.

pointen til denne historie er, at en ærligt troede, at han gjorde de rigtige ting. Hvad han lærte var, at han ikke havde evnerne til at opdage, opfinde, producere dobbeltsløjfeløsninger, og at han ikke var opmærksom på dette faktum.

hvad der sker er, at folk giver ufuldstændig og forvrænget feedback til hinanden; hver ved, at dette er tilfældet; hver ved, at den anden ved; og hver ved, at dette spil normalt ikke kan diskuteres. Det andet sæt faktorer, der derfor hjælper med at skabe sekundære hæmninger, er de spil, folk spiller for ikke at forstyrre hinanden. Disse spil kan blive komplekse og spredes hurtigt i hele en organisation.

for eksempel forsikrer r & D-folk, der ikke er i stand til at overholde en lovet frist, den øverste ledelse om, at de i det mindste har forbedret den nyeste teknik. Så er der budgetspilene, såsom “at kaste den døde kat ind i den anden afdelings gård.”Der er også spillet om at starte en krise for at få opmærksomhed og få flere af de knappe økonomiske ressourcer.

disse faktorer har tendens til at styrke hinanden. Til sidst danner de et stramt system, der hæmmer individuel og organisatorisk læring. Jeg kalder dette et model 0-1 (Se bilag II) læringssystem, og jeg har fundet et sådant system i de fleste af de organisationer, jeg har studeret, både private og offentlige, produkt – eller serviceorienterede.

udstilling II Model 0-1: Læringssystemer, der hæmmer fejldetektering og korrektion

resultatet er, at folk læres at have et begrænset sæt kort til, hvordan de skal handle, og de opretter detaljerede, defensive røgskærme, der forhindrer både sig selv og enhver anden i at udfordre enten deres handlinger eller de antagelser, som de er baseret på.

ændring af læringssystemet

der ser ud til at være mindst to forskellige måder at ændre model 0-1 læringssystemer på. Den første er brugen af værksteder og seminarer. Strategien er at få en gruppe mennesker (normalt væk fra kontoret) til at sætte sig ned og niveau med hinanden. Sessionerne styres af en ekspert i gruppedynamik og problemløsning. Præsidenten giver sin velsignelse og forsikrer folk om, at ingen vil blive såret, hvis han eller hun taler sandheden. I veldesignede sessioner, og hvor underordnede tror på præsidenten, er resultaterne opmuntrende. Problemer kommer til overfladen og bliver diskuteret. Desuden er der udtænkt løsninger, og tidsplaner for implementering er defineret.

men jeg kender ikke nogen af disse værksteder (inklusive dem, jeg har været med til at designe), hvor optøningen og den øgede problemløsningseffektivitet fortsatte eller udvidede til andre problemer. Efter en måned eller deromkring derhjemme ser Ånden ud til at aftage. Også, hvis nogen forsøger at sige noget risikabelt, ledsages det normalt af kommentaren, “i ånden af vores møde…” ideen er at påberåbe sig betingelserne for åbenhed, der var skabt midlertidigt under værkstedet.

årsagen til, at disse værksteder har ringe langvarig indflydelse, er, at de ikke beskæftiger sig direkte med de organisatoriske læringssystemer, der skabte eller tillod problemerne at opstå i første omgang. Det første krav til at ændre disse læringssystemer er, at folk skal udvikle interne antagelser, der adskiller sig fra Model I. Model II viser et sådant resultat (Se bilag I).

de underliggende mål med Model II er at hjælpe folk med at producere gyldig information, træffe informerede valg og udvikle en intern forpligtelse til disse valg. Indlejret i disse værdier er antagelsen om, at magt (for double loop learning) kommer fra at have pålidelig information, fra at være kompetent, fra at påtage sig personlige ansvar og fra løbende at overvåge effektiviteten af ens beslutninger.

