Betting on the Future: The Virtues of Contingent Contracts

Una productora de televisión estaba tratando recientemente de vender los derechos de sindicación de una popular comedia a una estación independiente en uno de los tres mercados de radiodifusión más grandes de Estados Unidos. Ambas partes estaban ansiosas por cerrar el trato, pero tenían expectativas muy diferentes sobre las calificaciones del programa. El productor confiaba en que la comedia de situación captaría al menos un 9% de la audiencia en su franja horaria de madrugada. La estación sintió que el programa no obtendría más de un 7% de participación. Debido a que cada punto de participación valía alrededor de 1 millón de dólares en ingresos publicitarios, la diferencia en las expectativas se tradujo en ideas muy diferentes sobre el valor de los derechos del programa. Después de muchos acalorados debates, las negociaciones se rompieron. El productor perdió el mercado, y la estación de televisión compró un programa menos atractivo para completar su horario.

La dinámica de negociación que se desarrolló entre el productor y la estación ocurre con frecuencia en los negocios. Dos partes con intereses comunes no llegan a un acuerdo—sobre una venta, una fusión, una transferencia de tecnología—porque tienen expectativas diferentes sobre el futuro. Ambos están tan confiados en su predicción, o tan suspicaces con el pronóstico del otro lado, que se niegan a transigir. A medida que avanzan las negociaciones, las diferencias de opinión dominan las discusiones y los intereses comunes se alejan de la vista.

Estos impases son difíciles de atravesar. Afortunadamente, sin embargo, a menudo se pueden evitar por completo mediante el uso de un tipo de acuerdo sencillo pero frecuentemente pasado por alto llamado contrato contingente. Los términos de un contrato contingente no se finalizan hasta que se produce el evento incierto en cuestión, la contingencia. Si el productor de televisión y la estación, por ejemplo, hubieran utilizado un contrato contingente, la tarifa de licencia del programa no se habría fijado en el momento en que se firmó el acuerdo. En cambio, habría variado dependiendo de las calificaciones reales del programa. Con un contrato contingente, las diferencias de opinión sobre eventos futuros no tienen que salvarse; se convierten en el núcleo del acuerdo. Las empresas apuestan por el futuro en lugar de discutir sobre él.

En algunas áreas de negocio-compensación, por ejemplo—los contratos contingentes son comunes. Cuando un CEO acepta vincular su pago al precio de las acciones de su compañía, está entrando en un contrato contingente. Cuando un actor toma puntos en una película a cambio de un pago inicial más bajo, está aceptando un contrato contingente. Pero en muchas negociaciones comerciales, los contratos contingentes son ignorados o rechazados de plano. ¿Por qué? Hay tres razones. En primer lugar, muchos negociadores simplemente desconocen la posibilidad de utilizar contratos contingentes. En segundo lugar, los contratos contingentes a menudo se ven como una forma de juego, algo que simplemente no se debe hacer en los negocios. En tercer lugar, la mayoría de las empresas carecen de una forma sistemática de pensar en la formulación de esos contratos. Nuestro objetivo en este artículo es aumentar la conciencia de los gerentes sobre los contratos contingentes, mostrando que tales acuerdos son apropiados y beneficiosos en muchos tipos de negociaciones comerciales.

Convertir las diferencias en Valor

Se solía suponer que las diferencias siempre eran fuente de controversia en las negociaciones, lo que limitaba la capacidad de las partes para llegar a un acuerdo. Pero en los últimos años, los estudiosos de la negociación han demostrado que las diferencias a menudo son constructivas. Proporcionan la base para compensaciones que pueden allanar el camino hacia acuerdos mutuamente beneficiosos. Sin embargo, cuando las diferencias tienen que ver con acontecimientos futuros inciertos que son de importancia crítica para ambas partes, las compensaciones se vuelven muy difíciles de hacer. Al hacer de las diferencias la base de una apuesta que ofrece ganancias potenciales a ambas partes, los contratos contingentes permiten a los negociadores evitar argumentos largos, costosos y a menudo inútiles. Los negociadores pueden centrarse en sus verdaderos intereses mutuos, no en sus desacuerdos especulativos.

