Aprendizaje de Doble Bucle en las Organizaciones

Hace varios años, la alta dirección de una corporación multimillonaria decidió que el Producto X era un fracaso y debía abandonarse. Las pérdidas en cuestión superaron los 100 millones de dólares. Al menos cinco personas sabían que el Producto X estaba en serios problemas seis años antes de que la compañía decidiera dejar de producirlo. Tres eran gerentes de planta que vivían a diario con los problemas de producción. Los otros dos eran funcionarios de comercialización, que percibían que los problemas de fabricación no se podían resolver sin gastos que aumentaran el precio del producto hasta el punto de que ya no fuera competitivo en el mercado.

Hay varias razones por las que esta información no llegó a la cima antes. Al principio, los de abajo creían que con un trabajo excepcionalmente duro podrían convertir los errores en éxito. Pero cuanto más luchaban, más se daban cuenta de la magnitud del error original. La siguiente tarea era comunicar las malas noticias para que se escucharan arriba. Sabían que, en su empresa, las malas noticias no serían bien recibidas en los niveles superiores si no iban acompañadas de sugerencias de acción positiva. También sabían que la alta dirección describía con entusiasmo a Product X como un nuevo líder en su campo. Por lo tanto, dedicaron mucho tiempo a redactar memorandos que comunicaban las realidades, pero que no resultarían demasiado impactantes para los altos directivos.

Los gerentes intermedios leyeron las notas y las encontraron demasiado abiertas y directas. Debido a que habían realizado los estudios de producción y comercialización que resultaron en la decisión de producir el Producto X, los memorandos de la gerencia de nivel inferior tuvieron el efecto de cuestionar la validez de su análisis. Querían tiempo para «comprobar realmente» estas predicciones sombrías y, si eran ciertas, para diseñar estrategias alternativas y correctivas. Si la información pesimista se enviaba al alza, querían que fuera acompañada de alternativas de acción optimistas. Por lo tanto, más demora.

Una vez que los gerentes intermedios se convencieron de que las predicciones eran válidas, comenzaron a dar algunas de las malas noticias, pero lo hicieron en dosis medidas. Manejaron los lanzamientos cuidadosamente para asegurarse de que estuvieran «cubiertos» si la gerencia se molestaba. La táctica que usaron fue cortar los memorandos drásticamente y resumir los hallazgos. Argumentaron que los recortes eran necesarios porque la alta dirección siempre se quejaba de recibir memos largos. El resultado fue que la parte superior recibió información fragmentada que subestimaba la gravedad del problema (no el problema en sí mismo) y exageraba el grado en que la gerencia intermedia de línea y el personal técnico controlaban el problema.

La alta dirección, por lo tanto, continuó hablando con alegría sobre el producto, en parte para asegurarse de que obtendría el respaldo financiero que necesitaba dentro de la empresa. Los gerentes de nivel inferior se confundieron y, finalmente, se deprimieron porque no podían entender el apoyo continuo de la alta dirección ni la razón de los estudios que se ordenaron para evaluar las dificultades de producción y comercialización que ya habían identificado.

Su reacción fue reducir la frecuencia de sus notas y la intensidad de la alarma que expresaban, al tiempo que entregaban la responsabilidad de lidiar con el problema a la gente de la gerencia media. Cuando los jefes de planta locales, a su vez, les preguntaron por sus capataces y empleados qué estaba sucediendo, la única respuesta que dieron fue que la empresa estaba estudiando la situación y continuando su apoyo. Esto desconcertó a los capataces, pero los llevó a reducir su preocupación.

Cómo aprenden las organizaciones

Me gustaría usar este caso para explicar una visión del aprendizaje organizacional. En primer lugar, sin embargo, son necesarias algunas definiciones y conceptos. El aprendizaje organizacional es un proceso de detección y corrección de errores. El error es para nuestros propósitos cualquier característica de conocimiento o conocimiento que inhibe el aprendizaje. Cuando el proceso permite a la organización llevar a cabo sus políticas actuales o alcanzar sus objetivos, el proceso puede denominarse aprendizaje de bucle único. El aprendizaje de bucle único se puede comparar con un termostato que aprende cuando hace demasiado calor o demasiado frío y luego enciende o apaga la calefacción. El termostato puede realizar esta tarea porque puede recibir información (la temperatura de la habitación) y, por lo tanto, tomar medidas correctivas.

Si el termostato pudiera cuestionarse a sí mismo sobre si debe ajustarse a 68 grados, sería capaz no solo de detectar errores, sino también de cuestionar las políticas y objetivos subyacentes, así como su propio programa. Esa es una segunda y más completa investigación; por lo tanto, podría llamarse aprendizaje de doble bucle. Cuando los gerentes de planta y el personal de marketing detectaban e intentaban corregir errores para fabricar el producto X, se trataba de un aprendizaje en bucle único. Cuando comenzaron a plantearse la cuestión de si el Producto X debía fabricarse, se trataba de un aprendizaje de doble bucle, porque ahora cuestionaban las políticas y los objetivos subyacentes de la organización.

