Kettős hurok tanulás a szervezetekben

néhány évvel ezelőtt egy több milliárd dolláros vállalat felső vezetése úgy döntött, hogy az X Termék kudarcot vallott, ezért el kell hagyni. Az érintett veszteségek meghaladták a 100 millió dollárt. Legalább öt ember tudta, hogy az X termék komoly bajban van hat évvel azelőtt, hogy a vállalat úgy döntött, hogy abbahagyja a gyártását. Három üzemvezető volt, akik naponta éltek a termelési problémákkal. A másik kettő marketing tisztviselő volt, aki úgy vélte, hogy a gyártási problémákat nem lehet megoldani olyan kiadások nélkül, amelyek a termék árát addig a pontig emelik, hogy az már nem lesz versenyképes a piacon.

számos oka van annak, hogy ez az információ nem jutott előbb a csúcsra. Először, az alacsonyabban lévők azt hitték, hogy kivételesen kemény munkával a hibákat sikerré változtathatják. De minél többet küzdöttek, annál inkább felismerték az eredeti hiba tömegességét. A következő feladat a rossz hír közlése volt, hogy az fent hallható legyen. Tudták, hogy társaságukban a rossz híreket nem fogják jól fogadni a felsőbb szinteken, ha nem kísérik pozitív cselekvési javaslatok. Azt is tudták, hogy a felső vezetés lelkesen írja le az X terméket, mint új vezetőt a területén. Ezért sok időt töltöttek olyan emlékeztetők összeállításában, amelyek közölték a valóságot, de nem lennének túl sokkolóak a felső vezetők számára.

a középvezetők elolvasták az emlékeztetőket, és túl nyíltnak és egyenesnek találták őket. Mivel elvégezték azokat a termelési és marketing tanulmányokat, amelyek az X termék gyártására vonatkozó döntést eredményezték, az alacsonyabb szintű vezetés emlékeztetői megkérdőjelezték elemzésük érvényességét. Időt akartak arra, hogy” valóban ellenőrizzék ” ezeket a komor előrejelzéseket, és ha igazak, alternatív, korrekciós stratégiákat tervezzenek. Ha a pesszimista információkat felfelé kell küldeni, azt akarták, hogy optimista cselekvési alternatívák kísérjék. Ezért további késedelem.

miután a középvezetők meg voltak győződve arról, hogy az előrejelzések érvényesek, elkezdték közzétenni a rossz híreket, de ezt mért adagokban tették. Gondosan kezelték a kiadásokat, hogy megbizonyosodjanak arról, hogy “lefedték” őket, ha a vezetés ideges lett. A taktikájuk az volt, hogy drasztikusan csökkentették az emlékeztetőket, és összefoglalták az eredményeket. Azt állították, hogy a csökkentésekre azért volt szükség, mert a felső vezetés mindig panaszkodott a hosszú emlékeztetők fogadására. Az eredmény az volt, hogy a csúcs töredezett információkat kapott, amelyek alábecsülték a probléma súlyosságát (nem magát a problémát), és túljátszották azt, hogy a középvezetés és a technikai emberek milyen mértékben irányították a problémát.

a felső vezetés ezért továbbra is ragyogóan beszélt a termékről, részben azért, hogy biztosítsa a szükséges pénzügyi támogatást a vállalaton belül. Az alacsonyabb szintű vezetők összezavarodtak és végül depressziósak lettek, mert nem tudták megérteni a felső vezetés folyamatos támogatását, sem a már azonosított termelési és marketing nehézségek értékelésére elrendelt tanulmányok okát.

reakciójuk az volt, hogy csökkentették a Feljegyzéseik gyakoriságát és az általuk kifejezett riasztás intenzitását, miközben egyidejűleg átadták a probléma kezelésének felelősségét a középvezetőknek. Amikor a helyi üzemvezetőket a művezetők és az alkalmazottak megkérdezték, hogy mi történik, az egyetlen válaszuk az volt, hogy a vállalat tanulmányozza a helyzetet és folytatja támogatását. Ez megdöbbentette a művezetőket, de arra késztette őket, hogy csökkentsék aggodalmukat.

hogyan tanulnak a szervezetek

ezzel az esettel szeretném elmagyarázni a szervezeti tanulás nézetét. Először is, néhány definíció és fogalom rendben van. A szervezeti tanulás a hibák felderítésének és kijavításának folyamata. A hiba a mi céljainknak a tudás vagy a tudás bármely olyan jellemzője, amely gátolja a tanulást. Amikor a folyamat lehetővé teszi a szervezet számára, hogy folytassa jelenlegi politikáit vagy elérje céljait, a folyamatot nevezhetjük egyhurok tanulás. Az egyhurkos tanulás összehasonlítható egy termosztáttal, amely megtanulja, ha túl meleg vagy túl hideg, majd be-vagy kikapcsolja a hőt. A termosztát képes elvégezni ezt a feladatot, mert információt tud fogadni (a szoba hőmérséklete), ezért korrekciós intézkedéseket hajt végre.

ha a termosztát meg tudná kérdezni magát arról, hogy 68 fokban kell-e beállítani, akkor nemcsak a hibák észlelésére lenne képes, hanem a mögöttes politikák és célok, valamint a saját programja megkérdőjelezésére is. Ez egy második és átfogóbb vizsgálat; ezért nevezhetjük kettős hurok tanulásnak. Amikor az üzemvezetők és a marketingesek észlelték és megpróbálták kijavítani a hibákat az X termék gyártása érdekében, ez egyhurok tanulás volt. Amikor elkezdtek szembesülni azzal a kérdéssel, hogy az X terméket kell-e gyártani, ez kettős hurok tanulás volt, mert most megkérdőjelezték a mögöttes szervezeti irányelveket és célokat.