Considere cómo un contrato contingente podría haber cambiado el curso de uno de los casos antimonopolio más famosos (e infructuosos) del siglo. En 1969, el Departamento de Justicia de los Estados Unidos presentó una demanda contra IBM, alegando un comportamiento monopolista. Más de una década después, el caso todavía estaba empantanado en litigios. Se han producido unos 65 millones de páginas de documentos, y cada parte ha gastado millones de dólares en gastos jurídicos. El Departamento de Justicia finalmente abandonó el caso en 1982, cuando estaba claro que la participación una vez dominante de IBM en el mercado de computadoras se estaba erosionando rápidamente.

Durante los 13 años del caso, IBM y el Departamento de Justicia esencialmente habían estado discutiendo sobre diferencias en las expectativas. IBM asumió que su cuota de mercado disminuiría en los próximos años a medida que aumentara la competencia en el lucrativo mercado de la informática. El Departamento de Justicia asumió que IBM, como monopolista, mantendría su cuota de mercado dominante en el futuro previsible. Porque ninguno de los dos consideraba que la opinión del otro era válida, ninguno de los dos se comprometía.

Un contrato contingente habría sido una forma eficiente y racional de resolver esta disputa. IBM y el gobierno podría haber acordado, por ejemplo, que si en 1975 IBM todavía se mantiene al menos el 70% del mercado—su participación en 1969—iba a pagar una multa y deshacerse de ciertos negocios. Sin embargo, si su cuota de mercado se hubiera reducido al 50% o menos, el gobierno no emprendería acciones antimonopolio. Si su participación cayera entre el 50% y el 70%, se ejecutaría otro plan de contingencia.

La construcción de un contrato de este tipo no habría sido fácil. Había, después de todo, un número infinito de permutaciones factibles, y muchos detalles habrían tenido que haber sido martillados. Pero hubiera sido mucho más racional, y mucho más barato, que los abogados de ambas partes dedicaran unas semanas a discutir sobre cómo estructurar un contrato contingente que pasar años presentando mociones, tomando declaraciones y revisando documentos. Sugerimos, entre paréntesis, que se podría haber tomado un curso similar en la disputa entre Microsoft y el gobierno de los Estados Unidos.

Para otro ejemplo de cómo los contratos contingentes pueden crear valor a partir de las diferencias, considere la difícil situación a la que se enfrenta recientemente una prestigiosa firma de consultoría de gestión. Un gran conglomerado había contratado a la empresa para ayudar a revertir una división en dificultades. Tras completar su análisis, la consultora estaba convencida de que los problemas de la división podían resolverse y elaboró un plan detallado de respuesta. Justo en ese momento, el cliente recibió una oferta de $100 millones para la división, una oferta que consideró muy atractiva dados los problemas existentes de la división. La empresa consultora argumentó enérgicamente que si el cliente seguía el plan de entrega recomendado, la división podría venderse por aproximadamente 200 millones de dólares en un plazo de dos años. Pero el cliente, más que un poco sospechoso de que lo que la firma de consultoría realmente quería eran otros dos años de grandes honorarios, vio la proyección de color de rosa con escepticismo. No creía que el valor de la división aumentara en más de unos pocos millones de dólares, una cantidad que habría sido compensada por los honorarios adicionales de consultoría, y aceptó la oferta sobre la mesa.

La empresa consultora podría haber tenido más suerte si hubiera ofrecido un contrato contingente. Por ejemplo, podría haber propuesto no cobrar honorarios por su trabajo si el cliente accediera a pagar a la consultoría el 25% de cualquier cantidad superior a los 100 millones de dólares que recibiera cuando vendió la división en dos años. Esa propuesta probablemente habría convencido al cliente de que los consultores confiaban en su plan de cambio y estaban negociando de buena fe, eliminando así un obstáculo importante para llegar a un acuerdo. La consultora ni siquiera consideró tal propuesta porque, como dijo uno de sus socios después, » No hacemos cosas como esas.»Pero si la firma hubiera sabido que su consejo era sólido, habría podido ganar una suma considerable de dinero con el contrato contingente, tanto para sí misma como para su cliente.