En esta organización, como en muchas otras, se habían desarrollado normas que advertían a la gente: «No confronte las políticas y los objetivos de la empresa, especialmente aquellos con los que la alta dirección está entusiasmada.»Por lo tanto, comunicar la verdad hacia arriba sobre los graves problemas del Producto X, además de enfrentar una política de la empresa, violaría una norma organizacional. Pero para que se siga esta norma, debe haber estado protegida por otra norma que dice: «No se puede confrontar abiertamente las normas que dicen que no se deben confrontar políticas y objetivos.»En otras palabras, para mantener la primera norma, habría que camuflar mucha información sobre la ocultación de errores. Así que tenemos normas incrustadas dentro de normas que inhiben el aprendizaje de doble bucle.

El doble enlace

Para complicar las cosas, cuando los empleados se adhieren a una norma que dice «ocultar errores», saben que están violando otra norma que dice «revelar errores».»Cualquiera que sea la norma que elijan, corren el riesgo de meterse en problemas. Si ocultan el error, pueden ser castigados por la parte superior si se descubre el error. Si revelan el error, corren el riesgo de exponer toda una red de camuflaje y engaño. Por lo tanto, los empleados están en un doble aprieto, porque cualquier cosa que hagan es necesaria pero contraproducente para la organización, y sus acciones pueden incluso ser personalmente aborrecibles.

Una forma común de reducir la tensión que resulta de objetivos conflictivos es comenzar a concebir el ocultamiento de errores, el engaño y los juegos como parte de la vida normal y organizativa. En el momento en que los individuos alcanzan este estado, también pueden perder su capacidad de ver los errores. Esta es una de las razones por las que algunos empleados se sorprenden y lastiman genuinamente cuando son acusados de comportarse desleal e inmoral por aquellos (generalmente forasteros) que descubren las prácticas de larga data de ocultar errores.

Anote lo que ha sucedido. El camuflaje de los errores técnicos es realizado por individuos que utilizan juegos humanos aceptables y normas organizativas. La ocultación de todo error instrumental importante, por lo tanto, implica la existencia de juegos humanos, y estos a su vez implican la existencia de juegos para ocultar los juegos.

Por lo tanto, es raro que una organización pueda usar el aprendizaje de doble bucle para sus cuestiones instrumentales y de políticas si no puede hacerlo para los juegos y las normas. La razón es que los juegos y las normas actúan para evitar que las personas digan lo que saben sobre los problemas técnicos o de política. Los subordinados que conocían los problemas del Producto X no lo dijeron directamente porque habría violado las normas de organización y los juegos que todos respetaban y jugaban para sobrevivir.

Problemas a largo plazo

En estas condiciones, si se produce un aprendizaje de doble bucle, sería debido a: (1) una crisis precipitada por algún evento en el entorno (por ejemplo, una recesión o un competidor que produce un producto mejor); (2) una revolución desde dentro (una nueva administración)o desde fuera (interferencia política o adquisición); o (3) una crisis creada por la gerencia existente para sacudir la organización.

Estas opciones implican varios problemas de largo alcance. En primer lugar, el cambio generalmente se produce mucho después de que los individuos o grupos alertas dentro de la organización se hayan dado cuenta de su necesidad. El retraso les enseña a estas personas que su estado de alerta y lealtad no son valorados. Segundo, aquellos que no están alertas o no están tan involucrados se refuerzan en su comportamiento. Aprenden que si esperan lo suficiente y mantienen su reputación limpia, alguien más algún día tomará acción. En tercer lugar, el cambio en situaciones de crisis y revolución es agotador para la organización. En cuarto lugar, tales cambios generalmente refuerzan los factores que inhiben el aprendizaje de doble bucle en primer lugar. Por lo tanto, desde el punto de vista de los procesos de aprendizaje organizacionales, no habría cambios.

Cómo sobreviven las Organizaciones

¿Qué mantiene a las organizaciones eficaces si todo esto es cierto? En primer lugar, las organizaciones son bastante buenas en el aprendizaje de bucle único. En segundo lugar, dado que la mayoría de las organizaciones privadas y públicas no pueden aprender por el método de doble bucle, los costos se pueden incorporar en las estructuras de precios o impuestos. Pero puede haber un límite para los aumentos de precios e impuestos, y esta salida puede ser el camino hacia la inestabilidad económica y política. En tercer lugar, muchas personas están luchando para contrarrestar estos procesos de rigidez y deterioro organizacional, especialmente en los niveles superiores. El resultado es que en nuestra sociedad los ejecutivos trabajan horas extras y los empleados trabajan las horas regulares. En cuarto lugar, los procesos que me preocupan solo recientemente se han vuelto tan potentes en las sociedades industriales avanzadas que no se pueden ignorar.

