Les organisations tentent d’améliorer la diversité sur le lieu de travail depuis des décennies — sans grand succès. Les techniques les plus courantes, telles que les formations ponctuelles de sensibilité, n’ont pas fonctionné. Le nombre de femmes et de personnes de couleur occupant des postes de direction est encore incroyablement faible dans toutes les industries. Les taux élevés de roulement des femmes, en particulier des femmes de couleur, sont également bien documentés.
Nous devons essayer de nouvelles techniques, en commençant par apporter des changements systémiques à la façon dont les entreprises sont gérées. Il ne s’agit pas nécessairement de grands changements — en fait, même de petits ajustements à vos systèmes de base (embauche, promotions, rémunération) peuvent entraîner de grands changements. Pour de nombreuses entreprises, jusqu’à présent, l’accent a été mis sur de petits ajustements de la façon dont les évaluations de performance sont effectuées. C’est important mais insuffisant, car les évaluations sont par nature rétrospectives: elles ne peuvent mesurer que les affectations que quelqu’un a déjà obtenues.
Et toutes les affectations ne sont pas égales. Dans chaque organisation, dans chaque domaine, il existe plusieurs types. Certains peuvent vous mettre en place pour la promotion et vous propulser au sommet de votre entreprise — nous les appelons glamour work. D’autres missions sont nécessaires mais méconnues. Nous les appelons travaux ménagers de bureau. Certains sont de véritables tâches ménagères — prendre le café pour le stand-up du matin ou faire le ménage après un déjeuner — et d’autres sont le travail opérationnel ou administratif méconnu qui fait rouler l’entreprise.
Des études, y compris notre nouvelle recherche, montrent que les femmes et les personnes de couleur font plus de tâches ménagères de bureau et ont moins accès au travail glamour que les hommes blancs. Si les dirigeants veulent remédier aux problèmes de diversité de leurs organisations, ils doivent s’attaquer à cette disparité. Dans cet article, nous expliquerons comment l’écart d’affectation se produit, ce que les gestionnaires peuvent faire à ce sujet et comment corriger l’écart peut améliorer l’engagement et la rétention des employés talentueux.
Travaux ménagers de bureau vs. Travail Glamour
Le travail glamour vous fait remarquer par les plus hauts, vous donne l’opportunité d’étendre vos compétences avec un nouveau défi et peut mener à votre prochaine promotion. C’est le projet d’un client majeur, l’opportunité de constituer une nouvelle équipe ou la chance de représenter l’entreprise lors d’une conférence de l’industrie.
Les tâches ménagères de bureau se font en dehors des projecteurs. Certains sont des travaux administratifs qui font avancer les choses, comme prendre des notes ou trouver un moment où tout le monde peut se rencontrer. Certains sont du travail émotionnel (« Il est bouleversé – réparez-le. »). Certains sont des travaux importants mais sous-évalués, comme le lancement de nouveaux processus ou le suivi des contrats. Ce genre de mission doit être fait par quelqu’un, mais cela ne fera pas la carrière de cette personne. Il pourrait également s’agir d’une mission juteuse comme la présidence d’un comité de la diversité ou de la culture d’entreprise. Bien que ces initiatives semblent impressionnantes, elles ne sont généralement pas liées aux objectifs de revenus, elles sont donc beaucoup moins susceptibles d’entraîner une promotion que, par exemple, de présider un comité sur l’innovation ou la transformation numérique.
Les disparités entre les secteurs d’activité en ce qui concerne les tâches ménagères de bureau et les tâches de glamour. Par exemple, une étude du milieu universitaire, réalisée par Cassandra Guarino de l’UC Riverside et Victor Borden de l’Université de l’Indiana, a révélé que les professeures font plus de travail de service en comité et moins de recherche que les professeurs masculins; bien que le travail en comité soit important, personne n’obtient de mandat pour cela.