Las empresas pueden llegar a conclusiones muy diferentes sobre muchos tipos de acontecimientos futuros, desde precios y tipos de interés hasta cuotas de mercado y movimientos de los competidores. Siempre que exista tal diferencia, existe la oportunidad de elaborar un contrato contingente que ambas partes crean que es lo mejor para sus intereses.

Evitar sesgos

Es bien sabido que los negociadores están sujetos a diversos sesgos que pueden distorsionar sus posiciones y sus decisiones. Muchas empresas hacen grandes inversiones en capacitación para tratar de erradicar o al menos moderar estos sesgos. Pero por su naturaleza, los sesgos son difíciles de erradicar, están incrustados en la forma en que funciona la mente humana. Los contratos contingentes ofrecen un enfoque diferente para resolver el problema del sesgo. Al permitir que cada lado apueste por su sesgo, los contratos eliminan los sesgos como fuentes de contención y, en última instancia, tienen el efecto de cancelarlos por completo.

Consideremos, por ejemplo, uno de los sesgos más comunes que afectan a los negociadores: el exceso de confianza. Las empresas, al igual que los individuos, tienden a tener un grado irracional de confianza en sus propias capacidades y, como resultado, tienden a sobreestimar la probabilidad de lograr resultados positivos. En un contrato contingente, cada parte traduce sus suposiciones de exceso de confianza en una apuesta por el futuro. El resultado de la apuesta tiende a caer entre las dos posiciones extremas, creando un resultado racional sin requerir que ninguna de las partes sacrifique su sesgo firmemente sostenido.

Para ver cómo funciona esto, imagine que dos empresas, una con sede en los Estados Unidos y la otra en Europa, están discutiendo el establecimiento de una empresa conjunta para comercializar el producto de la otra. La firma estadounidense confía en que podrá vender 50 millones de dólares del producto europeo en el primer año, pero la firma europea cree que esa estimación es demasiado optimista. Del mismo modo, los estados UNIDOS la compañía se muestra escéptica ante el pronóstico de la firma europea de que venderá 50 millones de dólares del producto estadounidense. En lugar de discutir sobre los diferentes pronósticos, las partes pueden aprovechar la confianza (o el exceso de confianza) de la otra parte mediante la elaboración de un contrato contingente bajo el cual el porcentaje de propiedad de cada parte en la empresa depende de las ventas reales del primer año. Si ambos alcanzan sus objetivos, o si ambos los pierden en cantidades iguales, cada uno poseerá la mitad de la empresa. Pero si una de las partes falla en su objetivo más que la otra, perderá el capital a su socio. En otras palabras, las recompensas se basan en el rendimiento real, no en predicciones sesgadas. Y debido a que cada parte cree que su pronóstico de ventas es racional, ambas verán el contrato contingente como atractivo.

Otro sesgo común en las negociaciones es el egocentrismo, que ocurre cuando los negociadores tienen percepciones egoístas sobre la equidad de su posición. Aquí, también, los contratos contingentes pueden calmar la tensión y crear un resultado racional. Imaginen dos grandes empresas de tecnología, TechNorth y TechSouth. Aunque han tenido una historia de colaboración productiva, ahora están enfrascados en una acrimónica disputa sobre quién es el propietario de los derechos de patente de una nueva tecnología potencialmente lucrativa. El sesgo egocéntrico hace que cada empresa crea que su posición es la justa y correcta, lo que reduce la probabilidad de que ambas se comprometan.

Casos como este, que ocurren todo el tiempo en los negocios, a menudo terminan en los tribunales, lo que conlleva grandes costos, largas demoras y una enorme mala voluntad. Una mejor estrategia para TechNorth y TechSouth sería acordar un árbitro independiente que revisaría las pruebas y llegaría a una decisión vinculante sobre la propiedad de la patente. El arbitraje es una forma de contrato contingente en el que la decisión del árbitro sirve como contingencia. Presentada con la opción de arbitraje, el egocentrismo de cada parte la lleva a asumir que el caso se resolverá a su favor. Si bien el arbitraje tiene muchos paralelos con el sistema judicial, permite a cada parte creer que se han abordado sus preocupaciones de equidad, evitando al mismo tiempo los costos y las demoras del litigio.