Por lo tanto, una encuesta nacional en curso sobre la creencia de la gente en la capacidad de las organizaciones para hacer las cosas muestra que la confianza del público alcanzó su punto máximo a finales de la década de 1960, y desde entonces se ha ido deteriorando. Al mismo tiempo, la tecnología de la información y los conocimientos de gestión han seguido aumentando en complejidad.

¿Por qué las organizaciones parecen ser menos eficaces a medida que la tecnología para gestionarlas se vuelve más sofisticada? La respuesta es, creo, que la teoría de gestión subyacente a la nueva tecnología sofisticada es la misma que creó el problema en primer lugar. Tome la ciudad de Nueva York como ejemplo. Se han introducido todo tipo de nuevos comités de gestión y nuevos dirigentes para hacer frente a la problemática situación fiscal. Están corrigiendo muchos errores de bucle único, pero, si podemos juzgar por las cuentas de los periódicos, están teniendo mucha más dificultad para enfrentar la pregunta de bucle doble. Los periódicos, por ejemplo, han citado varios casos en que los recortes en los presupuestos de los servicios municipales no se habían hecho casi un año después de que se prometieron. O, si los sindicatos ahora están dispuestos a renunciar a los aumentos para sus miembros con el fin de evitar despidos, ¿se les ha ayudado a examinar los errores en su pensamiento que llevaron a los problemas en primer lugar?

Durante la administración de Lindsay, hablé con varias de las principales personas financieras de la ciudad. Aunque las finanzas no son mi campo, no fue difícil ver los juegos que se jugaban con presupuestos e identificar algunos de los posibles peligros. Cuando planteé algunas preguntas, respondieron que no entendía la administración y la política de la gran ciudad. Insistieron en que nadie dejaría que una gran ciudad quebrara. El aprendizaje en doble bucle solo se producirá cuando estos funcionarios examinen y alteren su disposición a jugar juegos financieros, que saben que son contraproducentes, así como sus suposiciones de que seguirán teniendo el control.

En realidad, este tipo de pensamiento está sucediendo en todas partes de nuestra sociedad. Los médicos y abogados saben que los servicios médicos y jurídicos son inadecuados (especialmente para los pobres) y que se está ejerciendo presión para remediar la situación; sin embargo, se han resistido a establecer mecanismos para evaluar cómo sus propias acciones afectan la distribución de sus servicios.

Algún día incluso nuestros periódicos pueden sufrir una reducción en su autonomía. Predigo esto por lo que encontré en el estudio de un periódico líder. Los altos ejecutivos se sintieron impotentes para crear dentro de su propia organización las condiciones que insistieron en que deberían existir en la Casa Blanca y en los gobiernos estatales y municipales.1 Y así como el clima existente en esos organismos gubernamentales podría conducir a la corrupción y la distorsión, encontré lo mismo en los periódicos. ¿Por qué nuestra nación debería proteger a los gerentes de un periódico cuando son incapaces de crear el entorno que ellos mismos argumentan que es necesario si se quiere servir a la verdad?

Irónicamente, el resultado final también será contraproducente. La sociedad creará agencias para supervisar las organizaciones y las profesiones. Pero es difícil, si no imposible, que las agencias externas para supervisar la calidad de los procesos de aprendizaje, sin quedar atrapados en la organización. Si las personas de dentro de una organización pueden ocultar estos procesos a sus propios superiores, ¿cómo los descubrirá una agencia externa? ¿Por qué el aprendizaje de doble bucle es tan raro? Hacer esta pregunta es como preguntar por qué la enfermedad es tan frecuente. Una respuesta exhaustiva generaría una red de factores interconectados tan compleja que parecería inmanejable. Sin embargo, no creo que hayamos llegado al punto en que el problema ya no sea solucionable.

Factores inhibidores

Donald Schon y yo hemos estado llevando a cabo una investigación que creemos que ha identificado algunos de los factores más críticos que inhiben el aprendizaje de doble bucle en las organizaciones.2 Para explicar estos hallazgos, primero debo introducir algunos conceptos.

Supuestos del Modelo I

Las personas tienen teorías que utilizan para planificar y llevar a cabo sus acciones. «Si quieres motivar a la gente para que se desempeñe, págales bien e inspecciona su producción de cerca» es un ejemplo de una propuesta contenida en las teorías de acción de muchos ejecutivos.

Sin embargo, encontramos que pocas personas son conscientes de que no usan las teorías que defienden explícitamente, y pocos son conscientes de las que sí usan. Si las personas no son conscientes de las proposiciones que utilizan, entonces parece que diseñan para sí mismas suposiciones privadas que no son genuinamente autocorrectivas. Por lo tanto, son prisioneros de sus propias teorías.

Si este hallazgo suena cuestionable, déjeme asegurarle que yo mismo dudaba de nuestros primeros resultados. Pero, a medida que comenzamos a desarrollar un modelo de las suposiciones que vimos usar, que llamamos Modelo I (ver Anexo I), las piezas comenzaron a encajar en su lugar.

Prueba I Teorías de la acción Nota: Prueba I tomada de Chris Argyris y Donald Schon, Teoría en la práctica (San Francisco: Jossey-Bass, 1974.)