Nos propres recherches ont porté sur l’ingénierie et le droit. Nous avons développé un outil, appelé Enquête sur les expériences en milieu de travail, qui teste les préjugés raciaux et sexistes dans les systèmes d’entreprise, tels que les affectations. Dans une étude nationale, notre Center for WorkLife Law et la Society of Women Engineers ont donné une première version de l’enquête à plus de 3 000 ingénieurs. Il a révélé que les femmes étaient 29% plus susceptibles que les hommes blancs de déclarer faire plus de tâches ménagères que leurs collègues.
Nos recherches montrent qu’il existe également une dynamique raciale dans les disparités dans les affectations. Lorsque nous avons interrogé un échantillon national d’avocats, les femmes de couleur étaient les plus susceptibles de déclarer effectuer plus de tâches administratives que leurs collègues — plus de 20% de plus que les hommes blancs. Les femmes blanches étaient 18% plus susceptibles de déclarer effectuer plus de tâches administratives que les hommes blancs. En ce qui concerne les tâches ménagères comme le nettoyage des tasses à café, les femmes de couleur étaient à nouveau le groupe le plus susceptible de dire qu’elles en font plus que leurs collègues — 18% plus que les hommes blancs. (Ces résultats seront bientôt publiés dans un rapport complet de la Commission sur les femmes dans la profession de l’American Bar Association, de la Minority Corporate Counsel Association et du Center for WorkLife Law.)
Dans nos enquêtes, nous avons entendu des choses comme ça, d’une avocate: « Malgré des diplômes supérieurs et un transfert latéral d’une entreprise beaucoup plus prestigieuse, on m’a donné un titre approprié, mais on m’a confié un rôle de soutien subordonné (c’est-à-dire, on s’attendait à prendre des notes, à prendre un café, à accrocher des vestes pour hommes, etc.).). »
Et ceci, d’un ingénieur: « L’année dernière, ils ont embauché une nouvelle femme, et l’un des gestionnaires me disait à quel point ils étaient heureux de l’embaucher parce qu’elle nettoyait vraiment après les gars et gardait le laboratoire bien rangé. »
Les lacunes avec le travail glamour sont également grandes. Les femmes ingénieurs de couleur étaient 35% moins susceptibles que les hommes blancs de déclarer avoir un accès égal aux affectations souhaitables; les femmes blanches étaient 20% moins susceptibles. Pour les avocats, les résultats étaient remarquablement similaires: les femmes de couleur étaient près de 30% moins susceptibles que les hommes blancs de dire qu’elles avaient des chances égales d’obtenir des affectations de haute qualité, et les femmes blanches étaient 18% moins susceptibles.
Pourquoi les femmes et les Personnes de couleur obtiennent des affectations moins bonnes
Cet écart d’affectations existe pour un certain nombre de raisons interconnectées. L’un est ce que les chercheurs appellent des stéréotypes prescriptifs, qui dictent la façon dont les Américains pensent qu’un groupe de personnes devrait se comporter — par exemple, les femmes devraient être modestes, serviables et « communautaires. »Ils sont censés être des joueurs d’équipe autonomes qui placent l’entreprise avant leurs ambitions individuelles. Les stéréotypes normatifs fonctionnent également par race. De toute évidence, les Américains d’origine asiatique sont censés être des abeilles ouvrières déférentes. Mais nos recherches suggèrent que non seulement les femmes, mais toutes les personnes de couleur ont été invitées dans des lieux de travail professionnels, mais qu’elles devraient y jouer un rôle très spécifique: les femmes de toutes les races rapportent des niveaux plus élevés de tâches ménagères de bureau, et les femmes et les personnes de couleur (des deux sexes) rapportent moins d’accès au travail glamour.
De plus, en raison de ces stéréotypes, les femmes et les personnes de couleur subissent des pressions sociales pour se porter volontaires pour des activités de ménage de bureau. Ils risquent également de se replier s’ils n’assument pas ces tâches (« Elle n’est tout simplement pas une joueuse d’équipe » ou « Elle pense beaucoup à elle-même, n’est-ce pas? »). Et les femmes sont plus susceptibles de se voir assigner des tâches ménagères de bureau parce que les assignateurs ont tendance à croire que les femmes accepteront la tâche.