ebben a szervezetben, mint sok másban, olyan normák alakultak ki, amelyek figyelmeztették az embereket: “ne nézz szembe a vállalati politikákkal és célkitűzésekkel, különösen azokkal, amelyek a felső vezetés izgatottak.”Így az X termék súlyos problémáival kapcsolatos igazság felfelé történő közlése a vállalati politikával való szembenézés mellett sérti a szervezeti normákat is. De ahhoz, hogy ezt a normát követni lehessen, egy másik normának kellett védenie, amely kimondja: “nem tudsz nyíltan szembeszállni olyan normákkal, amelyek azt mondják, hogy ne szállj szembe a politikákkal és a célokkal.”Más szavakkal, az első norma fenntartása érdekében sok információt kell álcázni a hibák elrejtéséről. Tehát olyan normáink vannak beágyazva a normákba, amelyek gátolják a kettős hurok tanulását.

a kettős kötés

a dolgok bonyolítása érdekében, amikor az alkalmazottak betartanak egy olyan normát, amely azt mondja: “hibák elrejtése”, tudják, hogy megsértenek egy másik normát, amely azt mondja: “hibák feltárása.”Bármelyik normát is választják, kockáztatják, hogy bajba kerülnek. Ha elrejtik a hibát, akkor a csúcs megbüntetheti őket, ha a hibát felfedezik. Ha felfedik a hibát, azzal a kockázattal járnak, hogy álcázás és megtévesztés egész hálózatát fedik fel. Az alkalmazottak tehát kettős kötelékben vannak, mert bármi, amit tesznek, szükséges, mégis kontraproduktív a szervezet számára, cselekedeteik pedig személyesen is undorítóak lehetnek.

az egymásnak ellentmondó célokból eredő feszültség csökkentésének egyik gyakori módja az, hogy elkezdjük felfogni a hibát, a megtévesztést és a játékokat a normális és szervezeti élet részeként. Abban a pillanatban, amikor az egyének elérik ezt az állapotot, elveszíthetik képességüket a hibák észlelésére. Ez az egyik oka annak, hogy egyes alkalmazottak valóban meglepődnek és megbántódnak, amikor hűtlen és erkölcstelen viselkedéssel vádolják őket azok (általában kívülállók), akik felfedezik a hibák elrejtésének régóta fennálló gyakorlatát.

jegyezze meg, mi történt. A technikai hibák álcázását az egyének elfogadható emberi játékokkal és szervezeti normákkal végzik. Minden fontos instrumentális hiba elrejtése tehát emberi játékok létezését vonja maga után, ezek pedig a játékok elrejtésére szolgáló játékok létezését jelentik.

ezért ritka, hogy egy szervezet képes kettős hurok tanulást használni instrumentális és politikai kérdéseihez, ha ezt nem tudja megtenni a játékokhoz és a normákhoz. Ennek oka az, hogy a játékok és a normák megakadályozzák az embereket abban, hogy elmondják, mit tudnak a technikai vagy politikai kérdésekről. A beosztottak, akik tudtak az X Termék problémáiról, nem mondták ezt közvetlenül, mert megsértették volna a szervezeti normákat és játékokat, amelyeket mindenki tiszteletben tartott és játszott a túlélés érdekében.

hosszú távú problémák

ilyen körülmények között, ha kettős hurkú tanulás történik, az a következők miatt következne be: (1) A környezet valamilyen eseménye által kiváltott válság (például recesszió vagy egy jobb terméket előállító versenytárs); (2) forradalom belülről (új vezetés)vagy kívülről (politikai beavatkozás vagy átvétel); vagy (3) a meglévő vezetés által létrehozott válság a szervezet felrázása érdekében.

ezek a választások számos hosszú távú problémát okoznak. Először is, a változás általában jóval azután következik be, hogy szükségességét a szervezeten belüli éber egyének vagy csoportok felismerték. A késés arra tanítja ezeket az embereket,hogy éberségüket és hűségüket nem értékelik. Másodszor, azok, akik nem éberek vagy nem vesznek részt, megerősödnek viselkedésükben. Megtanulják, hogy ha elég sokáig várnak, és tiszták maradnak a hírnevük, valaki más fog egy napon cselekedni. Harmadszor, a változás válság és forradalom alatt kimerítő a szervezet számára. Negyedszer, az ilyen változások általában megerősítik azokat a tényezőket, amelyek elsősorban gátolják a kettős hurok tanulását. Ezért a szervezeti tanulási folyamatok szempontjából nem lenne változás.

hogyan szervezetek túlélni

mi tartja szervezetek hatékony, ha mindez igaz? Először is, a szervezetek elég jók az egyhurkos tanulásban. Másodszor, mivel a legtöbb magán-és állami szervezet nem képes kettős hurok módszerrel tanulni, a költségek beépíthetők az ár-vagy adórendszerbe. De lehet, hogy az ár-és adóemeléseknek van határa, és ez a kiút lehet a gazdasági és politikai instabilitás felé vezető út. Harmadszor, sokan küzdenek azért, hogy ellensúlyozzák a szervezeti merevség és romlás ezen folyamatait, különösen a felsőbb szinteken. Az eredmény az, hogy társadalmunkban a vezetők túlóráznak,az alkalmazottak pedig a szokásos órákat. Negyedszer, a folyamatok, amelyek miatt aggódom, csak a közelmúltban váltak olyan erőssé a fejlett ipari társadalmakban, hogy nem lehet figyelmen kívül hagyni őket.