Los contratos contingentes contrarrestan los sesgos, en esencia, permitiéndolos. Establecen dos escenarios futuros contrastantes, cada uno de los cuales refleja los sesgos de una de las partes. Debido a que cada parte anticipa que su escenario será el que se desarrolle, cada una tiene un fuerte incentivo para aceptar el contrato. En efecto, los contratos contingentes permiten a los negociadores ser flexibles sin sentir que se han comprometido.

Nivelar el campo de juego

Muchas negociaciones se caracterizan por una información asimétrica: una parte sabe más que la otra. En las conversaciones de adquisición, por ejemplo, la empresa objetivo normalmente sabe más sobre su negocio y su valor que el posible comprador. Esta asimetría pone al adquirente en desventaja, aumentando las probabilidades de que puje demasiado por la empresa o que, temeroso de ser engañado, se aleje de un buen negocio.

Los contratos contingentes son una forma sencilla de nivelar el campo de juego. Digamos, por ejemplo, que tú, el CEO de Big Co., están interesados en comprar la pequeña pero creciente empresa familiar, Little Co. Sus calculadores de números han encontrado un rango de valores posibles para Co pequeño., pero no sabes su verdadero valor. En lugar de arriesgarse a hacer una oferta excesivamente generosa, una que pueda garantizar que la adquisición nunca genere rendimientos reales, formula un contrato contingente. Te ofreces a pagar al pequeño Comandante.los propietarios de una cantidad de referencia, en el extremo inferior del rango de valores proyectado, y luego establecer una escala móvil de pagos adicionales basados en el rendimiento posterior a la adquisición de la empresa o en una auditoría posterior a la adquisición realizada por analistas financieros neutrales. El contrato contingente permite que la venta siga adelante, pero retrasa la determinación de los términos finales hasta después de que haya tenido la oportunidad de dirigir la empresa e inspeccionar los libros desde la perspectiva de una persona privilegiada, hasta que, en otras palabras, la información se haya vuelto simétrica.

La asimetría de la información también existe comúnmente dentro de las empresas. Consideremos la hipotética compañía El-Tek.1 La División de Audio de El-Tek posee una tecnología magnética que puede ser comercializada de manera más efectiva por su División de Imanes. Las dos divisiones altamente descentralizadas están negociando las condiciones de la transferencia de tecnología. La División Magnets, equipada con información detallada sobre el mercado, espera que la tecnología obtenga ganancias anuales de entre 14 y 15 millones de dólares. La División de Audio, enamorada de la tecnología pero carente de información sobre el mercado de imanes, cree que el potencial de ganancias es mucho mayor, más de 4 40 millones. La División de Imanes revela su información a la División de Audio, pero los gerentes de Audio sospechan que sus colegas han sesgado los datos. Las negociaciones se convierten en largas discusiones sobre las proyecciones, y la transferencia se retrasa, en detrimento de la corporación en su conjunto.

El-Tek podría haber evitado la disputa alentando a las divisiones a apostar por el resultado. En lugar de tratar de convencer a los gerentes de Audio sospechosos de que sus previsiones de ganancias eran irracionales, la División Magnets podría haber ofrecido pagar una suma razonable por la tecnología, con el siguiente truco: A Audio se le acreditaría la mitad de las ganancias anuales ganadas por encima de los $25 millones. Si el grupo de audio creyera en sus propios pronósticos, vería la oferta como justa y la aceptaría. El contrato contingente habría eliminado la barrera de la asimetría de la información.

Diagnosticar el engaño

Lo que hace que la asimetría de información sea tan incómoda para las empresas es que plantea la posibilidad de engaño. De hecho, el miedo al engaño puede ser un impedimento importante para todo tipo de acuerdos comerciales. Los contratos contingentes son un medio poderoso para descubrir el engaño y neutralizar sus consecuencias.

Considere el caso de una importante empresa de ropa de los Estados Unidos que había contratado a un fabricante extranjero para comprar una gran cantidad de suéteres para la próxima temporada de otoño. El acuerdo estipulaba que el fabricante era responsable del pago de los gastos de envío. Poco después de que se firmara el contrato, el gobierno de los Estados Unidos anunció un embargo a una tela utilizada en los suéteres. El comprador se preocupó mucho de que el buque de carga que debía transportar los suéteres no llegase antes de la fecha del embargo. El fabricante, por su parte, insistió en que el envío llegaría a tiempo.