Les hommes blancs sont beaucoup moins susceptibles d’être invités à faire le ménage au bureau, et ils subissent moins de contrecoups s’ils refusent de le faire ou simplement de le faire mal. Les hommes peuvent également s’en tirer en faisant intentionnellement un mauvais travail pour une tâche de faible valeur pour éviter qu’on leur demande de le faire à nouveau. En raison des stéréotypes prescriptifs, cependant, il est plus risqué pour les femmes d’employer cette tactique de négligence stratégique.
Un argument pour expliquer pourquoi les femmes font un travail moins médiatisé est qu’elles ne veulent pas du travail à haut risque et à forte récompense; elles sont heureuses d’être des « joueuses d’équipe » ou des « joueuses de soutien. »Mais ce n’est pas ce que nous avons trouvé dans notre étude. Lorsque nous avons demandé aux avocats de notre échantillon s’ils étaient satisfaits de leur accès à des missions de haut niveau, les hommes blancs étaient les plus susceptibles de dire oui. Les femmes blanches et les femmes de couleur étaient respectivement 15 % et 23 % moins susceptibles d’être d’accord. Les femmes veulent ces missions – elles ne les obtiennent tout simplement pas. Les hommes de couleur ont également déclaré être moins satisfaits de leur accès à des affectations de haut niveau. Un avocat a dit: « Je suis un praticien afro-américain senior qui possède des références exceptionnelles, mais qui a régulièrement été négligé pour les opportunités de « prune » offertes à mes pairs. »
Pour de nombreuses femmes, la disparité dans les affectations revient à ce que nous avons appelé le biais du mur maternel — un ensemble d’hypothèses négatives sur la compétence et l’engagement des mères. Après avoir eu un enfant, les mères retournent au travail pour constater que leurs meilleurs projets et clients ont été réaffectés à des collègues. Dans certains cas, les femmes rapportent qu’il faut des années pour retrouver le type de travail qu’elles effectuaient avant de prendre un congé de maternité. Comme l’a rapporté une avocate blanche, « Je suis devenue partenaire dans les plus brefs délais de toutes les femmes. Les choses étaient géniales. J’ai eu mon fils. J’ai travaillé à temps partiel pendant les congés et je suis revenu dans neuf semaines. Mon travail avait disparu. Il a fallu deux ans et un changement d’orientation pour revenir au niveau auquel j’étais. »
Comment les gestionnaires d’équipe peuvent résoudre le problème
Pour résoudre ces problèmes, les gestionnaires doivent d’abord identifier ce qu’est le travail de bureau dans leur département et qui le fait. Dressez une liste des tâches ménagères récurrentes – mise en place d’informations de connexion téléphonique lors d’une conférence téléphonique, planification de réunions, commande de nourriture. Envoyez aux membres de votre équipe un court sondage leur demandant à quelle fréquence ils effectuent chaque tâche et combien de temps cela leur prend (consultez notre sondage pour obtenir des conseils).
Analysez l’enquête pour déterminer (1) quelles sont les principales tâches ménagères de votre équipe et (2) si quelqu’un fait plus que sa juste part. Avec ces informations, vous pouvez commencer à assurer une répartition plus équitable des tâches ménagères de bureau.
Ne demandez pas de bénévoles lors de l’attribution de ces tâches, qu’il s’agisse de tâches ménagères (commander de la nourriture, organiser des réunions) ou de projets banals (diriger le comité pour décorer le hall du bureau). Comme indiqué ci-dessus, les gens peuvent subir une pression sociale pour faire du bénévolat. Au lieu de cela, établissez un système pour vous assurer que tout le monde se tourne vers ces travaux ennuyeux. Peu importe le système que vous choisissez — qu’il soit alphabétique par nom de famille ou chronologique par signe astrologique — tant que les gens se relaient. Tout le monde dans l’équipe devrait faire une tâche avant que quelqu’un ne le fasse deux fois.