így egy folyamatban lévő országos felmérés arról, hogy az emberek hisznek-e abban, hogy a szervezetek képesek elvégezni a dolgokat, azt mutatja, hogy a közbizalom az 1960-as évek végén érte el csúcspontját, és azóta romlik. Ugyanakkor az informatikai technológia és a vezetői know-how tovább nőtt a kifinomultságban.

miért tűnik úgy, hogy a szervezetek kevésbé hatékonyak, mivel a kezelésük technológiája kifinomultabbá válik? A válasz az, hiszem, hogy az új kifinomult technológia alapjául szolgáló menedzsment elmélet ugyanaz, mint az, amely a problémát elsősorban létrehozta. Vegyük New York City, mint egy illusztráció. Minden típusú új vezetői bizottságok és az új vezetők vezettek be, hogy foglalkozzon a problémás költségvetési helyzet. Sok egyhurok hibát kijavítanak, de ha meg tudjuk ítélni az újság beszámolóiból, sokkal nehezebben tudnak szembenézni a kettős hurok kérdésével. Az újságok például számos olyan esetet említettek, amikor az önkormányzati szolgáltatási költségvetések csökkentése közel egy évvel az ígéret után nem történt meg. Vagy, ha a szakszervezetek most hajlandóak lemondani tagjaik emeléséről az elbocsátások megakadályozása érdekében, segítettek-e nekik megvizsgálni azokat a gondolkodási hibákat, amelyek elsősorban a problémákhoz vezettek?

a Lindsay-adminisztráció alatt beszéltem a város pénzügyi vezetőivel. Bár a pénzügy nem az én területem, nem volt nehéz meglátni a költségvetéssel játszott játékokat, és azonosítani a lehetséges veszélyeket. Amikor feltettem néhány kérdést, azt válaszolták, hogy nem értem a nagy városvezetést és a politikát. Ragaszkodtak ahhoz, hogy senki sem hagyja, hogy egy nagyváros csődbe menjen. A kettős hurok tanulása csak akkor következik be, ha ezek a tisztviselők megvizsgálják és megváltoztatják a pénzügyi játékok iránti hajlandóságukat, amelyekről tudják, hogy kontraproduktívak, valamint feltételezéseiket, hogy továbbra is irányítanak.

valójában ez a fajta gondolkodás folyik a társadalom minden részén. Az orvosok és az ügyvédek tudják, hogy az orvosi és jogi szolgáltatások nem megfelelőek (különösen a szegények számára), és hogy nyomás nehezedik a helyzet orvoslására; mégis ellenálltak annak, hogy olyan gépeket állítsanak fel, amelyek felmérik, hogy saját cselekedeteik hogyan befolyásolják szolgáltatásaik elosztását.

egy napon még a mi újságjaink is autonómiájuk csökkenését szenvedhetik el. Ezt azért jósolom meg, amit egy vezető újság tanulmányában találtam. A felső vezetők tehetetlennek érezték magukat abban, hogy saját szervezetükön belül megteremtsék azokat a feltételeket, amelyekhez ragaszkodtak a Fehér Házban, valamint az állami és városi kormányokban.1 és ahogy a kormányzati szervek jelenlegi éghajlata korrupcióhoz és torzulásokhoz vezethet, ugyanezt találtam az újságokban is. Miért kellene nemzetünknek megvédenie egy újság vezetőit, amikor nem képesek megteremteni azt a miliőt, amelyről maguk is azt állítják, hogy szükséges, ha igazságot akarunk szolgáltatni?

a végeredmény ironikus módon szintén kontraproduktív lesz. A társadalom ügynökségeket hoz létre a szervezetek és a szakmák figyelemmel kísérésére. De nehéz, ha nem lehetetlen a külső ügynökségek számára, hogy figyelemmel kísérjék a tanulási folyamatok minőségét anélkül, hogy belemerülnének a szervezetbe. Ha egy szervezeten belüli emberek elrejthetik ezeket a folyamatokat saját feletteseik elől, hogyan fogja egy külső ügynökség felfedezni őket? Miért olyan ritka a kettős hurok tanulás? Ezt a kérdést feltenni olyan, mintha azt kérdeznénk, miért olyan elterjedt a betegség. Egy alapos válasz összekapcsolt tényezők hálózatát hozná létre, amely annyira összetett, hogy kezelhetetlennek tűnik. Nem hiszem azonban, hogy elértük azt a pontot, ahol a probléma már nem megoldható.

gátló tényezők

Donald Schon és én olyan kutatásokat végeztünk, amelyek szerintünk azonosítottak néhány kritikus tényezőt, amelyek gátolják a kettős hurok tanulását a szervezetekben.2 annak érdekében, hogy megmagyarázzam ezeket a megállapításokat, először be kell vezetnem néhány fogalmat.

I. modell feltételezések

az embereknek vannak elméleteik, amelyeket cselekedeteik megtervezésére és végrehajtására használnak. “Ha motiválni akarja az embereket a teljesítményre, fizessen nekik jól, és szorosan ellenőrizze a termelésüket” egy példa a sok vezető cselekvési elméletében szereplő javaslatra.

mégis azt találtuk, hogy kevesen vannak tisztában azzal, hogy nem használják azokat az elméleteket, amelyeket kifejezetten támogatnak, és kevesen vannak tisztában azokkal, amelyeket használnak. Ha az emberek nincsenek tisztában az általuk használt javaslatokkal, akkor úgy tűnik, hogy olyan magánfeltevéseket terveznek maguknak, amelyek Nem Valóban önkorrekciók. Így saját elméleteik foglyai.

ha ez a megállapítás megkérdőjelezhető, hadd biztosítsam Önöket, hogy én magam is kételkedtem a korai eredményeinkben. De ahogy elkezdtük kidolgozni az emberek által használt feltételezések modelljét, amelyet I. modellnek hívunk (lásd az I. kiállítást), a darabok a helyükre kezdtek esni.