Model II er ikke det modsatte af Model I. For eksempel er dets styrende værdier ikke at nå formålet, som andre ser det, eller at give kontrol til alle eller at understrege det intellektuelle og understrege de følelsesmæssige aspekter på bekostning af problemløsning.

væsentlige misforståelser er opstået i vores samfund, fordi denne sondring ikke blev taget alvorligt. Da Model i understreger ideer og rationalitet, går mange i ledelsesuddannelse til den anden ekstreme og understreger udtryk for følelser, selv til det punkt at undertrykke ideer. Ikke kun er denne polarisering ineffektiv; den savner det punkt, at følelser har betydninger, og betydninger er intellektuelle fænomener. Uden at fokusere på betydninger er det ikke muligt at fastslå, om følelser er gyldige eller produktive.

et andet eksempel på en malplaceret vægt er det nylige skub mod deltagelse af medarbejdere i organisationer, af borgere i samfund og af studerende i skoler. Ideen var at give disse grupper mere magt i beslutningsprocessen. Det blev antaget, at studerende eller medarbejdere kunne øge effektiviteten af beslutningsprocessen. Denne politik overså det faktum, at en sådan deltagelse sandsynligvis ville øge antallet af mennesker med model i-antagelser, som igen ville skabe endnu mere komplicerede læringssystemer.

hvis studerende og arbejdere havde virkelig forskellige synspunkter, ville hverken de eller lederne håndtere dem effektivt. Vi kommer nu til at indse, at deltagelse skal relateres til kompetence til at løse problemer effektivt; og sådan kompetence er igen relateret til interne antagelser, ikke om folk er overordnede eller underordnede, mandlige eller kvindelige, unge eller gamle eller medlemmer af et mindretal eller flertallet.

et vigtigt resultat af at bruge Model II er evnen til at kombinere færdighederne i fortalervirksomhed med dem, der tilskynder til undersøgelse og konfrontation af det, der fortales. For eksempel havde de præsidenter, som jeg arbejdede med, lidt svært ved at blive artikuleret eller invitere til undersøgelse, men oprindeligt fandt de det næsten umuligt at kombinere de to. Desuden forudsagde de, at deres underordnede ikke ville tro dem, hvis de kombinerede de to, og at de ville fokusere på fortalervirksomhed og ignorere undersøgelsen. Forudsigelserne viste sig at være korrekte.

magtens dilemmaer

prædispositionen til polarisering for at ignorere eller undertrykke dilemmaer og paradokser er et afgørende problem for ledere, der forsøger at håndtere dobbelt loop-problemer. Indtil for nylig var manglende evne til at håndtere dilemmaerne ikke kritisk, fordi ledelsen havde så mange andre problemer at løse. Pointen er, at jo ældre og mere vellykket et system er, jo mere sandsynligt er det, at dets deltagere vil finde sig i at håndtere dilemmaer og paradokser, der er blevet shunted til side under den tidlige udvikling af systemet.

“magtens dilemmaer” repræsenterer vigtige spørgsmål for alle fremtidige ledere. De seks præsidenter identificerede flere afgørende for dem: (1) Hvordan man kan være stærk, men alligevel indrømme eksistensen af dilemmaer; (2) Hvordan man opfører sig åbent, men alligevel ikke kontrollerer; (3) Hvordan man går ind for og stadig tilskynder til konfrontation af deres synspunkter; (4) Hvordan man reagerer effektivt på underordnede bekymringer på trods af deres egne; (5) Hvordan man håndterer frygt, men beder folk om at overvinde deres frygt og blive mere åbne; (6) Hvordan man udforsker frygt for at forstå gear; og (7) hvordan man får troværdighed for forsøg på at ændre deres ledelsesstil, når de ikke er komfortable med en sådan stil.

endelig understreger Model II opbygningen af tillid og risikotagning plus angivelse af positioner på en sådan måde, at de er offentligt testbare, så selvforseglende processer kan reduceres.