Ensuite, tenez chacun responsable des tâches qui lui ont été assignées, même les plus petites. S’il y a quelqu’un dans votre équipe à qui on ne demande jamais de faire des tâches banales parce qu’il n’est « tout simplement pas un gars de détails », c’est un problème de performance. Il devrait être abordé comme tout autre problème de performance.
Inversement, quelque chose que nous entendons souvent est: « Je demande aux femmes de planifier les fêtes parce qu’elles y sont meilleures » ou « Je demande aux femmes de faire ce genre de choses parce qu’elles sont plus organisées. »Ce genre de réflexion peut conduire à un environnement toxique où les femmes sont censées assumer et exceller dans des tâches peu rémunératrices, tandis que le temps des hommes est protégé pour un travail plus rémunérateur.
Certains managers peuvent rechigner à notre conseil de donner à tout le monde, y compris à leurs stars, une tâche occasionnelle ennuyeuse ou une tâche par cœur. Leur temps n’est-il pas trop précieux pour ça ? ils diront peut-être. Nous avons deux réponses: Premièrement, si vous avez trois stars de premier plan, et l’une d’elles est une femme, avez-vous vérifié pour vous assurer que ce n’est pas elle qui reçoit toujours du café pour le groupe? Assurez-vous que les stars masculines et féminines font la même quantité de tâches ménagères de bureau. Deuxièmement, il est important que vos stars sachent comment faire le travail de routine. Les étoiles seront encore plus efficaces si elles connaissent toute la portée du travail qui va dans un projet. Si vous « invisabilisez » certaines parties des projets, les stars ne seront pas en mesure de gérer efficacement lorsqu’elles accéderont au leadership.
Pour les nouvelles affectations de travail glamour, considérez tous les employés admissibles, pas seulement ceux qui viennent à l’esprit en premier ou qui demandent à le faire. Formaliser le bassin d’employés possédant les compétences requises en l’écrivant. Établissez une rotation des affectations de prunes avec la piscine. Bien que votre système de rotation pour les tâches ménagères de bureau puisse être quelque peu arbitraire, votre rotation pour des tâches plus importantes devrait être stratégique; vous voudrez faire correspondre le travail à la personne beaucoup plus soigneusement. Mais vous devriez toujours être méthodique sur la façon dont vous distribuez ces tâches. Certaines entreprises ont mis en place des systèmes formels dans lesquels un « tsar des affectations » est chargé de les distribuer, de surveiller la charge de travail des gens et de s’assurer que les employés obtiennent des chances égales.
Parfois, le problème est que seuls quelques employés ont les compétences requises pour s’attaquer aux tâches de prune. Pour y remédier, investissez du temps pour aider les autres employés à acquérir les compétences nécessaires. Les employés juniors peuvent faire de l’ombre aux travailleurs seniors, et si les RH disposent de fonds de développement professionnel, ceux-ci peuvent être utilisés pour aider un plus large éventail de personnes à développer les compétences. Une autre tactique consiste à recadrer la tâche, en la divisant en petits morceaux sur lesquels d’autres personnes peuvent travailler. (Pour plus de détails sur la façon dont les responsables d’équipe peuvent résoudre le problème, consultez notre boîte à outils en ligne.)
Ce que peuvent faire les hauts dirigeants
Au niveau organisationnel, les hauts dirigeants devraient encourager les gestionnaires qu’ils dirigent à travailler à une répartition plus équitable des tâches — non seulement pour les avantages commerciaux de la diversité, mais aussi pour la santé globale de l’entreprise. Si vous n’avez que deux personnes dans votre organisation qui peuvent livrer une déposition ou négocier un rachat, votre entreprise est dans une situation précaire. Que se passe-t-il si quelqu’un a une crise cardiaque ou reçoit une meilleure offre? Une répartition plus équitable des tâches permettra de répartir ces compétences.
Les dirigeants doivent se réunir pour identifier le travail glamour et le travail de profil inférieur dans leur organisation et qui est assigné à chacun (voici une feuille de travail et un protocole de réunion pour vous aider).