La validez de las teorías que la mayoría de las personas utilizan para diseñar y llevar a cabo sus acciones se prueba por su eficacia en el logro de los valores que las personas tienen. Schon y yo hemos identificado cuatro valores básicos que las personas que operan según las suposiciones del Modelo I siempre parecen esforzarse por satisfacer y que gobiernan su comportamiento. Son (1) definir en sus propios términos el propósito de la situación en la que se encuentran, (2) ganar, (3) suprimir sus propios sentimientos y los de los demás, y (4) enfatizar lo intelectual y restar énfasis a los aspectos emocionales de los problemas.

Para satisfacer estas variables gobernantes, las personas tienden a usar estrategias de comportamiento unilaterales, como defender una posición y controlar simultáneamente a otros para ganar esa posición, controlar las tareas que se deben hacer y decidir en secreto cuánto decirle a la gente y cuánto se debe distorsionar, generalmente para salvar la cara de alguien.

El lector puede empezar a ver por qué las teorías de acción del Modelo I pueden ser difíciles de corregir. En primer lugar, los actores no invitan a la confrontación de las inconsistencias dentro de sus teorías o las incongruencias entre lo que defienden y lo que realmente usan. Hacerlo permitiría la posibilidad de que otra persona pudiera obtener el control o que otra persona pudiera ganar, y que se despertaran sentimientos negativos, todas violaciones de las variables gobernantes.

Las personas que observan al actor generalmente ven y reaccionan a sus incongruencias e incongruencias. Sin embargo, a menudo sostienen las mismas teorías de acción, por lo que no dicen nada, para no molestar al actor y ser vistos como insensibles y poco diplomáticos.

Un ejemplo práctico

Estas variables de gobierno y estrategias de comportamiento están profundamente arraigadas. Estaba dirigiendo un seminario con 15 oficiales de línea de una gran compañía de cartera (en su mayoría presidentes de divisiones) y 8 oficiales financieros de estas divisiones, además del oficial financiero de la sede y el jefe de toda la compañía. Durante la discusión, comencé a darme cuenta de que los oficiales de línea estaban seriamente preocupados de que los tipos financieros con sus sistemas de información financiera parecían estar obteniendo un poder cada vez mayor con los directores ejecutivos. Los financieros, que percibieron esta preocupación y la interpretaron como una actitud defensiva natural, deseaban poder hacer algo al respecto.

Debido a que ambos grupos querían corregir el problema, le pedí a la línea y a los oficiales financieros que escribieran un caso corto. En el lado derecho de la página debían escribir, en forma de escenario, cómo discutirían el problema con sus contrapartes financieras o de línea. En el lado izquierdo debían escribir cualquier cosa que pensaran o sintieran sobre la situación, pero probablemente no se comunicarían. Luego resumí las conclusiones de ambas partes y las presenté a ambos grupos.

Del análisis de los casos surgieron algunos patrones interesantes. En los 23 casos, los escenarios se ocupaban principalmente de los aspectos del problema relacionados con la superficie de la piel. Por ejemplo, los oficiales de línea se centraron en las frustraciones relacionadas con llenar tantos formularios, la incapacidad de obtener resultados financieros lo suficientemente rápido y, sin embargo, estar cargados, de hecho sobrecargados, con información que no necesitaban. Los oficiales financieros, por otro lado, dijeron que los formularios eran complejos porque los bancos exigían la información, o, si los informes no salían lo suficientemente rápido, tratarían de acelerarlos.

En ambos grupos, la información en la columna de pensamientos y sentimientos no discutidos fue central para el problema. Por ejemplo, «Aquí viene de nuevo la corrida» y «¿Por qué no dicen que quieren controlar este lugar?»o» Exige informes para impresionar a su jefe.»

Además, los miembros de cada grupo sabían que estaban ocultando información y encubriendo sentimientos. También supusieron que los demás estaban haciendo lo mismo. Sin embargo, la información que cada parte consideraba incompleta o distorsionada no era objeto de debate. Si la gente no podía discutir estos temas, todavía tenían que resolverlos, por lo que tendrían que hacer inferencias sobre los puntos de vista de los demás. Podían probar inferencias solo indirectamente y no podían discutir cómo probaban una idea.

Bucles inhibidores primarios

El ejemplo que acabamos de mencionar ilustra una de las condiciones que las personas crean cuando intentan resolver problemas de doble bucle. Todas las partes retuvieron información que era potencialmente amenazadora para sí mismas o para otros, y el acto de encubrimiento en sí mismo quedó cerrado a la discusión.

Por lo tanto, era muy probable que las personas de cada grupo consideraran que gran parte de la información que recibían de los demás era inconsistente, vaga y ambigua. La detección y corrección de errores, en estas condiciones, es muy improbable. Para agravar el problema, las cualidades de inconsistencia, vaguedad y ambigüedad en sí mismas no son discutibles. Por lo tanto, se crean bucles de retroalimentación que desempeñan un papel principal en la inhibición del aprendizaje de doble bucle.

