ebben az epizódban, beszélgetünk Steve Murray-vel, a Revolution Growth ügyvezető partnere, amely egy késői stádiumú növekedési alap, amely országszerte magánvállalatokba fektet be. Az alap közel 1 milliárd dolláros vagyonnal rendelkezik, és szerves része a Steve Case és Ted Leonsis által alapított Revolution platformnak.
Steve 2016-ban partnerként csatlakozott a Revolution Growth csapatához, több mint 25 éves tapasztalattal a magas növekedésű technológiai vállalkozások területén. A Revolution-hoz csatlakozott a SoftBank-tól, ahol közel 20 évig dolgozott generációnk legfontosabb technológiai vállalataival, köztük a Yahoo, az Etrade, a GeoCities, a Ziff Davis, a GSI Commerce, a Buzzfeed, a Fitbit, az xAd, a Kabbage és még sokan mások.
beszélgetésünkben arról hallhat, hogyan változott a technológiai környezet az évek során, mit keres Steve egy jó befektetési lehetőségnél, és hogyan hat a Revolution platform és a Rise of the Rest kezdeményezés az egész országban.
reméljük, hogy élvezni fogja a műsort.
(Hallgassa meg a teljes beszélgetést Steve-vel az iTunes-on vagy Podcasts.com)
RJ: Steve, nagyon köszönöm, hogy időt szán, nagyon értékelem, hogy csatlakozott hozzánk ehhez a beszélgetéshez. Talán azzal kezdhetnénk, hogy hallunk egy kicsit a múltadról.
Steve: persze, köszönöm, hogy velem. Már egy befektető technológiai alapú vállalkozások számára jön 25 éve. Karrieremet a 90-es évek elején kezdtem a Deloitte-nál, könyvvizsgáló voltam, és onnan a Softbankba költöztem a 90-es évek végén. 1996-ban csatlakoztam a Softbankhoz, ott maradtam 20 évig, és az internet kereskedelmi fejlődésének első sorában ülhettem: az első befektetésünk a Yahoo volt, és átment a Geocities és az Etrade és egy csomó más. És ahogy ott hagytam az időmet, az Alibaba volt, tehát sok dolog volt a kettő között. Átéltem a 90-es évek végén kirobbant internetes buborékot, majd az internetes kommunikáció, kereskedelem és hasonlók sokféle formájának növekedését. Aztán négy évvel ezelőtt csatlakoztam a Revolution Growthhez, mint a növekedési alap ügyvezető partnere.
és belevágunk a forradalomba, de mielőtt ezt megtesszük, sok interjút láttam Masa-val, nyilvánvalóan a korábbi podcastunk Ramzival volt, aki most a Softbanknál van. De azokban a korai napokban, a 90-es években valóban úgy tűnt, hogy egy nagyszerű befektetési lehetőség pontos meghatározása és kiaknázása az volt, hogy megtudja, mekkora lehetőség válhat belőle. Mi volt néhány dolog, hogy a tapasztalat, hogy úgy gondolja, volt egy kulcsfontosságú betekintést befektetés?
lehetőségem volt arra, hogy sokat tanuljak az évek során, és folytassam. Az egyik dolog, amit a Masa-tól és a SoftBank-tól tanultam, az volt az ötlet, hogy valódi nagy makró trendekre fogadjak. Ha megnézzük, hogy a SoftBank hol végezte a legjobb befektetéseit és a legjobb munkáját, akkor az a betárcsázós internet növekedése alatt volt, és egy csomó befektetést hajtottunk végre e trend körül. Aztán a szélessávú internet és a nagyobb sebesség, tehát a videóról és a kapcsolatról szólt. Aztán a mobilinternetről és a különböző szolgáltatásokról és tevékenységekről volt szó, amelyek lehetővé tették a vállalkozások és a fogyasztók számára. Tehát természetesen a SoftBank-tól nagyra értékeltem azt a fegyelmet, amely a piacon zajló nagy makro trendek előrejelzésére, tanulmányozására és tanulására irányul. De próbál agresszíven befektetni ezeket a lehetőségeket, mielőtt azok teljesen mainstream; ez tényleg a művészet és a tudomány, amit megpróbáltunk csinálni, amikor csináltunk kockázati befektetés.