No convencido, el comprador sugirió que la carga se enviara por aire, una opción más rápida pero mucho más cara. El fabricante se negó a pagar el costo adicional, asegurando al comprador que no tenía nada que temer. Cada vez más desconfiado de las declaraciones de confianza inquebrantable del fabricante, el comprador propuso un contrato contingente. El fabricante enviaría los suéteres por vía aérea, asegurando así su llegada antes de la fecha límite del embargo. Las compañías rastrearían el progreso del barco programado para llevar los suéteres. Si el barco llegaba al puerto de los Estados Unidos antes de la fecha límite, el comprador pagaría el costo total del flete aéreo. Si llegaba tarde, el fabricante pagaría el costo.

Si el fabricante hubiera confiado honestamente en la fecha de llegada del barco, habría encontrado la propuesta del comprador extremadamente atractiva. Después de todo, ganar la apuesta lo habría liberado de la obligación contractual de pagar los costos de transporte. Pero el fabricante rechazó rápidamente el contrato contingente, y en su lugar propuso enviar los suéteres por aire, siempre que las partes dividieran el costo. El comprador aceptó esta oferta. Y, como resultó, el barco llegó tarde, tal como el fabricante sin duda sospechó que lo haría todo el tiempo.

Los contratos contingentes son particularmente útiles porque permiten a un negociador probar la veracidad de la otra parte de una manera no conflictiva. Si la empresa de ropa hubiera acusado directamente al fabricante de mentir, las pasiones se habrían inflamado y la relación entre las empresas se habría dañado, probablemente fatalmente. El contrato contingente les permitió llegar a un acuerdo amistoso, lo que permitió al fabricante salvar la cara mientras le enseñaba una lección sobre la necesidad de un trato directo con su socio.

Reducir el riesgo

Los contratos contingentes implican apuestas, y las apuestas siempre son riesgosas, ¿verdad? Equivocada. En algunos casos, las apuestas en realidad reducen el riesgo al compartirlo entre dos o más partes. Cuando un minorista, por ejemplo, acepta comprar un gran volumen de productos de un proveedor, se enfrenta al riesgo de que la demanda de los productos no cumpla con sus expectativas, dejándolo con una pila de productos sin vender. Puede moderar su riesgo ofreciendo al proveedor un contrato contingente: si las ventas de los productos superan las expectativas, le dará parte de los beneficios adicionales, pero si las ventas no cumplen con las expectativas, el proveedor proporcionará un reembolso en las unidades no vendidas. El reparto de las ganancias al alza y las pérdidas a la baja reduce significativamente el riesgo del minorista. (Consulte la barra lateral » Riesgo de templado en la venta al por menor de catálogos.»)

El uso de un contrato contingente para compartir el riesgo a menudo tiene un beneficio adicional importante: crea una gran buena voluntad. Por un lado, el contrato proporciona una red de seguridad, limitando las pérdidas de cada empresa en caso de que un acuerdo saliera inesperadamente mal. Por otro lado, reduce la posibilidad de que una empresa obtenga ganancias inesperadas a expensas de la otra. Por lo tanto, un contrato contingente tiende a aumentar la confianza entre las partes, preparando el terreno para negociaciones mutuamente beneficiosas en el futuro.

Las empresas también pueden utilizar contratos contingentes para reducir el riesgo que asumen sus clientes cuando compran un producto nuevo y no probado. Una compañía farmacéutica, por ejemplo, a menudo tiene dificultades para atraer a los compradores (HMO, por ejemplo) a comprar un medicamento nuevo en lugar de uno establecido. Debido a que los datos clínicos claros sobre la eficacia de un medicamento pueden no surgir durante años, las HMO asumen un riesgo cada vez que cambian a un medicamento nuevo, incluso si el medicamento es más barato que el producto establecido. Una forma de superar las dudas del cliente es a través de un contrato contingente: la compañía farmacéutica puede ofrecer hacer un pago futuro a la HMO si los datos clínicos prueban que el nuevo medicamento es menos beneficioso para los pacientes que el medicamento anterior. Al reducir el riesgo del cliente, el contrato permite a la compañía farmacéutica introducir su nuevo producto en el mercado de manera más efectiva.