Schon y yo hemos recopilado casi 3,000 casos de este tipo de ejecutivos, líderes gubernamentales, funcionarios sindicales, abogados, arquitectos, profesionales de la salud, ministros y educadores en todos los niveles de educación. Por lo tanto, de lo que estoy hablando no es una característica exclusiva de los gerentes de negocios. Por cierto, estos hallazgos tampoco se limitan a las naciones capitalistas. Los datos disponibles indican que las personas en los países socialistas también usan el Modelo I.

No estoy afirmando simplemente que las personas no se comportan de acuerdo con lo que consideran sus teorías para la acción. Esa no sería una conclusión especialmente nueva. Estoy diciendo que la gente propugna teorías que utilizan para diseñar y administrar sus acciones, de las que no son conscientes. Si las personas simplemente no se comportaron de manera consistente con sus propias teorías, entonces podría seguirse que la acción correctiva es alterar el comportamiento. En un estudio de seis presidentes corporativos, descubrí que tratar de cambiar el comportamiento no es suficiente y, de hecho, podría conducir a un comportamiento transitorio y superficial.3

Por ejemplo, un presidente con exceso de control puede aprender a ser menos controlador sin alterar los valores del Modelo I que rigen su comportamiento, como controlar unilateralmente una situación y maximizar sus posibilidades de ganar. Bajo estas condiciones, el presidente puede llegar a ser subcontrolador dejando a sus subordinados en paz, «dándoles la cabeza.»Pero, si surgen dificultades, volverá a comportarse de acuerdo con sus suposiciones privadas y se esforzará por recuperar el control unilateral.

Sus subordinados concluirán entonces que la reducción original del control fue probablemente solo una táctica. En otras palabras, bajo estrés, el viejo estilo de liderazgo del presidente resurge porque las suposiciones subyacentes no han sido alteradas.

Cambiar las suposiciones privadas implica ayudar a las personas a tomar conciencia de estos mapas internos; ayudándoles a ver cómo sus suposiciones actuales son contraproducentes para el tipo de aprendizaje que necesitan para ser eficaces (por ejemplo, cómo combinar la defensa articulada de sus puntos de vista con el cuestionamiento de estos puntos de vista por parte de otros); proporcionándoles nuevas suposiciones que reducen en gran medida las consecuencias contraproducentes; mostrándoles cómo pasar de las viejas a las nuevas suposiciones; y enseñándoles las habilidades necesarias para implementar el nuevo comportamiento en entornos laborales.

Esto puede parecer un enfoque demasiado racional para cambiar el comportamiento humano. Mi experiencia en seminarios reales es todo lo contrario. Se involucran los aspectos emocionales e intelectuales de todo el ser humano. Volveré a este punto después de decir más sobre el tipo de mundo que crean las personas que usan las suposiciones del Modelo I para diseñar sus acciones.

Bucles inhibidores secundarios

Como hemos visto, las personas crean bucles para proteger los bucles inhibidores primarios, por lo que tenemos bucles anidados dentro de bucles que inhiben el aprendizaje. El modelo I ciega a la gente a sus debilidades. Por ejemplo, los seis presidentes corporativos no pudieron darse cuenta de lo incapaces que eran de cuestionar sus suposiciones y abrirse paso hacia un nuevo entendimiento. Estaban bajo la ilusión de que podían aprender, cuando en realidad simplemente seguían corriendo por la misma pista.

El Presidente A dijo al grupo que el Vicepresidente Z, a quien había visto como el principal candidato para ser el próximo presidente, era demasiado sumiso y no mostraba suficiente iniciativa. Los presidentes interrogaron a A cuidadosamente, y pronto produjeron evidencia de que A podría ser la causa del comportamiento de Z. A estaba sorprendido e irritado por su propia falta de conciencia, pero estaba satisfecho con la ayuda que recibió. Inventó una solución basada en el nuevo diagnóstico, que era, en efecto, «despedir al vicepresidente y darle más espacio para respirar.»

Sus colegas pudieron ayudar a A ver que la solución era simplista. Como uno dijo, » Si yo fuera Z y de repente cambiaras al dejarme en paz, me preguntaría si te hubieras rendido conmigo.»A, de nuevo sorprendido e irritado, sin embargo aprendido. A continuación, probó la solución que él y los demás finalmente diseñaron, con sus compañeros actuando como Z. En todos los casos, lo que él produjo no fue lo que él y ellos habían inventado.

El punto de esta historia es que honestamente pensó que estaba haciendo las cosas correctas. Lo que aprendió fue que no tenía las habilidades para descubrir, inventar, producir soluciones de doble bucle, y que no era consciente de este hecho.