I. kiállítás a cselekvés elméletei Megjegyzés: I. kiállítás Chris Argyris és Donald Schon, Theory in Practice (San Francisco: Jossey-Bass, 1974.)

azoknak az elméleteknek az érvényességét, amelyeket a legtöbb ember cselekedeteinek megtervezéséhez és végrehajtásához használ, az emberek értékeinek elérésében való hatékonyságuk teszteli. Schon és én négy alapvető értéket azonosítottunk, amelyeket az I. modell feltételezései szerint működő emberek mindig igyekeznek kielégíteni, és amelyek irányítják viselkedésüket. (1) saját fogalmaikkal határozzák meg annak a helyzetnek a célját, amelyben találják magukat, (2) nyerni, (3) elnyomni saját és mások érzéseit, és (4) hangsúlyozni a problémák intellektuális és érzelmi aspektusait.

ezeknek az irányító változóknak a kielégítése érdekében az emberek hajlamosak egyoldalú viselkedési stratégiákat alkalmazni, mint például egy pozíció támogatása és egyidejűleg mások ellenőrzése annak érdekében, hogy megnyerjék ezt a pozíciót, irányítsák az elvégzendő feladatokat, és titokban eldöntsék, mennyit mondjanak el az embereknek, és mennyit kell torzítani, általában azért, hogy megmentsék valakinek az arcát.

az olvasó most kezdheti megérteni, hogy miért lehet nehéz korrigálni az I. modell cselekvési elméleteit. Először is, a színészek nem hívják össze az elméleteiken belüli következetlenségeket vagy az inkongruitásokat az általuk támogatott és a ténylegesen használt között. Ez lehetővé tenné annak lehetőségét, hogy valaki más megszerezze az irányítást, vagy hogy valaki más nyerhessen, és negatív érzéseket kelthet—az irányító változók minden megsértését.

a színészt megfigyelő emberek általában látják és reagálnak a következetlenségeire és inkongruitásaira. Azonban gyakran ugyanazokat a cselekvési elméleteket vallják, és ezért nem mondanak semmit, nehogy felidegesítsék a Színészt, és érzéketlennek és tapintatlannak tűnjenek.

gyakorlati példa

ezek az irányító változók és viselkedési stratégiák mélyen gyökereznek. Szemináriumot vezettem egy nagy holdingtársaság 15 soros tisztviselőjével (többnyire divíziók elnökeivel) és ezen divíziók 8 pénzügyi tisztviselőjével, valamint a központ pénzügyi tisztviselőjével és az egész társaság vezetőjével. A vita során, kezdtem rájönni, hogy a vonal tisztek komolyan aggódik, hogy a pénzügyi típusú azok pénzügyi információs rendszerek úgy tűnt, hogy egyre nagyobb hatalmat a vezérigazgató. A pénzügyi emberek, akik érzékelték ezt az aggodalmat, és természetes védekezésként értelmezték, azt kívánták, bárcsak tehetnének valamit ez ellen.

mivel mindkét csoport javítani akarta a problémát, megkértem a vonalat és a pénzügyi tisztviselőket, hogy írjanak egy rövid esetet. Az oldal jobb oldalán írniuk kellett, forgatókönyv formájában, hogyan fogják megvitatni a kérdést pénzügyi vagy vonalbeli társaikkal. A bal oldalon mindent meg kellett írniuk, amit gondoltak vagy éreztek a helyzetről, de valószínűleg nem kommunikáltak. Ezután összefoglaltam mindkét oldal eredményeit, és bemutattam mindkét csoportnak.

néhány érdekes minta merült fel az esetek elemzéséből. Mind a 23 esetben a forgatókönyvek elsősorban a probléma bőr-felület aspektusaival foglalkoztak. Például a vonal tisztjei a sok űrlap kitöltésével kapcsolatos csalódásokra összpontosítottak, a pénzügyi eredmények elég gyors elérésének képtelenségére, és mégis olyan információkkal töltötték be—sőt túlterheltek—, amelyekre nem volt szükségük. A pénzügyi tisztviselők viszont azt mondták, hogy az űrlapok összetettek, mert a bankok megkövetelték az információkat, vagy ha a jelentések nem jönnek ki elég gyorsan, megpróbálják felgyorsítani őket.

mindkét csoportban a nem tárgyalt gondolatok és érzések oszlopában szereplő információk központi szerepet játszottak a problémában. Például: “Itt jön a futás újra “és” miért nem mondják, hogy irányítani akarják ezt a helyet?”vagy” jelentéseket követel, hogy lenyűgözze főnökét.”

sőt, minden csoport tagjai tudták, hogy információkat titkolnak el, és eltitkolják az érzéseiket. Azt is sejtették, hogy a többiek ugyanezt teszik. Azokat az információkat azonban, amelyeket mindkét fél hiányosnak vagy torznak tartott, nem vitatták meg. Ha az emberek nem tudták megvitatni ezeket a kérdéseket, akkor is meg kellett oldaniuk őket, így következtetéseket kellett levonniuk mások nézeteiről. Csak közvetett módon tudták tesztelni a következtetéseket, és nem tudták megvitatni, hogyan teszteltek egy ötletet.

elsődleges gátló hurkok

az imént említett példa szemlélteti az egyik feltételt, amelyet az emberek létrehoznak, amikor megpróbálják megoldani a kettős hurok problémáit. Minden fél visszatartott olyan információkat, amelyek potenciálisan fenyegetik magukat vagy másokat, és maga a leplezés lezárult a vita előtt.

ezért nagyon valószínű volt, hogy az egyes csoportok tagjai a másoktól kapott információk nagy részét következetlennek, homályosnak és kétértelműnek fogják tekinteni. A hiba észlelése és kijavítása ilyen körülmények között nagyon valószínűtlen. A probléma összetettségéhez a következetlenség, a homályosság és a kétértelműség tulajdonságai önmagukban nem vitathatók. Így olyan visszacsatolási hurkok jönnek létre, amelyek elsődleges szerepet játszanak a kettős hurok tanulásának gátlásában.

