Væddemål på fremtiden: dyderne ved betingede kontrakter

et tv-produktionsselskab forsøgte for nylig at sælge syndikeringsrettighederne til en populær sitcom til en uafhængig station på et af de tre største amerikanske udsendelsesmarkeder. Begge parter var ivrige efter at lukke aftalen, men de havde meget forskellige forventninger til programmets ratings. Producenten var overbevist om, at sitcom ville få mindst en 9% andel af publikum i sin tidlige aftentid. Stationen mente, at forestillingen ikke ville få mere end en andel på 7%. Fordi hvert aktiepoint var værd omkring $1 million i reklameindtægter, blev forskellen i forventninger oversat til meget forskellige ideer om, hvad rettighederne til udstillingen var værd. Efter mange heftige debatter brød forhandlingerne sammen. Producenten fortabte markedet, og tv-stationen købte et mindre attraktivt program for at udfylde sin tidsplan.

forhandlingsdynamikken, der spillede ud mellem producenten og stationen, forekommer ofte i erhvervslivet. To parter med fælles interesser undlader at nå til enighed—om et salg, en fusion, en teknologioverførsel—fordi de har forskellige forventninger til fremtiden. De er begge så sikre på deres forudsigelse, eller så mistænkelige over for den anden sides prognose, at de nægter at gå på kompromis. Efterhånden som forhandlingerne skrider frem, kommer meningsforskellen til at dominere diskussionerne, og de fælles interesser trækker sig tilbage.

sådanne impasser er svære at bryde igennem. Heldigvis, selvom, de kan ofte undgås helt ved at bruge en ligetil, men ofte overset type aftale kaldet en betinget kontrakt. En betinget kontrakts vilkår afsluttes ikke, før den usikre begivenhed, der er tale om—beredskabet—faktisk finder sted. Hvis tv-producenten og stationen for eksempel havde brugt en betinget kontrakt, ville programlicensgebyret ikke være fastsat på det tidspunkt, hvor aftalen blev underskrevet. I stedet ville det have varieret afhængigt af programmets faktiske vurderinger. Med en betinget kontrakt behøver meningsforskelle om fremtidige begivenheder ikke at blive brolagt; de bliver kernen i aftalen. Virksomheder satser på fremtiden i stedet for at argumentere for den.

i nogle forretningsområder—kompensation, for eksempel—er betingede kontrakter almindelige. Når en administrerende direktør accepterer at binde hendes løn til hendes virksomheds aktiekurs, indgår hun en betinget kontrakt. Når en skuespiller tager point i en film til gengæld for en lavere forudbetaling, accepterer han en betinget kontrakt. Men i mange forretningsforhandlinger ignoreres eller afvises betingede kontrakter. Hvorfor? Der er tre grunde. For det første er mange forhandlere simpelthen uvidende om muligheden for at bruge betingede kontrakter. For det andet ses betingede kontrakter ofte som en form for spil—noget der bare ikke bør gøres i erhvervslivet. For det tredje mangler de fleste virksomheder en systematisk måde at tænke på formuleringen af sådanne kontrakter. Vores mål i denne artikel er at øge ledernes bevidsthed om betingede kontrakter, der viser, at sådanne aftaler er både passende og gavnlige i mange former for forretningsforhandlinger.

omdannelse af forskelle til værdi

det blev antaget, at forskelle altid var en kilde til Strid i forhandlingerne, hvilket begrænsede parternes evne til at nå til enighed. Men i de senere år har forhandlingsforskere vist, at forskelle ofte er konstruktive. De danner grundlag for afvejninger, der kan bane vejen for gensidigt fordelagtige aftaler. Når forskellene har at gøre med usikre fremtidige begivenheder, der er kritisk vigtige for begge parter, imidlertid, afvejninger bliver meget vanskelige at foretage. Ved at gøre forskellene til grundlaget for et væddemål, der giver potentielle gevinster til begge parter, giver betingede kontrakter forhandlerne mulighed for at undgå lange, dyre og ofte forgæves argumenter. Forhandlerne er i stand til at fokusere på deres reelle gensidige interesser, ikke på deres spekulative uenigheder.

overvej, hvordan en betinget kontrakt kunne have ændret løbet af et af århundredets mest berømte (og frugtløse) antitrustsager. I 1969 anlagde det amerikanske justitsministerium sag mod IBM med påstand om monopolistisk adfærd. Mere end et årti senere blev sagen stadig kørt ned i retssager. Omkring 65 millioner sider med dokumenter var blevet produceret, og hver side havde brugt millioner af dollars i juridiske udgifter. DOJ droppede endelig sagen i 1982, da det var klart, at IBMs engang dominerende andel af computermarkedet hurtigt varoderede.

i løbet af sagens 13 år havde IBM og DOJ i det væsentlige argumenteret for forskelle i forventningerne. IBM antog, at dens markedsandel ville falde i de kommende år, da konkurrencen på det lukrative computermarked steg. DOJ antog, at IBM som monopolist ville have sin dominerende markedsandel i overskuelig fremtid. Fordi ingen af dem følte, at den andres opfattelse var gyldig, ville ingen af dem gå på kompromis.