Lo que sucede es que las personas se proporcionan retroalimentación incompleta y distorsionada entre sí; cada uno sabe que este es el caso; cada uno sabe que el otro lo sabe; y cada uno sabe que este juego no suele ser discutible. El segundo conjunto de factores, por lo tanto, que ayuda a crear inhibiciones secundarias son los juegos que la gente juega para no molestarse entre sí. Estos juegos pueden volverse complejos y extenderse rápidamente por toda una organización.

Por ejemplo, las personas de R&D, al no poder cumplir con un plazo prometido, aseguran a la alta dirección que al menos han mejorado el estado de la técnica. Luego están los juegos de presupuesto, como «lanzar el gato muerto al patio del otro departamento».»También está el juego de iniciar una crisis para llamar la atención y obtener más de los escasos recursos financieros.

Estos factores tienden a reforzarse entre sí. Con el tiempo, forman un sistema estricto que inhibe el aprendizaje individual y organizacional. A esto lo llamo un sistema de aprendizaje Modelo 0-1 (ver Anexo II), y he encontrado un sistema de este tipo en la mayoría de las organizaciones que he estudiado, tanto privadas como públicas, orientadas a productos o servicios.

Anexo II, modelo 0-1: Sistemas de aprendizaje que inhiben la detección y corrección de errores

El resultado es que se enseña a las personas a tener un conjunto limitado de mapas sobre cómo deben actuar, y erigen elaboradas pantallas de humo defensivas que evitan que tanto ellos como cualquier otra persona desafíen sus acciones o las suposiciones en las que se basan.

Cambiar el Sistema de Aprendizaje

Parece que hay al menos dos formas diferentes de alterar los sistemas de aprendizaje del Modelo 0-1. El primero es el uso de talleres y seminarios. La estrategia es conseguir que un grupo de personas (generalmente lejos de la oficina) se siente y se nivele entre sí. Las sesiones son dirigidas por un experto en dinámica de grupo y resolución de problemas. El presidente da su bendición y asegura a la gente que nadie saldrá herido si dice la verdad. En sesiones bien diseñadas y donde los subordinados creen en el presidente, los resultados son alentadores. Los problemas salen a la superficie y se discuten. Además, se idean soluciones y se definen los calendarios de aplicación.

Pero no conozco ninguno de estos talleres (incluidos los que he ayudado a diseñar) en los que el desbloqueo y la mayor eficacia para resolver problemas continuaron o se extendieron a otros problemas. Después de un mes más o menos de vuelta en casa, el espíritu parece menguar. Además, si alguien intenta decir algo arriesgado, por lo general va acompañado del comentario, «En el espíritu de nuestro encuentro The» La idea es invocar las condiciones de apertura que se habían creado temporalmente durante el taller.

La razón por la que estos talleres tienen poco impacto duradero es que no se ocupan directamente de los sistemas de aprendizaje organizacionales que crearon o permitieron que surgieran los problemas en primer lugar. El primer requisito para cambiar estos sistemas de aprendizaje es que las personas deben desarrollar suposiciones internas que sean diferentes del Modelo I. El Modelo II muestra ese resultado (véase el gráfico I).

Los objetivos subyacentes del Modelo II son ayudar a las personas a producir información válida, tomar decisiones informadas y desarrollar un compromiso interno con esas decisiones. En estos valores está incrustada la suposición de que el poder (para el aprendizaje de doble bucle) proviene de tener información confiable, de ser competente, de asumir responsabilidades personales y de monitorear continuamente la efectividad de las propias decisiones.

El Modelo II no es lo contrario del Modelo I. Por ejemplo, sus valores gobernantes no son lograr el propósito como lo ven los demás o dar control a todos, o restar énfasis a lo intelectual y enfatizar los aspectos emocionales, a expensas de la resolución de problemas.

Han surgido malentendidos significativos en nuestra sociedad porque esta distinción no se tomó en serio. Dado que el Modelo I enfatiza en exceso las ideas y la racionalidad, muchos en la educación gerencial van al otro extremo y enfatizan la expresión de los sentimientos hasta el punto de suprimir las ideas. Esta polarización no solo es ineficaz, sino que pasa por alto el punto de que los sentimientos tienen significados y los significados son fenómenos intelectuales. Sin enfocarse en los significados, no es posible determinar si los sentimientos son válidos o productivos.

Otro ejemplo de énfasis fuera de lugar es el reciente impulso hacia la participación de los empleados en las organizaciones, de los ciudadanos en las comunidades y de los estudiantes en las escuelas. La idea era dar a estos grupos más poder en el proceso de toma de decisiones. Se suponía que los estudiantes o empleados podían mejorar la eficacia del proceso de toma de decisiones. Esta política pasó por alto el hecho de que tal participación probablemente aumentaría el número de personas con suposiciones del Modelo I, quienes, a su vez, crearían sistemas de aprendizaje aún más complicados.

Si los estudiantes y los trabajadores tuvieran puntos de vista genuinamente diferentes, ni ellos ni los gerentes los tratarían de manera efectiva. Ahora nos estamos dando cuenta de que la participación debe estar relacionada con la competencia para resolver problemas de manera efectiva; y esa competencia, a su vez, está relacionada con suposiciones internas, no con si las personas son superiores o subordinados, hombres o mujeres, jóvenes o ancianos, o miembros de una minoría o de la mayoría.