Schonnal közel 3000 ilyen esetet gyűjtöttünk össze vezetőktől, kormányzati vezetőktől, szakszervezeti tisztviselőktől, ügyvédektől, építészektől, egészségügyi szakemberektől, miniszterektől és oktatóktól az oktatás minden szintjén. Tehát amiről beszélek, az nem csak az üzleti vezetők jellemzője. Egyébként ezek a megállapítások sem korlátozódnak a kapitalista nemzetekre. A rendelkezésre álló adatok azt mutatják, hogy a szocialista országokban az emberek is használják az I. modellt.

nem állítom egyszerűen, hogy az emberek nem úgy viselkednek, ahogyan azt a cselekvési elméleteiknek tekintik. Ez nem lenne különösebben új megállapítás. Azt mondom, hogy az emberek olyan elméleteket alkalmaznak, amelyeket cselekedeteik megtervezéséhez és irányításához használnak, amelyekről nincsenek tisztában. Ha az emberek egyszerűen nem viselkedtek következetesen a saját elméleteikkel, akkor következhet, hogy a korrekciós intézkedés a viselkedés megváltoztatása. Hat vállalati elnök tanulmányában azt tapasztaltam, hogy a viselkedés megváltoztatása nem elegendő, sőt átmeneti és felszínes viselkedéshez vezethet.3

például egy túlvezérelt elnök megtanulhatja, hogy kevésbé irányítson anélkül, hogy megváltoztatná a viselkedését irányító I. modell értékeit, például egyoldalúan irányítson egy helyzetet és maximalizálja a nyerési esélyét. Ilyen körülmények között az elnök alulszabályozóvá válhat, ha egyedül hagyja beosztottait, “fejét adva nekik.”De ha nehézségek merülnek fel, ismét a saját feltételezései szerint fog viselkedni, és arra törekszik, hogy visszanyerje az egyoldalú ellenőrzést.

beosztottjai ezután arra a következtetésre jutnak, hogy az ellenőrzés eredeti csökkentése valószínűleg csak taktika volt. Más szavakkal, stressz alatt az elnök régi vezetési stílusa újra felbukkan, mert az alatta lévő feltételezéseket nem változtatták meg.

a magánfeltevések megváltoztatása magában foglalja az embereknek a belső térképek megismerését; segít nekik meglátni, hogy jelenlegi feltételezéseik mennyire kontraproduktívak a hatékony tanuláshoz szükséges tanulás szempontjából (például hogyan lehet kombinálni nézeteik artikulált érdekképviseletét e nézetek mások általi megkérdőjelezésével); új feltételezések biztosítása számukra, amelyek nagymértékben csökkentik a kontraproduktív következményeket; megmutatja nekik, hogyan kell áttérni a régi feltételezésekről az új feltételezésekre; és megtanítja őket az új viselkedés munkahelyi környezetben történő megvalósításához szükséges készségekre.

ez túlságosan racionális megközelítésnek tűnhet az emberi viselkedés megváltoztatásában. A tényleges szemináriumokon szerzett tapasztalataim éppen ellenkezőleg. Az egész emberi lény érzelmi és intellektuális aspektusai érintettek. Visszatérek erre a pontra, miután többet mondok arról, hogy milyen világot hoznak létre az emberek, akik az I. modell feltételezéseit használják cselekedeteik megtervezéséhez.

másodlagos gátló hurkok

mint láttuk, az emberek hurkokat hoznak létre az elsődleges gátló hurkok védelmére, így vannak olyan hurkok, amelyek a tanulást gátolják. Az I. modell elvakítja az embereket a gyengeségeikre. Például a hat vállalati elnök képtelen volt felismerni, hogy mennyire képtelenek megkérdőjelezni feltételezéseiket, és áttörni a friss megértést. Abban az illúzióban voltak,hogy tanulhatnak, amikor a valóságban csak ugyanazon a pályán futottak.

A elnök azt mondta a csoportnak, hogy Z alelnök, akit a következő elnök első számú jelöltjének tekintett, túlságosan engedelmes volt és nem mutatott elég kezdeményezést. Az elnökök gondosan megkérdőjelezték A-t, és hamarosan bizonyítékot szolgáltattak arra, hogy A lehet Z viselkedésének oka. A meglepődött és bosszankodott a saját tudatosságának hiánya miatt, de elégedett volt a kapott segítséggel. Feltalált egy megoldást az új diagnózis alapján, amely valójában az volt, hogy ” elbocsátja az alelnököt, és több levegőt adjon neki.”

kollégái képesek voltak segíteni A-nak, hogy lássa, hogy a megoldás egyszerű. Ahogy egyikük mondta: “Ha én lennék Z, és hirtelen megváltoznál azzal, hogy békén hagysz, azon tűnődnék, hogy lemondtál-e rólam.”A, ismét meglepett és bosszús, mégis tanult. Következő, kipróbálta azt a megoldást, amelyet végül ő és a többiek terveztek, társaival Z-ként jár el. Minden esetben, amit ő készített, nem az volt, amit ő és ők találtak ki.

ennek a történetnek az a lényege, hogy őszintén gondolta, hogy helyesen cselekszik. Amit megtanult, az az volt, hogy nem volt meg a képessége a felfedezéshez, a feltaláláshoz, a kettős hurok megoldások előállításához, és hogy nem volt tudatában ennek a ténynek.

az történik, hogy az emberek hiányos és torz visszajelzést adnak egymásnak; mindenki tudja, hogy ez a helyzet; mindenki tudja, hogy a másik tudja; és mindenki tudja, hogy ez a játék általában nem vitatható. A második tényezőkészlet tehát, amely elősegíti a másodlagos gátlások kialakulását, azok a játékok, amelyeket az emberek azért játszanak, hogy ne idegesítsék egymást. Ezek a játékok összetetté válhatnak és gyorsan elterjedhetnek az egész szervezetben.