és az elmúlt néhány évtizedben valószínűleg látta, hogyan fejlődött a kockázati közösség és a különböző befektetési csoportok és kockázatitőke-társaságok száma. Miben különbözik a Revolution Growth a többi kockázati tőke és növekedési részvénytársaságtól?
a Revolution egy másik cég néhány okból. Az egyik az, hogy három különböző tőkekészletünk van, az egyik a magfázisú befektetésekhez, az úgynevezett Rise of the Rest Seed Fund, az egyik a korai vagy színpadi beruházásokhoz, az úgynevezett Revolution Ventures, majd a növekedési lehetőségekhez, az úgynevezett Revolution Growth. A Revolution platformon belül három különálló tőkekészlet van, amelyeket három különböző embercsoport kezel, amelyek valóban képesek kielégíteni a vállalkozó utazásának tőkeszükségleteit a megfelelő időben és életszakaszban.
a másik dolog, ami egyedülálló a forradalomban, az, hogy hogyan töltjük az időnket, hogy segítsük vállalatainkat. Például a cég fizikailag Washingtonban található, és sok időt töltünk, és belső erőforrásokat építettünk a szabályozási és politikai ügyek köré. Egyre gyakrabban találunk technológiai alapú vállalatokat, különösen azokat, amelyek megzavarják az olyan nagy iparágakat, mint a pénzügyi szolgáltatások, az egészségügy vagy az élelmiszer-tárolás, proaktív és reaktív szabályozási és szakpolitikai kérdésekkel kell foglalkozniuk. Tehát ez egy olyan terület, ahol sok időt töltünk vállalatainkkal, és megpróbálunk segíteni nekik proaktívan navigálni ezeken a vizeken.
és hogyan alakult az Ön személyes megközelítése a befektetéshez az idő múlásával. Úgy tűnik, hogy közel három évtizede látta, hogyan fejlődött a technikai táj, hogyan fejlődött a személyes megközelítése?
Remélhetőleg ez ütött egy kicsit okosabb minden évben, egy kicsit jobban ráhangolódott, hogy mi folyik; azt hiszem, az idő lesz a bíró, hogy. De azt hiszem, lényegében, megtanultam, hogy összpontosítson a maroknyi dolog az előzetes elemzés egy befektetési lehetőséget, hogy a tapasztalat azt javasolta, a legfontosabb a sikerhez. Tehát olyan dolgok, mint például az alapító csapat minősége, különösen az alapító vezérigazgató vagy a vezérigazgató, ha nem az alapító. Miért indította el az ember az üzletet, mi a jövőképe az üzletről, nem egyezik-e nemcsak az üzleti elképzelésemmel, hanem a cég üzleti jövőképével is? Ha ez a kettő nem egyeztethető össze, ez általában nem jó dolog. Ha szinkronban vannak, ez általában hasznos.
ahhoz, hogy megértsük az üzleti utat, ezeknek a vállalkozásoknak egyike sem megy, legalábbis tapasztalataim szerint, egyenesen felfelé és jobbra minden évben vagy minden nap. Fontos megérteni, hogyan kezelték a nehézségeket az út mentén. Képesek voltak úgy alakítani a csapatot és a stratégiát, hogy sikeresek legyenek?
és azt mondanám, harmadszor, ez tényleg, hogy megpróbálja megérteni a piacon, ahol működnek. Mert ismét vállalatokba fektetünk be, még abban a növekedési szakaszban is, amikor valójában nem a ma létező üzletbe fektetünk be, bár természetesen ezt kell értékelnünk, de mivé válhat az üzlet. Tehát hogyan változik a táj, amely alatt működnek, versenyképességi tényezőik egyre jobbak vagy rosszabbak? Vannak hátszél az iparban, hogy részt vesznek, azok egyre erősebb, vagy kezdenek fogy? A piaci ciklus elején vagyunk, vagy a végén? Tehát ezek azok a dolgok, amelyek diktálják a személyes befektetési stílusomat–mindenki egy kicsit más. És mint mondtam, remélhetőleg megtanultam néhány dolgot az út során, és egy kicsit jobb lettem bennük.