Un tiers — RH, Diversité & Inclusion, ou quelqu’un d’autre — devrait analyser les données et rechercher des modèles, à la fois à l’échelle de l’entreprise et par superviseur individuel. Les femmes font-elles moins de travail glamour que les hommes? Y a-t-il des superviseurs qui sont excellents pour donner à tout le monde un travail d’amélioration de carrière et d’autres qui ont du mal?
Fournir des commentaires aux superviseurs dont la répartition du travail glamour est déséquilibrée. Organisez une réunion avec ce responsable pour porter le problème à leur attention. Aidez-les à réfléchir à la raison pour laquelle ils ont tendance à attribuer un travail de glamour à certaines personnes ou à certains types de personnes. Souvent, le simple fait de souligner ce problème aidera à résoudre le problème. Si le manager n’a qu’une ou deux personnes capables de gérer le travail glamour, expliquez-leur comment développer les compétences de leur équipe. Et si le responsable repousse, ayez quelques phrases à portée de main, comme « Nous avons besoin que vous développiez ces compétences chez plus de personnes » ou « Améliorer les compétences de plus de personnes protégera votre département si quelqu’un part. »
Les organisations peuvent également envisager d’instituer un système d’affectation formel si ces méthodes plus simples ne suffisent pas.
Communiquez à tout le monde ce que votre entreprise valorise, puis assurez—vous que vos systèmes le respectent. Si votre entreprise encourage des activités comme le mentorat et le fait de siéger au comité de la diversité, assurez-vous que ces choses comptent lorsque viendra le temps des promotions et des augmentations. Évitez les messages contradictoires — souvent, les entreprises disent qu’elles apprécient les tâches ménagères de bureau, mais ne le font pas.
Enfin, mais surtout, l’objectif d’une répartition équitable des tâches doit être communiqué de manière claire et cohérente de haut en bas. Dites à vos gestionnaires que vous vous attendez à ce qu’ils répartissent les tâches de manière équitable. Fixez-vous des objectifs et tenez les gestionnaires à eux.
Un système qui fonctionne mieux — pour tout le monde
Si les gestionnaires et les cadres apprennent à mieux assigner le travail, cela pourrait avoir un impact puissant sur la diversité – ainsi que sur la rétention et l’engagement des employés. Après tout, si vous êtes coincé à prendre les notes ou à faire le diaporama pour la présentation de quelqu’un d’autre, comment pouvez-vous montrer vos affaires, être promu, obtenir cette augmentation, atteindre le sommet? Et comment trouverez-vous votre travail agréable et engageant si vous n’avez jamais la chance de faire le travail passionnant?
Et un système d’affectation plus juste n’est pas bon que pour les femmes et les personnes de couleur. Un homme blanc introverti, qui n’est peut-être pas le premier à lever la main, obtiendra un tir plus juste aux meilleures affectations. Les personnes élevées avec une philosophie sans vantardise, qui ne frapperaient pas à la porte de leur patron pour se lancer, obtiendront également un tir plus juste. Un système d’affectation équitable signifie que les entreprises puiseront dans un bassin de talents plus large — un bassin de talents qui leur est resté sous le nez tout le temps, rempli d’une expertise négligée.
Enfin, un système d’affectation plus juste peut être l’un des moyens pour les entreprises de donner une pause à leurs étoiles surchargées, surchargées de travail et sous reposées. Ce n’est pas amusant de penser que vous êtes la seule personne de votre équipe à pouvoir prendre en charge les projets les plus difficiles ou les clients les plus exigeants. Si les entreprises continuent de donner le travail de gloire à la même poignée de personnes, la probabilité que ces personnes deviennent brûlées et ressenties ne fera qu’augmenter.
Si nous voulons voir un changement dans la diversité de nos entreprises, nous devons commencer à inclure des missions dans nos initiatives de diversité. Nous devons commencer à faire attention à qui achète toujours les salles de conférence et qui lance toujours les clients.