Un resultado clave del uso del Modelo II es la capacidad de combinar las habilidades de abogacía con las de alentar la investigación y la confrontación de lo que se defiende. Por ejemplo, los presidentes con los que trabajé tuvieron pocas dificultades para expresarse o para invitar a la investigación, pero al principio les resultó casi imposible combinar ambas cosas. Además, predijeron que sus subordinados no les creerían si combinaban los dos, y que se centrarían en la promoción e ignorarían la investigación. Las predicciones resultaron ser correctas.

Los dilemas del Poder

La predisposición a polarizarse para ignorar o suprimir dilemas y paradojas es un problema crucial para los líderes que tratan de lidiar con problemas de doble bucle. Hasta hace poco, la incapacidad para hacer frente a los dilemas no era crítica porque la administración tenía muchos otros problemas que resolver. El punto es que cuanto más antiguo y exitoso es un sistema, más probable es que sus participantes se encuentren lidiando con dilemas y paradojas que se han dejado de lado durante el desarrollo temprano del sistema.

Los «dilemas del poder» representan temas importantes para todos los futuros líderes. Los seis presidentes identificaron varios cruciales para ellos: (1) cómo ser fuertes, pero admitir la existencia de dilemas; (2) cómo comportarse abiertamente, pero sin ser controlador; (3) cómo abogar y aún alentar la confrontación de sus puntos de vista; (4) cómo responder de manera efectiva a las ansiedades de los subordinados a pesar de las suyas; (5) cómo manejar el miedo, pero pedirle a la gente que supere sus miedos y se vuelva más abierta; (6) cómo explorar el miedo a comprender el engranaje; y (7) cómo ganar credibilidad para los intentos de cambiar su estilo de liderazgo cuando no se sienten cómodos con tal estilo.

Finalmente, el Modelo II enfatiza el fomento de la confianza y la asunción de riesgos, además de la declaración de posiciones de tal manera que sean comprobables públicamente para que se puedan reducir los procesos autosellantes.

No es fácil para las personas pasar del Modelo I al Modelo II porque, como se mencionó anteriormente, tienden a desconocer que no pueden desempeñarse de acuerdo con el Modelo II. Tomar conciencia de este hecho tiende a ser frustrante para ellos, especialmente porque siempre se les ha enseñado que la base para el cambio es comprender y creer en la necesidad de él. Pero, como descubrieron los presidentes, comprender y creer en el Modelo II no aseguraba que fueran capaces de producir un comportamiento del Modelo II.

El otro aspecto frustrante se demostró en el seminario de presidentes. Los participantes pronto descubrieron que, mientras intentaban ayudarse a sí mismos y a los demás a avanzar hacia el Modelo II, crearon un sistema de aprendizaje que hacía muy poco probable que alguna vez tuvieran éxito. Así que, para avanzar hacia el Modelo II, los presidentes tuvieron que examinar el sistema de aprendizaje que acababan de crear y empezar a cambiarlo.

Avanzando

En el nuevo sistema de aprendizaje, las personas defenderían sus puntos de vista de maneras que invitarían a la confrontación, se declararían posiciones para que pudieran ser desafiadas y las pruebas se harían públicamente. Las defensas de grupo e intergrupo se tratarían a medida que surgieran. Juegos como el camuflaje de información se discutían cuando eran relevantes.

El énfasis estaría en el aprendizaje de doble bucle, lo que significa que las suposiciones, normas y objetivos subyacentes estarían abiertos a la confrontación. También las incongruencias entre lo que una organización abiertamente como de sus objetivos y de las políticas y lo que sus políticas y prácticas, en realidad se podría también ser cuestionada.

Pero los supuestos subyacentes y las variables de gobierno no pueden cuestionarse efectivamente sin otro conjunto para medirlos. En otras palabras, el aprendizaje de doble bucle siempre requiere una oposición de ideas para la comparación.

A medida que estos nuevos sistemas de aprendizaje se afianzan, tienden a disminuir los bucles primarios y secundarios, además de los juegos organizativos que inhiben el aprendizaje. Esto, a su vez, debería aumentar la cantidad de experiencia exitosa con el aprendizaje de doble bucle. La gente entonces elevaría sus aspiraciones sobre la calidad y magnitud del cambio que su organización puede soportar.

Efectos del Sistema

El lector puede preguntar qué diferencia hace esto en el resultado final. Demostraré que puede hacer una diferencia, pero primero me gustaría unirme a aquellos ejecutivos de negocios y académicos que argumentan que el resultado final no es un criterio lo suficientemente difícil como para evaluar la importancia del aprendizaje de doble bucle. No basta con preguntar, por ejemplo, cuál es el beneficio de la empresa. Una pregunta más difícil es si la empresa puede seguir obteniendo beneficios. Además, como hemos visto con el aumento del consumismo y la responsabilidad corporativa, si la alta dirección no tiene una visión más amplia de las ganancias, se aprobará una legislación que permitirá a los extraños exigir que las corporaciones lo hagan.