és a portfóliójában mely cégek izgatottak a legjobban, és miért?
ez egy nehéz kérdés. Sok időt töltünk vállalatainkkal, mind az előzetes elemzésen, mind pedig egyszer bekapcsolódunk. Tehát mi vezetjük az üzleteinket – valójában minden vállalatunk igazgatótanácsában ülünk, és megpróbálunk segíteni nekik. Nehéz, tudod, három fiam van, szóval ha valaki megkérdezné, ki a kedvenc fiam, nehéz lenne megválaszolni. Azok közül, akikkel most a legtöbb időt töltöm, nagyon élvezem, mindegyiket élvezem. Még azokat is élvezem, amelyek nem mennek jól, mert úgy találom, hogy sokat tanulok, te pedig sokat tanulsz az ottani emberekről. És néha ezek a legérdekesebbek, amelyeken dolgozni lehet. De azok most, hogy én nagyon izgatott, azt mondanám, az egyik DraftKings, amely a cég fogok látni később ma. Három olyan dolgot ötvöznek, amelyek szenvedélyesek, ami a sport, a média és a technológia—mindezt egy igazán érdekes játékban és szolgáltatásban az ügyfelek számára. Nagyon bonyolult és változó szabályozási környezetben működnek. A vállalatnak dinamikus, fiatal vezérigazgatója és alapító csapata van, akik nagyon okosak, szorgalmasak és elkötelezettek, és nagyon élvezik, amit csinálnak. Ez egy olyan cég, amivel nagyon szeretek együtt dolgozni, és nagyon izgatott vagyok.
azt mondanám, egy másik, hogy kapok tölteni egy tisztességes kis időt egy nagyon más típusú cég—Tempus Chicagóban. A Tempus molekuláris és klinikai adatokat használ fel, hogy valóban precíziós gyógyszert hozzon létre. Ez egy nagyon adatközpontú vállalkozás, amely hatalmas mennyiségű adatot használ fel, kihasználva a betegek szekvenálásának csökkenő költségei körüli tendenciákat. Csakúgy, mint a csökkenő költségek és a természetes nyelvi feldolgozási képességek hozzáférhetősége a klinikai adatok bevitele és kereshetővé és használhatóvá tétele érdekében. És ezt a kettőt kombinálják, hogy valóban lehetővé tegyék a betegek-kezdetben a rákos betegek, de idővel több betegségtípus–számára, hogy pontosabb terápiás megoldásokat kapjanak a betegség kihívásaira. Ez az egyik, hogy vesz egy igazán nagy kihívás, kezelése révén néhány nagyon kifinomult adatok, és kihasználva a pozitív trendek a piacon-vissza néhány kulcsfontosságú befektetési témák. És végül, a Tempusnak van egy tehetséges és elkötelezett alapítója és vállalkozója, Eric Lefkofsky, aki szuper okos, elkötelezett az üzlet jövőképe és küldetése iránt, valóban hiszi, hogy ez a törekvés, amelyet vállalt, és már több sikeres céget hozott létre, hogy ez csodálatos dolgokat fog tenni a világért. Ez az, amire nagyon büszkék vagyunk a Revolution – nél, és nagyon izgatott vagyok, hogy együtt tölthetem az időt.