például az R& D emberek, mivel nem tudják betartani az ígért határidőt, biztosítják a felső vezetést, hogy legalább javították a technika állását. Aztán ott vannak a költségvetési játékok, mint például “a halott macska dobása a másik osztály udvarára.”Van egy játék is, hogy elindítsunk egy válságot annak érdekében, hogy felhívjuk a figyelmet és többet szerezzünk a szűkös pénzügyi forrásokból.

ezek a tényezők általában erősítik egymást. Végül szoros rendszert alkotnak, amely gátolja az egyéni és szervezeti tanulást. Ezt modell 0-1 (lásd a II. kiállítást) tanulási rendszernek nevezem,és a legtöbb vizsgált szervezetben találtam ilyen rendszert, mind magán, mind állami, termék – vagy szolgáltatásorientált.

kiállítás 0-1 modell: Tanulási rendszerek, amelyek gátolják a hibák észlelését és kijavítását

az eredmény az, hogy az embereket arra tanítják, hogy korlátozott számú térképpel rendelkezzenek arról, hogyan kell cselekedniük, és bonyolult, védekező füstszűrőket állítanak fel, amelyek megakadályozzák mind magukat, mind bárki mást abban, hogy megkérdőjelezzék cselekedeteiket vagy feltételezéseiket, amelyeken alapulnak.

a tanulási rendszer megváltoztatása

úgy tűnik, hogy legalább két különböző módon lehet megváltoztatni a 0-1 modell tanulási rendszereit. Az első a workshopok és szemináriumok használata. A stratégia az, hogy egy embercsoportot (általában az irodától távol)üljenek le egymással. Az üléseket a csoportdinamika és a problémamegoldás szakértője irányítja. Az elnök áldását adja, és biztosítja az embereket, hogy senkinek sem esik bántódása, ha igazat mond. Jól megtervezett üléseken, ahol a beosztottak hisznek az elnöknek, az eredmények biztatóak. A problémák felszínre kerülnek és megvitatásra kerülnek. Emellett kidolgozzák a megoldásokat, és meghatározzák a megvalósítás ütemezését.

de nem tudok ezekről a műhelyekről (beleértve azokat is, amelyeket segítettem megtervezni), ahol a fagyás feloldása és a megnövekedett problémamegoldási hatékonyság folytatódott, vagy más problémákra is kiterjedt. Körülbelül egy hónap múlva otthon, úgy tűnik, hogy a szellem fogy. Továbbá, ha valaki megpróbál valami kockázatosat mondani, akkor azt általában a következő megjegyzés kíséri: “találkozásunk szellemében…” az ötlet az, hogy a műhely során ideiglenesen létrehozott nyitottság feltételeire hivatkozzunk.

ezeknek a műhelyeknek azért van kevés tartós hatásuk, mert nem foglalkoznak közvetlenül azokkal a szervezeti tanulási rendszerekkel, amelyek eleve létrehozták vagy lehetővé tették a problémák felmerülését. A tanulási rendszerek megváltoztatásának első követelménye az, hogy az embereknek olyan belső feltételezéseket kell kidolgozniuk, amelyek eltérnek az I. modelltől.

a II.modell alapvető célja, hogy segítse az embereket abban, hogy érvényes információkat hozzanak létre, megalapozott döntéseket hozzanak, és belső elkötelezettséget alakítsanak ki e döntések iránt. Ezekbe az értékekbe ágyazódik az a feltételezés, hogy a hatalom (a kettős hurok tanuláshoz) megbízható információk birtoklásából, hozzáértésből, személyes felelősségvállalásból és a döntések hatékonyságának folyamatos ellenőrzéséből származik.

a II.modell nem ellentétes az I. modellel. például irányadó értékei nem a cél elérése, ahogy mások látják, vagy az irányítás átadása mindenkinek, vagy az intellektuális és az érzelmi szempontok hangsúlyozása a problémamegoldás rovására.

jelentős félreértések merültek fel társadalmunkban, mert ezt a megkülönböztetést nem vették komolyan. Mivel az I. modell túlhangsúlyozza az ötleteket és a racionalitást, a menedzsment oktatásban sokan a másik végletbe mennek, és hangsúlyozzák az érzések kifejezését még az ötletek elnyomásáig is. Ez a polarizáció nemcsak hatástalan, hanem elhibázza azt a pontot is, hogy az érzéseknek jelentése van, a jelentések pedig intellektuális jelenségek. A jelentésekre való összpontosítás nélkül nem lehet megállapítani, hogy az érzések érvényesek vagy produktívak-e.

egy másik példa a helytelen hangsúlyozásra az, hogy a közelmúltban a munkavállalók a szervezetekben, a polgárok a közösségekben és a diákok az iskolákban részt vesznek. Az ötlet az volt, hogy ezeknek a csoportoknak nagyobb hatalmat biztosítsanak a döntéshozatali folyamatban. Feltételezték, hogy a hallgatók vagy az alkalmazottak növelhetik a döntéshozatali folyamat hatékonyságát. Ez a politika figyelmen kívül hagyta azt a tényt, hogy az ilyen részvétel valószínűleg növelné az I. modell feltételezéseivel rendelkező emberek számát, akik viszont még bonyolultabb tanulási rendszereket hoznának létre.

ha a diákok és a munkavállalók valóban eltérő nézeteket vallanának, sem ők, sem a vezetők nem foglalkoznának velük hatékonyan. Most jön rá, hogy a részvételnek a problémák hatékony megoldására való kompetenciához kell kapcsolódnia; és ez a kompetencia viszont a belső feltételezésekhez kapcsolódik, nem pedig ahhoz, hogy az emberek felettesek vagy alárendeltek-e, férfiak vagy nők, fiatalok vagy idősek, vagy egy kisebbség vagy a többség tagjai.