El segundo comentario que haría es que la investigación sobre el aprendizaje de doble bucle está en su infancia. Que yo sepa, el experimento con los seis presidentes es el primero de su tipo en el mundo. Además, aparentemente no hay ninguna organización de ningún tipo que tenga un modelo completo que vaya más allá del Modelo II. Tenemos que implantar estos nuevos sistemas de aprendizaje para ver cómo podemos asegurar que se arraiguen y crezcan. El mejor y más difícil período de evaluación para el aprendizaje de doble bucle en una organización es de tres a cinco años.

Creo que argumentar que la administración no tiene tiempo para tales ensayos es incorrecto por dos razones. En primer lugar, no creo que haya ninguna opción real. Si las organizaciones no se convierten en aprendices de doble bucle (sin revoluciones y crisis), serán absorbidas. Eso llevará al desastre porque, independientemente de la organización que se haga cargo, tampoco será un aprendiz de doble bucle. La segunda razón es que la transición no requiere que una organización detenga lo que está haciendo. La capacidad de aprendizaje de doble bucle no inhibe el aprendizaje de un solo bucle; de hecho, generalmente lo ayuda. Por lo tanto, una organización no amenaza su nivel actual de eficacia esforzándose por ser más eficaz en su aprendizaje.

He seguido a los seis presidentes descritos durante cuatro años mientras intentaban introducir las nuevas ideas en sus organizaciones. Su tarea ha sido difícil y han cometido muchos errores. Pero, en lugar de ocultar los errores, están aprendiendo de ellos. Esto, a su vez, proporciona un modelo realista para los vicepresidentes, que acaban de comenzar a tomar conciencia de los nuevos conceptos.

En una de las empresas, los vicepresidentes pudieron decirle al presidente que durante años pensaron que una división determinada debía cerrarse, pero, debido a que sentían que la división era el interés favorito del presidente, le presentaron los resultados financieros para ocultar su creencia. Una vez que surgió esta situación, se tomaron medidas para cerrar la división.

Durante la reciente recesión, el mismo grupo de oficiales pudo reducir sus presupuestos de gastos en un 20% en un tiempo récord y sin esconderse los unos de los otros lo que estaban haciendo. Los juegos de politiquear y tirar el gato muerto al patio del otro grupo se redujeron. Además, dado que todos están mucho más comprometidos con la supervisión del nuevo presupuesto, la ejecución es mucho más eficaz.

En otra empresa, el director general decidió entregar la empresa que había comenzado a un nuevo presidente que estaba más orientado a la gestión que él. Los vicepresidentes estuvieron de acuerdo en que sería una buena idea, siempre y cuando el fundador permitiera que el nuevo presidente administrara verdaderamente la empresa. Para convencerlos de que hablaba en serio, el presidente se retiró casi por completo.

Después de un año, se hizo evidente que el nuevo presidente era un fracaso. Finalmente, ante la insistencia de los ejecutivos y los bancos, el presidente tuvo que volver a entrar en la empresa y reemplazar al presidente. Los bancos y varios de los miembros de la junta recomendaron encarecidamente que el cambio fuera abrupto y sin el conocimiento previo de los vicepresidentes.

En su lugar, el presidente decidió tratar el problema en conjunto con las personas involucradas. Preguntó al presidente si quería participar en el proceso de transición. El presidente quería tener una sola sesión con los vicepresidentes, después de la cual se fue.

El presidente celebró varias sesiones con los vicepresidentes, y éstos planificaron la transición con el fin de tener un efecto mínimamente perturbador en la organización. El resultado fue que los errores de producción y comercialización se corrigieron rápidamente, y la empresa volvió a un estado financiero saludable mucho antes de lo esperado. Igualmente importante, para el presidente, fue que todo el incidente brindó la oportunidad de desarrollar un equipo directivo superior mucho más cohesionado.

Finalmente, los presidentes han mostrado cambios importantes como seres humanos y como líderes. Todos informaron que estaban menos» atados » por dentro y que eran más capaces de defender lo que creían mientras invitaban a la investigación. Todos estaban empezando a hacer frente de manera más eficaz a los dilemas del poder.

No es fácil crear organizaciones capaces de aprendizaje de doble bucle, pero se puede hacer. Incluso con una conciencia mínima, los resultados son alentadores. El director ejecutivo y sus subordinados inmediatos son la clave del éxito, porque la mejor manera de generar aprendizaje de doble bucle es que lo haga la parte superior.

1. Chris Argyris, Behind the Front Page (San Francisco: Jossey-Bass, 1974).

2. Chris Argyris y Donald Schon, Aprendizaje Organizacional (Lectura, Misa.: Addison-Wesley, por publicar).

3. Véase mi libro, Increasing Leadership Effectiveness (Nueva York: Wiley-Interscience, 1976).