azt mondanám, hogy a harmadik, ami eszembe jut, az az, amely ugyanabban a térben van, mint egy másik cég, amely jelenleg a hírekben van, nem nagy okokból. A Convene-t egy első alapító és vállalkozó vezeti, aki igazán nagyszerű üzletet épített a vendéglátás körül a kereskedelmi ingatlanszektorban. Tárgyalótermet és rugalmas irodaterületet kínálnak, és amikor manapság rugalmas irodaterületet mond, akkor a WeWork ecsettel festenek. Tehát nagyon érdekes látni a Convene-t, egy olyan vállalkozást, amely fegyelmezett módon működött, felkarolta a változást, nagyszerű eredményeket ért el egységszinten, boldog ügyfelekkel rendelkezik, és nagyon gyorsan növekszik. A Convene egy érdekes és nagyszerű cég, amellyel együtt lehet dolgozni, nagyszerű vezetői csapattal. Érdekes látni, hogyan kezelik a számukra létrehozott kihívást, amelyhez valójában semmi közük nem volt – a WeWork körüli összes kérdés és az a felfogás, amelyet most az iparág bármely szereplőjére festenek. Tehát nagyszerű látni, hogy Ryan Simonetti, aki a vezérigazgató és csapata, mint lehetőség, újra, vissza a trendekhez, nem kétséges, hogy az elkövetkező években sokkal nagyobb arányban lesznek kereskedelmi ingatlanok, amelyeket rugalmas munkakörnyezetben fognak üzemeltetni. Nem kérdés, hogy ez az, amit a vállalatok igazán értékelnek és értékelnek, és szeretnének. Nem kérdés, hogy a Convene által létrehozott termékek valóban hasznos és értékes termékek. És a Convene most ezt rövid távú blipnek tekinti, mert a világ úgy döntött, hogy egyelőre ezek nem olyan kívánatos modellek, mint hat hónappal ezelőtt, és ennek lehetősége van talán gyorsabban növekedni, felvenni némi piaci részesedést, miközben fegyelmezett marad, tudva, hogy talán a közeljövőben a részvény-és adósságpiacok számukra kihívást jelenthetnek az ellenőrzésükön kívül eső dolgok miatt. Szóval ez megint egy érdekes dolog, amivel együtt lehet dolgozni, amelynek nagy jövője és potenciálja van, és amellyel sok időt tölthetek.
ez az egész terület, hogy az emberek hogyan dolgoznak ma, és hogy a vállalatok hogyan hozzák létre munkakörnyezetüket a helyhez kötött és az ingázás között, szemben a távoli és a rugalmas, azt hiszem, nagyon fontos, különösen a nagyvállalatok vezetői, valamint a feltörekvő növekedési vállalatok számára. De úgy tűnik, hogy abból, amit lát, van ez a fajta pozitív tendencia a rugalmasabb munkaterületek felé. Látja, hogy ez drámaian növekszik az elkövetkező években?
minden tanulmány, amit láttam, azt mondja, hogy most ez a szám alacsony egy számjegyű, így a kereskedelmi ingatlanok 3-5 százaléka ilyen rugalmas munkaszervezés alatt működik. És 5-10 év múlva a becslések, amelyeket láttam, valahol a magas tizenévesek és a 20 százalék között vannak. Tehát úgy gondolom, hogy hatalmas lehetőség van a növekedésre – ennek teljes értelme van a vállalatok számára. Azt hiszem, sok vállalat továbbra is szeretné birtokolni és működtetni a központját. De ahogy egyre több vállalat gondolkodik: Tényleg azt akarják, hogy a saját szervezetükön belül egy csapat kezelje a létesítményeket és lízingeket, és vásároljon berendezéseket, és tartsa az internetet néhány műholdon, például irodákon vagy másodlagos létesítményeken, ahol talán 20 emberre van szükségük ebben az évben, és ez jövőre 30-ra nőhet? Ha belegondolunk abba a világba, amelyben most élünk, a vállalatok 10 éves bérleti szerződést írnak alá egy meghatározott mennyiségű területre, amikor tényleg nem tudjuk, mi lesz a munkaerő, hol lesznek, milyen gyakran lesznek az irodában, mennyi helyre van szükségük. Valójában nincs semmi értelme, és úgy gondolom, hogy az olyan megoldások, mint amilyet a Convene nyújt, sokkal jobban alkalmazhatók, nem csak az induló vállalkozások számára, hanem valóban olyan vállalkozások számára is, amelyekre a Convene mindig is összpontosított.
