Una de las primeras experiencias profesionales más valiosas que tuve fue como gerente de primera línea. Había completado esta rotación de trabajo en un entorno altamente operativo donde los resultados se informaban y evaluaban al final de cada día. Obtener esta familiaridad con la gestión de personas y resultados fue instructivo por dos razones. En primer lugar, los gerentes de primera línea tienen una gran influencia en el desempeño. A continuación, una prueba de fuego para las soluciones de aprendizaje es su relevancia y usabilidad para este importante grupo. Es una lección que no he olvidado.
De acuerdo con» The Leadership Pipeline Model » de Stephen Drotter, Ram Charan y James Noel, estaba evolucionando de ser un contribuyente individual a un líder de equipo, y mi progreso se midió por el rendimiento del equipo. Durante mi transición a este puesto, mi ex gerente, que pronto sería, me dio consejos que no tenían sentido para mí en ese momento, pero que han demostrado ser invaluables a lo largo de mi carrera: «Haz que tu gente tenga éxito y todo lo demás se unirá.»
Recomiendo encarecidamente que los especialistas en aprendizaje en las etapas iniciales y medias de su carrera pasen tiempo en un puesto de gestión de primera línea fuera de los recursos humanos. Es una gran oportunidad para supervisar a los empleados que interactúan con los clientes, para usar los procesos y herramientas que proporciona recursos humanos, y puede informar su enfoque para diseñar e implementar soluciones de aprendizaje. Si bien me gradué de ese puesto hace más de 25 años, regularmente aprovecho esas experiencias en mi puesto actual como director de aprendizaje.
Trabajar con y administrar a las personas más cercanas a los clientes de una empresa es una prueba de realidad invaluable sobre los desafíos que enfrentan diariamente los empleados responsables del servicio al cliente y la resolución de problemas. No se me ocurre una mejor experiencia para un gerente que mediar en un problema escalado que un representante de la empresa tiene que resolver, y luego proporcionar retroalimentación y entrenamiento simultáneamente para garantizar que el individuo esté mejor preparado para la próxima vez como supervisor directo.
Entrar en una situación en la que usted, como líder de equipo, está a cargo y, en última instancia, es responsable, pero puede que no tenga la misma profundidad de experiencia en la materia que los que administra, también es una experiencia importante al comienzo de su carrera. Ser capaz de completar un trabajo de alta calidad a través de otros y la transición del papel de hacedor al de entrenador prepara el escenario para ascender a los siguientes niveles de gestión. También desarrolla las habilidades consultivas y la experiencia práctica necesarias para agregar más valor como líder de aprendizaje.
Experimentar las soluciones y procesos de recursos Humanos como gerente de primera línea también es una excelente manera de evaluar su usabilidad y practicidad. El uso de los procedimientos de gestión del rendimiento, cambio de nómina o beneficios, al tiempo que se centra en el rendimiento operativo, es una excelente manera de medir la utilidad de estas prácticas.
Por ejemplo, como gerente de primera línea en los días de la gestión del rendimiento basada en papel, el formulario estándar escrito a mano que usamos era de color naranja brillante, por lo que cuando llegó el momento de una revisión anual, los empleados se refirieron en broma a esto como «tiempo naranja del agente» debido a la asociación negativa con el proceso que se reforzaba con el color del formulario. Para mitigar esta respuesta, aprendí rápidamente a mostrar y discutir los resultados de los empleados en un formulario blanco separado que luego grapaba en el formulario oficial. En nuestra era actual de plataformas de talento sofisticadas, esta experiencia es similar a configurar el sistema para centrarse en la experiencia del usuario funcional y estéticamente.
Con el consejo de mi antiguo manager, recuerdo ese momento liberador en el que me di cuenta de que la verdadera medida de ser un gerente de primera línea era el logro de mi equipo, no el mío. Solo desarrollando y desarrollando habilidades en aquellos que me rodean podría progresar al siguiente rol o paso en mi carrera.
Traducir esta noción a nuestro trabajo de líder de aprendizaje garantiza que permitimos el desempeño, el desarrollo y el crecimiento individual y organizacional a través de nuestras consultas, procesos y herramientas; a menudo simplifica en lugar de complicar en exceso estas prácticas. Al experimentar y ver a nuestras organizaciones a través de los ojos de los gerentes de primera línea, podemos agregar más valor como líderes de aprendizaje porque podemos dar fe con confianza del hecho de que hemos estado en la primera línea.