en betinget kontrakt ville have været en effektiv og rationel måde at bilægge denne tvist på. IBM og regeringen kunne for eksempel have aftalt, at hvis IBM i 1975 stadig havde mindst 70% af markedet—dets andel i 1969—ville det betale en fast bøde og afhænde sig af visse virksomheder. Hvis dens markedsandel imidlertid var faldet til 50% eller lavere, ville regeringen ikke forfølge antitrusthandlinger. Hvis dens andel faldt et sted mellem 50% og 70%, ville en anden beredskabsplan blive gennemført.

det ville ikke have været let at konstruere en sådan kontrakt. Der var trods alt et uendeligt antal mulige permutationer, og mange detaljer skulle have været hamret ud. Men det ville have været langt mere rationelt—og langt billigere—at få advokater fra begge sider til at bruge et par uger på at diskutere, hvordan man strukturerer en betinget kontrakt, end det var for dem at bruge år på at indgive forslag, tage deponeringer, og gennemgå dokumenter. Vi vil foreslå, parentetisk, at et lignende kursus kunne have været taget i tvisten mellem Microsoft og den amerikanske regering.

for et andet eksempel på, hvordan betingede kontrakter kan skabe værdi fra forskelle, skal du overveje den situation, som et prestigefyldt managementkonsulentfirma for nylig står over for. Et stort konglomerat havde hyret firmaet til at hjælpe med at vende en kæmpende division. Efter at have afsluttet sin analyse var konsulentfirmaet overbevist om, at divisionens problemer kunne løses, og det skabte en detaljeret turnaround-plan. På netop det tidspunkt modtog klienten et tilbud på 100 millioner dollars til divisionen—et tilbud, det så som meget attraktivt i betragtning af divisionens eksisterende problemer. Konsulentfirmaet argumenterede hårdt for, at hvis klienten fulgte den anbefalede turnaround-plan, kunne divisionen sælges for cirka 200 millioner dollars inden for to år. Men klienten, mere end lidt mistænksom over for, at det, konsulentfirmaet virkelig ønskede, var yderligere to års fedtgebyrer, så den rosenrøde projektion med skepsis. Det troede ikke, at divisionens værdi ville stige med mere end et par millioner dollars—et beløb, der ville være blevet opvejet af de ekstra konsulentgebyrer—og det accepterede tilbuddet på bordet.

konsulentfirmaet kunne have haft bedre held, hvis det havde tilbudt en betinget kontrakt. Det kunne for eksempel have foreslået at opkræve ingen gebyrer for sit arbejde, hvis klienten accepterede at betale konsulentfirmaet 25% af et beløb over 100 millioner dollars, som den modtog, da den solgte divisionen på to år. Et sådant forslag ville sandsynligvis have overbevist klienten om, at konsulenterne havde tillid til deres turnaround-plan og forhandlede i god tro, hvilket fjernede en vigtig hindring for enighed. Konsulentfirmaet overvejede ikke engang et sådant forslag, fordi, som en af dets partnere sagde bagefter, “vi gør ikke sådan noget.”Men hvis firmaet vidste, at dets råd var sundt, ville det have stået for at tjene en betydelig sum penge med den betingede kontrakt—både for sig selv og for sin klient.

virksomheder kan komme til meget forskellige konklusioner om mange slags fremtidige begivenheder, fra priser og renter til markedsandele og konkurrenters bevægelser. Når en sådan forskel eksisterer, er der mulighed for at lave en betinget kontrakt, som begge sider mener at være i deres bedste interesse.

omgåelse af forstyrrelser

det er velkendt, at forhandlere er underlagt forskellige forstyrrelser, der kan fordreje deres positioner og deres beslutninger. Mange virksomheder foretager store investeringer i uddannelse for at forsøge at udrydde eller i det mindste temperere disse forstyrrelser. Men af deres natur er forspændingerne vanskelige at udrydde—de er indlejret i den måde, det menneskelige sind fungerer på. Betingede kontrakter tilbyder en anden tilgang til løsning af bias-problemet. Ved at gøre det muligt for hver side at satse på sin bias fjerner kontrakterne bias som kilder til Strid og har i sidste ende den virkning at annullere dem helt.