és említetted, hogy Ryan volt az első alapító. Néha nehezebb felmérni a siker valószínűségét az új alapítókkal, bár ez az alapító domináns típusa, amikor a kockázati világban vagy. De melyek azok a kulcsfontosságú tulajdonságok, amelyekről úgy gondolja, hogy az alapítók először támogathatók?
Nos, a sikeresek, de azt hiszem, néha, még a sikertelenek is, valóban azt keresik, hogy van-e szilárd álláspontjuk arról, hogyan akarják fejleszteni a szervezetet. Képesek voltak-e minőségi embereket vonzani és megtartani a végrehajtó csapatukban, talán az alapítókon kívül? Számunkra, nézi a növekedési szakaszban a vállalkozások, ez egy igazi teszt, mert sokszor az emberek, hogy van ott nem az emberek, hogy fog kapni, hogy hol kell lennie. Lehet, hogy ők voltak a megfelelő csapat, hogy 0-tól 10-ig vagy 10-től 20-ig eljuthassanak, de nagyon jól lehet, hogy nem a megfelelő csapat. Ez nem azt jelenti, hogy el kell menniük, de a csapatot bővíteni kell annak érdekében, hogy 50 vagy 100 vagy 200 millió dolláros bevételt érjenek el. Tehát ennek nagy része a piaci nézőpont, a csapat nézőpontja, a csapat fejlesztésének képessége és a tervezés képessége. A növekedési szakaszban, hogy a vezérigazgató, és hatékony és sikeres, meg kell megfelelően tervezni. Honnan szerez információt? Hogyan hozta létre a szervezeten belüli fegyelmet a pontos tervezés ösztönzése érdekében? Mivel a rossz tervezés kockázata idővel növekszik, mert nagyobb erőforrásokat telepít a szervezeten belül, kevésbé azonnali ismeretekkel arról, hogy mi történik, mint akkor, amikor a vállalat sokkal kisebb volt. Szóval ezek azok a dolgok, amikre igazán szeretek koncentrálni, őszintén szólva, legyen szó első vezérigazgatóról vagy többszörös vezérigazgatóról.
és mit gondol a növekedési befektetési környezet ma. Hogyan változott az Általános makro kép, és van-e rálátása arra, hogy Ön szerint merre halad a magáncégek tőkéje? Vagy ez csak egy fokozatos fejlődés?
nem kétséges, hogy van néhány tagadhatatlan tény. Az egyik az, hogy meghosszabbodott az az idő, ameddig a vállalatok magántulajdonban maradnak. Definíció szerint a magánvállalatokként gyűjtött pénz mennyisége nőtt. Tehát ez lehetőségeket teremtett a későbbi szakaszban, és ami korábban egy magáncég élete volt, most a vállalat életének középső szakasza. Megállapítottuk, hogy a növekedési szakaszban lévő vállalat meghatározása nagyon különböző dolgokat jelent nagyon különböző emberek számára: vállalkozók, befektetők, LP-k és mindenki más. A Revolution Growthnél úgy tekintünk egy növekedési szakaszban lévő vállalatra, mint amely termékpiacra illeszkedik, amely talán 20 vagy 30 millió dolláros bevétellel rendelkezik, és amely gyorsan növekszik. Ahol a vállalkozók, a menedzsment és a befektetők mind izgatottak a növekedés következő fázisában, és szeretnének egy kis üzemanyagot a tűzre, hogy még gyorsabban növekedjenek, ez az, amit tervezünk, és ahol részt veszünk.