Rendimiento motivador

El último, pero no el menos importante, de los beneficios que ofrecen los contratos contingentes es que motivan a las partes a cumplir con los niveles especificados contractualmente o por encima de ellos. Esa es la fuerza impulsora detrás del uso de contratos contingentes en todo tipo de acuerdos de compensación, desde comisiones de venta hasta opciones de compra de acciones. Los equipos deportivos y las empresas de entretenimiento utilizan habitualmente contratos contingentes para motivar a atletas y artistas, en particular a aquellos que han mostrado falta de motivación en el pasado. (Ver la barra lateral » Cómo incluir a Dennis Rodman en el juego.»)

Pero los contratos contingentes son útiles no solo para motivar a las personas. También pueden motivar a las empresas. Una firma de relaciones públicas, por ejemplo, recientemente hizo un atractivo argumento de venta a una compañía de software, alegando que sus servicios podrían duplicar las ventas de la compañía. La compañía de software estaba impresionada, pero había escuchado rumores de que la firma de relaciones públicas a menudo presentaba a sus jugadores estrella en el punto de venta y luego entregaba el proyecto a subordinados menos talentosos. Un contrato contingente que basó la tarifa de la compañía de software en cambios reales en las ventas hizo que la empresa de relaciones públicas tuviera interés en usar su mejor talento en la cuenta. Al recompensar los resultados sobresalientes, los contratos contingentes motivan un desempeño sobresaliente.

Los puntos finos

Si bien creemos que los contratos contingentes son valiosos en muchos tipos de negociaciones comerciales, no son adecuados en todas las situaciones. Los gerentes deben tener en cuenta tres puntos:

• En primer lugar, los contratos contingentes requieren una interacción continua entre las partes. Después de todo, el resultado final del contrato no se determinará hasta algún momento después de que se firme el acuerdo inicial. Por lo tanto, los negociadores deben considerar la naturaleza de su futura relación con la otra parte. Si las partes están buscando una transacción al contado, o si hay una mala voluntad absoluta entre las dos, probablemente no deberían celebrar un contrato contingente.

• En segundo lugar, los negociadores deben pensar en la aplicabilidad de un contrato. En un contrato contingente, es probable que una o más de las partes no reciban su valor total por adelantado. En algunos casos, el valor diferido puede representar una parte significativa del valor total. ¿Qué pasa si el perdedor de la apuesta se niega a pagar? ¿Qué debe hacer el ganador? Hay muchas maneras de resolver estos problemas, por ejemplo, depositando dinero en un depósito en garantía. Nuestro mensaje principal es, no apuestes si no puedes cobrar.

• En tercer lugar, los contratos contingentes requieren transparencia. El evento futuro por el que las partes apuesten debe ser uno que ambas partes puedan observar y medir y que ninguna de las partes pueda manipular de forma encubierta. Las apuestas vagas preparan el escenario para diferentes interpretaciones más adelante. Los términos de la apuesta deben estar claramente delineados en el contrato.

Incluso en situaciones en que los contratos contingentes serían razonables y atractivos, los negociadores pueden evitar utilizarlos como resultado de presiones de la organización. Una empresa puede, por ejemplo, tener normas estrictas que rijan el contenido de las ofertas hechas en una negociación. O sus procedimientos de compensación para los negociadores pueden no permitir el aplazamiento del establecimiento de cláusulas contractuales clave. La flexibilidad y la incertidumbre inherentes a los contratos contingentes pueden entrar directamente en conflicto con dichas normas y procedimientos, limitando las opciones de los negociadores.

Animamos a los negociadores y a sus directivos a dar un paso atrás y pensar si las políticas inflexibles les ayudan u obstaculizan la negociación de acuerdos productivos. En un mundo cada vez más incierto, los contratos contingentes flexibles pueden ser más racionales y menos riesgosos que los rígidos y tradicionales. Y, en cualquier caso, la elección a menudo no es entre un contrato contingente y algún otro tipo de acuerdo; es entre un contrato contingente y ningún acuerdo en absoluto.