det er ikke let for folk at flytte fra Model i mod Model II, fordi de som nævnt tidligere har tendens til at være uvidende om, at de ikke kan udføre i henhold til Model II. At blive opmærksom på denne kendsgerning har tendens til at være frustrerende for dem, især da de altid har lært, at grundlaget for forandring er at forstå og tro på nødvendigheden af det. Men som præsidenterne fandt ud af, sikrede forståelse og tro på Model II ikke, at de ville være i stand til at producere model II-adfærd.

det andet frustrerende aspekt blev demonstreret i formændenes seminar. Deltagerne fandt hurtigt ud af, at mens de forsøgte at hjælpe sig selv og hinanden med at bevæge sig mod Model II, skabte de et læringssystem, der gjorde det meget usandsynligt, at de nogensinde ville lykkes. Så for at bevæge sig mod Model II måtte præsidenterne undersøge det læringssystem, de netop havde oprettet, og begynde at ændre det.

fremad

i det nye læringssystem ville folk gå ind for deres synspunkter på måder, der ville invitere konfrontation, holdninger ville blive angivet, så de kunne udfordres, og test ville blive udført offentligt. Gruppe-og intergruppeforsvar ville blive behandlet, da de opstod. Spil som camouflageringsinformation ville blive diskuteret, når de var relevante.

vægten ville være på dobbelt loop læring, hvilket betyder, at underliggende antagelser, normer og mål ville være åbne for konfrontation. Også enhver uoverensstemmelse mellem, hvad en organisation åbent gik ind for som sine mål og politikker, og hvad dens politikker og praksis faktisk var, kunne også udfordres.

men underliggende antagelser og styrende variabler kan ikke sættes spørgsmålstegn ved effektivt uden et andet Sæt, som de kan måles mod. Med andre ord kræver dobbelt loop læring altid en modstand af ideer til sammenligning.

da disse nye læringssystemer tager fat, har de en tendens til at mindske de primære og sekundære sløjfer plus de organisatoriske spil, der hæmmer læring. Dette skal igen øge mængden af vellykket erfaring med double loop learning. Folk vil derefter hæve deres ambitioner om kvaliteten og omfanget af ændringer, som deres organisation kan tage.

effekter af systemet

læseren kan spørge, hvilken forskel dette gør for bundlinjen. Jeg vil vise, at det kan gøre en forskel, men først vil jeg gerne slutte mig til de virksomhedsledere og lærde, der hævder, at bundlinjen ikke er et hårdt nok kriterium til at bruge til at evaluere vigtigheden af dobbeltsløjfe-læring. Det er ikke nok at spørge for eksempel, hvad virksomhedens fortjeneste er. Et hårdere spørgsmål er, om virksomheden kan fortsætte med at tjene penge. Desuden, som vi har set med stigningen i forbrugerisme og Virksomhedsansvar, hvis topledelsen ikke tager et bredere syn på overskud, vil der blive vedtaget lovgivning, der gør det muligt for udenforstående at kræve, at virksomheder gør det.

den anden kommentar, jeg ville gøre, er, at forskning i dobbelt loop læring er i sin vorden. Så vidt jeg ved, er eksperimentet med de seks præsidenter det første af sin art overalt. Der er tilsyneladende ingen organisation af nogen art, der har en fuldgyldig model, der går ud over Model II. Vi er nødt til at implantere disse nye læringssystemer for at se, hvordan vi kan sikre, at de tager fat og vokser. Den bedste og hårdeste evalueringsperiode for double loop-læring i en organisation er tre til fem år.