de nyilvánvalóan két, néha három fordulóval később van, gyakran ezekben a napokban ezek a vállalatok még mindig magáncégek lehetnek. És ez az, ahol a SoftBank több száz millió dollárt fektet be, és a crossover cégek, amelyek jobban ismertek, mint a befektetési alapok, mint a Fidelity és a Wellington és a T Rowe Price, befektethetnek. Sok évvel ezelőtt ezek a vállalatok állami vállalatok lettek volna, és bizonyos szinten megfelelőnek tűnik, hogy az ilyen típusú tőkealapokkal rendelkező cégek ebben a szakaszban fektessenek be. Az olyan embereknek, mint mi, akik magántőke-befektetők és valóban kockázati növekedési befektetők, fegyelmezettnek kell maradniuk, hogy megbizonyosodjanak arról, hogy olyan vállalatokba fektetünk be, amelyekben még mindig rengeteg növekedés maradt, és amelyek valóban a növekedési görbe térdét ütik. Tehát óvatosnak kell lennünk, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy nem megyünk túl korán, de őszintén szólva, túl későn is, mert még mindig sok magánbefektetési Dollár van ahhoz, hogy ezekbe a vállalkozásokba fektessenek be, ahol a megfelelő belépési pontnak neveznénk.
tehát az a tény, hogy új alapok jelennek meg, és csak látszólag több tőke áll rendelkezésre, hogy nem érzi, hogy szükségképpen túlkínálat van a magánvállalati lehetőségek számára?
sokat hallottam és olvastam. Elmondhatom, hogy mit látunk minden nap, és ez következetes volt, mióta ezt csinálom, ami a legjobb lehetőség, úgy tűnik, hogy mindig versenyképes egy maroknyi emberrel. És azok a vállalatok, amelyek valóban küzdenek, és úgy tűnik, hogy nincs irányuk, úgy tűnik, hogy végül eltűnnek. Azt mondanám, hogy egyértelműen több tőke kergeti ezeket az ügyleteket, mint korábban, ami valószínűleg sok esetben oda vezetett, hogy az árak meghaladják azt, amit fizetnénk. Valószínűleg ez a leggyakoribb ok arra, hogy elmeneküljünk egy olyan lehetőségtől, amely egyébként tetszik, az ára. És ez gyakoribb, mint évekkel ezelőtt, és köze van az alapok számához, amelyek ezeket a lehetőségeket üldözik.
de ez mindig is versenyképes környezet volt; a nagy vállalkozóknak mindig van választási lehetőségük, hogy kivel akarnak dolgozni. Úgy gondolom, hogy a legokosabbak mindig a dolgok egyensúlya alapján választják meg a vezetést a következő fordulóban, beleértve az árat és a feltételeket. De ez más dolog is: mit tehetnek a vállalatért? Jó igazgatósági tagok lesznek? Vajon maradnak a cég a vastag és vékony? Mi az a Portfólió, amelyet összeállítottak? És ezek a Portfólió cégek hasznosak lehetnek az övék számára? Van egy csomó különböző tényezők, hogy menjen bele, de nem kérdés, hogy volt néhány ár felértékelődése számos a legjobb lehetőségeket, vagy mi nézett ki, mint a legjobb lehetőségeket. És láttuk ezt egy kicsit a 90-es évek végén, ahol a vállalatok bizonyos esetekben a privát körben áraztak, mintha a következő két évben majdnem tökéletes végrehajtást fognak elérni, ami nagyon nehéz.
ahogy itt lezárjuk a beszélgetést, talán egy dolog, amit kibővíthetnénk, amit korábban említettél, a pihenő alap felemelkedése, úgy tűnik, hogy ez hullámokat kelt. Minden bizonnyal némi figyelmet kapott a médiában. és úgy hangzik, mintha valami óriási hatással lenne rá. Szeretnék egy kicsit többet hallani a Rise of the Rest filozófiájáról.
a Rise of the Rest egy alap, de egyben egy platform is, vannak jól dokumentált buszos túrák, amelyeken Steve Case, A Revolution elnök-vezérigazgatója évek óta részt vesz, és évente többször is ellátogatnak egy csomó városba, összegyűjtik a köz-és magánszféra választóit a különböző városokban, és megpróbálják inspirálni őket, hogy vállalkozói ökoszisztémát építsenek a közösségükön belül. A Rise of the Rest alapja az az elképzelés,hogy a vállalkozói ösztönök, ötletek és az emberek egyenletesen oszlanak el, de a tőke nem. A tőke nagy részét Észak-Kaliforniában, néhányat New Yorkban és néhányat Bostonban fektették be, de ez a három hely sok figyelmet és pénzt kap.