a Model II használatának kulcsfontosságú eredménye az a képesség, hogy egyesítsük az érdekképviseleti készségeket a támogatott kérdések és konfrontációk ösztönzésével. Például azoknak az elnököknek, akikkel együtt dolgoztam, nem volt nehéz megfogalmazniuk vagy meghívniuk a vizsgálatot, de kezdetben szinte lehetetlennek találták a kettő kombinálását. Sőt, azt jósolták, hogy beosztottaik nem fognak hinni nekik, ha egyesítik a kettőt, és az érdekképviseletre összpontosítanak, és figyelmen kívül hagyják a vizsgálatot. Az előrejelzések helyesnek bizonyultak.

a hatalom dilemmái

a polarizációra való hajlam a dilemmák és paradoxonok figyelmen kívül hagyása vagy elnyomása érdekében döntő probléma a kettős hurok kérdéseivel foglalkozó vezetők számára. Egészen a közelmúltig a dilemmák kezelésének képtelensége nem volt kritikus, mert a vezetésnek annyi más problémája volt. A lényeg az, hogy minél régebbi és sikeresebb egy rendszer, annál valószínűbb, hogy a résztvevők olyan dilemmákkal és paradoxonokkal találják magukat szemben, amelyeket a rendszer korai fejlesztése során félretettek.

a “hatalmi dilemmák” fontos kérdéseket jelentenek minden jövőbeli vezető számára. A hat elnök számos kulcsfontosságú kérdést azonosított számukra: (1) Hogyan lehet erős, mégis elismeri a dilemmák létezését; (2) Hogyan viselkedjenek nyíltan, de ne irányítsanak; (3) hogyan támogassák és ösztönözzék a nézeteik konfrontációját; (4) hogyan reagáljanak hatékonyan a beosztottak aggodalmaira a sajátjuk ellenére; (5) hogyan kezeljék a félelmet, mégis kérjék meg az embereket, hogy legyőzzék félelmeiket és legyenek nyitottabbak; (6) Hogyan fedezzék fel a felszerelés megértésétől való félelmet; és (7) Hogyan lehet hitelességet szerezni a vezetői stílus megváltoztatására tett kísérletekhez, amikor nem érzik jól magukat egy ilyen stílusban.

végül a II.modell hangsúlyozza a bizalom és a kockázatvállalás kiépítését, valamint a pozíciók olyan módon történő megállapítását, hogy azok nyilvánosan tesztelhetők legyenek, így az önzárási folyamatok csökkenthetők.

az embereknek nem könnyű elmozdulniuk az I. modelltől a II.modell felé, mert, mint korábban említettük, hajlamosak nem tudni, hogy nem tudnak a II. modell szerint teljesíteni. Ennek a ténynek a tudatosítása általában frusztráló számukra, különösen azért, mert mindig azt tanították nekik, hogy a változás alapja az, hogy megértsék és higgyenek annak szükségességében. De ahogy az elnökök rájöttek, a Model II megértése és hite nem biztosította, hogy képesek legyenek a Model II viselkedésére.

a másik frusztráló szempontot az elnökök szemináriuma mutatta be. A résztvevők hamar rájöttek, hogy miközben megpróbáltak segíteni maguknak és egymásnak a II. modell felé haladni, létrehoztak egy tanulási rendszert, amely nagyon valószínűtlenné tette, hogy valaha is sikerrel járnak. Tehát ahhoz, hogy a II.modell felé haladjanak, az elnököknek meg kellett vizsgálniuk az általuk létrehozott tanulási rendszert, és el kellett kezdeniük annak megváltoztatását.

továbblépés

az új tanulási rendszerben az emberek olyan módon fejtenék ki nézeteiket, hogy konfrontációt váltanának ki, álláspontokat fogalmaznának meg, hogy megtámadhassák őket, és a tesztelést nyilvánosan végeznék. A csoportok és a csoportok közötti védekezéseket úgy kell kezelni, ahogy felmerültek. Az olyan játékokat, mint az álcázó információk, akkor vitatják meg, amikor relevánsak voltak.

a hangsúly a kettős hurok tanuláson lenne, ami azt jelenti, hogy az alapul szolgáló feltételezések, normák és célok nyitottak lennének a konfrontációra. Továbbá bármilyen ellentmondás aközött, amit egy szervezet nyíltan vállalt céljaiként és politikáiként, illetve hogy valójában milyen politikái és gyakorlatai voltak, szintén megkérdőjelezhető.

de az alapul szolgáló feltételezések és az irányadó változók nem kérdőjelezhetők meg hatékonyan egy másik halmaz nélkül, amelyhez mérni lehet őket. Más szavakkal, a kettős huroktanulás mindig megköveteli az ötletek ellenzését az összehasonlításhoz.

mivel ezek az új tanulási rendszerek megragadnak, hajlamosak csökkenteni az elsődleges és másodlagos hurkokat, valamint a tanulást gátló szervezeti játékokat. Ennek viszont növelnie kell a kettős hurok tanulással kapcsolatos sikeres tapasztalatok mennyiségét. Az emberek ezután felvetik törekvéseiket a szervezetük változásának minőségével és nagyságával kapcsolatban.

a rendszer hatásai

az olvasó megkérdezheti, hogy ez milyen különbséget jelent az alsó sorban. Megmutatom, hogy ez különbséget tehet, de először szeretnék csatlakozni azokhoz az üzleti vezetőkhöz és tudósokhoz, akik azzal érvelnek, hogy az alsó sor nem elég kemény kritérium ahhoz, hogy a kettős hurok tanulásának fontosságát értékeljék. Nem elég például megkérdezni, hogy mi a vállalat nyeresége. Egy keményebb kérdés az, hogy a vállalat továbbra is profitálhat-e. Továbbá, amint azt a fogyasztás és a vállalati felelősségvállalás növekedésével láttuk, ha a felső vezetés nem veszi szélesebb körben a profitot, olyan jogszabályokat fogadnak el, amelyek lehetővé teszik a kívülállók számára, hogy ezt megköveteljék a vállalatoktól.