jeg tror, at for at argumentere for, at ledelsen ikke har tid til sådanne forsøg, er det forkert af to grunde. For det første tror jeg ikke, at der er noget reelt valg. Hvis organisationer ikke bliver double loop-elever (uden revolutioner og kriser), vil de blive overtaget. Det vil føre til katastrofe, for uanset hvilken organisation der overtager, vil det heller ikke være en dobbelt loop-lærer. Den anden grund er, at overgangen ikke kræver, at en organisation stopper, hvad den gør. Kapaciteten til dobbeltsløjfe-læring hæmmer ikke enkeltsløjfe-læring; faktisk hjælper det normalt det. Så en organisation truer ikke sit nuværende effektivitetsniveau ved at stræbe efter at blive mere effektiv i sin læring.

jeg har fulgt de seks præsidenter, der er beskrevet i fire år, da de har forsøgt at introducere de nye ideer i deres organisationer. Deres opgave har været vanskelig, og de har lavet mange fejl. Men i stedet for at skjule fejlene lærer de af dem. Dette giver igen en realistisk model for vicepræsidenterne, der lige er begyndt at blive opmærksomme på de nye koncepter.

i et af selskaberne var vicepræsidenterne i stand til at fortælle præsidenten, at de i årevis mente, at en bestemt division skulle lukkes, men fordi de følte, at divisionen var præsidentens kæledyrsinteresse, præsenterede de de økonomiske resultater for ham for at skjule deres tro. Når denne situation dukkede op, blev der taget skridt til at lukke divisionen.

under den nylige recession var den samme gruppe officerer i stand til at skære deres udgiftsbudgetter med 20% på rekordtid og uden at skjule hinanden, hvad de gjorde. Spilene med politisering og kaste den døde kat i den anden gruppes gård blev reduceret. Da de alle var betydeligt mere engagerede i at overvåge det nye budget, var gennemførelsen desuden meget mere effektiv.

i et andet selskab besluttede administrerende direktør at vende det selskab, han var startet, til en ny præsident, der var mere ledelsesorienteret end han. Næstformændene var enige om, at det ville være en god ide, forudsat at grundlæggeren ville tillade den nye præsident at virkelig styre virksomheden. For at overbevise dem om, at han mente forretning, trak formanden næsten helt tilbage.

efter et år blev det tydeligt, at den nye præsident var en fiasko. Til sidst måtte formanden efter pres fra ledere og banker genindtræde i virksomheden og erstatte præsidenten. Bankerne og flere af bestyrelsesmedlemmerne anbefalede kraftigt, at overgangen var brat og uden forudgående kendskab fra næstformændene.

formanden besluttede i stedet at behandle problemet sammen med de involverede mennesker. Han spurgte præsidenten, om han ville deltage i overgangsprocessen. Præsidenten ønskede kun at have en session med vicepræsidenterne, hvorefter han forlod.

formanden afholdt flere sessioner med næstformændene, og de planlagde overgangen for at få en minimalt forstyrrende effekt på organisationen. Resultatet var, at Produktions-og markedsføringsfejlene hurtigt blev rettet, og virksomheden vendte tilbage til en sund økonomisk status meget hurtigere end forventet. Lige så vigtigt for formanden var, at hele hændelsen gav mulighed for at udvikle et meget mere sammenhængende topledelsesteam.

endelig har præsidenterne vist vigtige ændringer som mennesker og som ledere. De rapporterede alle, at de var mindre “bundet” indeni, og at de var mere i stand til at gå ind for, hvad de troede, mens de stadig inviterede til undersøgelse. De begyndte alle at håndtere magtens dilemmaer mere effektivt.

det er ikke let at oprette organisationer, der er i stand til dobbelt loop-læring, men det kan gøres. Selv med minimal opmærksomhed er resultaterne opmuntrende. Den administrerende direktør og hans nærmeste underordnede er nøglen til succes, fordi den bedste måde at generere dobbelt loop læring er for toppen at gøre det.

1. Chris Argyris, bag forsiden (San Francisco: Jossey-Bass, 1974).

2. Chris Argyris og Donald Schon, organisatorisk læring (læsning, masse.(Skal offentliggøres).

3. Se min bog, øget ledelseseffektivitet (1976).