és a rest tézis felemelkedése az, hogy a jó ötletek 70-80% – a nem származik, nem kérdés, hogy nagyszerű ötletek, nagyszerű iskolák és nagyszerű okok vannak arra, hogy ezek a területek sikeresek legyenek. De sok más hely is van az országban, ahol lehet és kell, és őszintén szólva, technológiai alapú vállalkozásnak kell lennie, és nagy előnyökkel jár ezeknek a közösségeknek, hogy ez megtörténjen. Tehát a többi felemelkedésének valódi hajtóereje az, hogy a változás katalizátora legyen. És néhány ilyen változás történt és történik olyan helyeken, mint Nashville, Columbus és hasonlók. Néhány már megtörtént olyan helyeken, mint Chicago és Atlanta, és mások, ahol most virágzó ökoszisztémák, inkubátorok és gyorsító programok és befektetők, akik rendszeresen járnak oda,és néhány, amelyek most ott vannak. És a nagyobb, stratégiai vállalatok úgy tekintenek ezekre a területekre, mint azokra a területekre, amelyekre figyelniük kell, tehát valójában erről szól a Rise of the Rest és a küldetésük.
személyes kíváncsiságból észrevettem, hogy fiatalabb korában versenyképes úszó volt. Azoknak a közönségnek, akiknek gyerekeik vannak, valójában ezt a beszélgetést folytatom néhány barátommal is, arról, hogy a sport valóban hogyan befolyásolhatja különösen a gyerekeket, sőt az idősebb évekre is, nyilvánvalóan főiskola és egyenletes poszt Főiskola. Hogyan hatott rád az úszás? Biztos vagyok benne, hogy valamilyen módon szerepet játszott.
folytathatnánk még egy külön 45 perces beszélgetést a gyerekekről, a sportról, az előnyökről és őszintén szólva néhány buktatóról. Három tizenéves fiam van, az egyik Főiskolás, kettő pedig középiskolás, és mindannyian nagyon aktívak. Lehetőségem volt edzeni néhány csapatukat, ahogy felnőttek. De számomra a sport nagy része volt az életemnek, úgy gondolom, hogy a sport versenyképes oldala nagyszerű, és az a tény, hogy a sport egyfajta meritokrácia – nem nyerheted meg a versenyt, mert a pályák egyik oldalán vagy a másik oldalon nősz fel. Nyerhetsz egy versenyt, mert vagy tehetséged van, vagy kemény munkád van, vagy általában mindkettő kombinációja.
úszás volt az egyik sport, ez történt, hogy az egyik, hogy én az egyetemen. Az úszás általában egy kicsit egyénibb, bár minden bizonnyal volt néhány csapat szempontja, az úszás kedvenc része mindig a relékben volt. A többi sport, amit csináltam, a kosárlabda és a foci sokkal inkább csapatvezérelt volt. A gyerekeim jéghokit és lacrosse-t játszanak, és igazából tengerészek, de a jégkorong egy csapatsport, amit nagyon élvezek. A csapatban mindenkinek hozzá kell járulnia, nem csak az öt gyereknek kell kezdenie, akik játszanak, akiknek hozzá kell járulniuk ahhoz, hogy a csapat nyerjen. Az első vonalnak, a második vonalnak és a harmadik vonalnak mind el kell játszania a szerepét, hozzá kell járulnia, keményen kell dolgoznia, és tudnia kell, mit kell elérnie.
tehát azt hiszem, nagy értéket kell vezetni a sportból, ez nagy része volt az életemnek. Sok sportot szeretek és nézek, és áldott vagyok, hogy edzőként részt vehetek a gyerekeimmel.
Steve, nagyon köszönöm, hogy időt szakít rám, tudom, hogy a közönségünk ezt nagyon éleslátónak fogja találni.
Köszönöm szépen, hogy nekem, nagyra értékelem csinálja.