a második megjegyzés azt tenném, hogy a kutatás kettős hurok tanulás gyerekcipőben jár. Tudomásom szerint a hat elnökkel végzett kísérlet az első a maga nemében. Ezenkívül nyilvánvalóan nincs olyan szervezet, amelynek teljes értékű modellje lenne, amely túlmutat a II. modellen. be kell ültetnünk ezeket az új tanulási rendszereket, hogy lássuk, hogyan tudjuk biztosítani azok megragadását és növekedését. A legjobb és legnehezebb értékelési időszak a double loop tanuláshoz egy szervezetben három-öt év.

úgy gondolom, hogy két okból helytelen azt állítani, hogy a vezetésnek nincs ideje ilyen kísérletekre. Először is, nem hiszem, hogy van valódi választás. Ha a szervezetek nem válnak kettős hurok tanulóvá (forradalmak és válságok nélkül), akkor átveszik őket. Ez katasztrófához vezet, mert függetlenül attól, hogy melyik szervezet veszi át az irányítást, ez sem lesz kettős hurok tanuló. A második ok az, hogy az átmenet nem követeli meg, hogy egy szervezet hagyja abba, amit csinál. A kettős hurokú tanulás képessége nem gátolja az egy hurokú tanulást; valójában általában segít. Tehát egy szervezet nem veszélyezteti jelenlegi hatékonyságát azzal, hogy arra törekszik, hogy hatékonyabbá váljon a tanulásban.

négy éven át követtem a leírt hat elnököt, amikor megpróbálták bevezetni az új ötleteket szervezeteikben. Nehéz feladatuk volt, és sok hibát követtek el. De ahelyett, hogy elrejtenék a hibákat, tanulnak tőlük. Ez viszont reális modellt nyújt az alelnökök számára, akik csak most kezdték megismerni az új fogalmakat.

az egyik vállalatnál az alelnökök el tudták mondani az elnöknek, hogy évekig úgy gondolták, hogy egy bizonyos részleget be kell zárni, de mivel úgy érezték, hogy a részleg az elnök kedvence, bemutatták neki a pénzügyi eredményeket, hogy elrejtsék hitüket. Miután ez a helyzet felszínre került, lépéseket tettek a hadosztály bezárására.

a közelmúltbeli recesszió során a tisztek ugyanazon csoportja rekordidő alatt 20% – kal tudta csökkenteni költségkeretét, anélkül, hogy elrejtette volna egymás elől, mit csinálnak. A másik csoport udvarán csökkent a politizálás és a döglött macska dobása. Továbbá, mivel valamennyien jelentősen elkötelezettebbek voltak az új költségvetés nyomon követése iránt, a végrehajtás sokkal hatékonyabb volt.

egy másik társaságban a vezérigazgató úgy döntött, hogy az általa alapított társaságot új elnöknek adja át, aki vezetőképesebb volt, mint ő. Az alelnökök egyetértettek abban, hogy jó ötlet lenne, feltéve, hogy az alapító megengedi az új elnöknek, hogy valóban irányítsa a társaságot. Annak érdekében, hogy meggyőzze őket arról, hogy üzletet jelent, az elnök szinte teljesen visszavonult.

egy év után nyilvánvalóvá vált, hogy az új elnök kudarcot vallott. Végül a vezetők és a bankok ragaszkodására az elnöknek vissza kellett lépnie a társaságba, és le kellett cserélnie az elnököt. A bankok és az igazgatótanács több tagja határozottan javasolta, hogy az átállás hirtelen és az alelnökök előzetes tudta nélkül történjen.

az elnök ehelyett úgy döntött, hogy a problémát az érintett emberekkel együtt kezeli. Megkérdezte az elnököt, hogy szeretne-e csatlakozni az átmenet folyamatához. Az elnök csak egy ülést akart az alelnökökkel, majd távozott.

az elnök több ülést tartott az alelnökökkel, és úgy tervezték meg az átmenetet, hogy az minimális bomlasztó hatást gyakoroljon a szervezetre. Az eredmény az volt, hogy a gyártási és marketing hibákat gyorsan kijavították, és a vállalat a vártnál sokkal hamarabb visszatért az egészséges pénzügyi helyzetbe. Az elnök számára ugyanilyen fontos volt, hogy az egész esemény lehetőséget adott egy sokkal összetartóbb felső vezetői csapat kialakítására.

végül az elnökök fontos változásokat mutattak be emberként és vezetőként. Mindannyian arról számoltak be, hogy kevésbé voltak” megkötözve ” belül, és hogy jobban tudták támogatni azt, amit hittek, miközben továbbra is felhívták a vizsgálatot. Mindannyian elkezdték hatékonyabban kezelni a hatalom dilemmáit.

nem könnyű olyan szervezeteket létrehozni, amelyek képesek kettős hurok tanulásra, de meg lehet csinálni. Még minimális tudatosság mellett is biztatóak az eredmények. A vezérigazgató és közvetlen beosztottjai a siker kulcsa, mert a legjobb módja annak, hogy kettős hurok tanulást hozzon létre, ha a felső.

1. Chris Argyris, a címlap mögött (San Francisco: Jossey-Bass, 1974).

2. Chris Argyris és Donald Schon: szervezeti tanulás (olvasás, mise.: Addison-Wesley, közzé kell tenni).

3. Lásd a vezetés hatékonyságának növelése című könyvemet (New York: Wiley-Interscience, 1976).