Overvej for eksempel en af de mest almindelige forstyrrelser, der påvirker forhandlerne: overtillid. Virksomheder, som enkeltpersoner, har en tendens til at have en irrationel grad af tillid til deres egne evner, og som følge heraf har de en tendens til at overvurdere sandsynligheden for at opnå positive resultater. I en betinget kontrakt oversætter hver side sine overtillid antagelser til en indsats på fremtiden. Resultatet af indsatsen har tendens til at falde mellem de to ekstreme positioner, hvilket skaber et rationelt resultat uden at kræve, at nogen af parterne ofrer sin fastholdte bias.

for at se, hvordan dette fungerer, kan du forestille dig, at to virksomheder, det ene med base i USA og det andet i Europa, diskuterer oprettelsen af et joint venture for at markedsføre hinandens produkt. Det amerikanske firma er overbevist om, at det vil kunne sælge 50 millioner dollars af Det Europæiske produkt i det første år, men det europæiske firma mener, at estimatet er alt for optimistisk. Tilsvarende har USA. virksomheden er skeptisk over for Det Europæiske firmas prognose om, at det vil sælge $50 millioner af det amerikanske produkt. I stedet for at argumentere for de forskellige prognoser kan parterne drage fordel af hinandens tillid (eller overtillid) ved at udarbejde en betinget kontrakt, hvorunder hver sides procentdel af ejerskab i ventureet afhænger af det faktiske første års salg. Hvis begge rammer deres mål—eller hvis begge savner dem med lige store beløb-vil de hver især eje halvdelen af venture. Men hvis den ene side savner sit mål mere end den anden, mister den egenkapitalen til sin partner. Belønningen er med andre ord baseret på faktisk præstation, ikke på forudindtagede forudsigelser. Og fordi hver side mener, at dens salgsprognose er rationel, vil begge se den betingede kontrakt som attraktiv.

en anden bias, der er almindelig i forhandlingerne, er egocentrisme, der opstår, når forhandlerne har selvbetjenende opfattelser af retfærdigheden i deres position. Også her kan betingede kontrakter afbøde spændingen og skabe et rationelt resultat. Forestil dig to store teknologivirksomheder, TechNorth og TechSouth. Selvom de har haft en historie med produktivt samarbejde, er de nu involveret i en voldsom tvist om, hvem der ejer patentrettighederne på en potentielt lukrativ ny teknologi. Den egocentriske bias får hvert selskab til at tro, at dets position er den retfærdige og rigtige, hvilket reducerer sandsynligheden for, at begge vil gå på kompromis.

sager som denne, der sker hele tiden i erhvervslivet, ender ofte i retten, hvilket fører til store omkostninger, lange forsinkelser og enorm dårlig vilje. En bedre strategi for TechNorth og TechSouth ville være at blive enige om en uafhængig voldgiftsmand, der ville gennemgå beviserne og nå en bindende beslutning om patentets ejerskab. Voldgift er en form for betinget kontrakt, hvor voldgiftsmandens afgørelse tjener som beredskab. Præsenteret med muligheden for voldgift fører hver sides egocentrisme til at antage, at sagen vil blive løst til fordel for den. Mens voldgift har mange paralleller til retssystemet, det giver hver part til at tro, at dens fairness bekymringer er blevet behandlet samtidig undgå omkostninger og forsinkelser i retssager.

betingede kontrakter modvirker forstyrrelser ved i det væsentlige at hengive dem. De etablerer to kontrasterende fremtidsscenarier, der hver afspejler en parts fordomme. Fordi hver side forventer, at dets scenarie vil være det, der spiller ud, har hver et stærkt incitament til at acceptere kontrakten. I virkeligheden tillader betingede kontrakter forhandlerne at være fleksible uden at føle, at de har kompromitteret.

udjævning af spillereglerne

mange forhandlinger er kendetegnet ved asymmetrisk information: den ene side ved mere end den anden gør. I opkøbssamtaler, for eksempel, målfirmaet ved typisk mere om sin forretning og dens værdi end den potentielle køber gør. Denne asymmetri sætter erhververen i en ulempe og hæver oddsene for, at det vil byde for meget for virksomheden, eller at det, bange for at blive snydt, vil gå væk fra en god handel.

betingede kontrakter er en enkel måde at udjævne spillereglerne på. Lad os for eksempel sige, at du, administrerende direktør for Big Co., er interesseret i at købe det lille, men voksende familieejede firma, Little Co. Dine talknusere er kommet med en række mulige værdier for Little Co., men du kender ikke dens sande værdi. I stedet for at risikere at afgive et overgenerøst bud—et, der kan garantere, at overtagelsen aldrig genererer reelle afkast—formulerer du en betinget kontrakt. Du tilbyder at betale lidt Co.S ejere et basisbeløb i den lave ende af det forventede værdiområde og derefter oprette en glidende skala af yderligere betalinger baseret på virksomhedens resultater efter erhvervelsen eller på en revision efter erhvervelse foretaget af neutrale finansielle analytikere. Den betingede kontrakt giver salget mulighed for at gå videre, men forsinker fastsættelsen af de endelige vilkår, indtil du har haft en chance for at drive virksomheden og inspicere bøgerne fra et insiderperspektiv—indtil, med andre ord, informationen er blevet symmetrisk.

informationsasymmetri findes almindeligvis også inden for virksomheder. Overvej det hypotetiske firma El-Tek.1 El-Teks Audio Division ejer en magnetisk teknologi, der mere effektivt kan kommercialiseres af sin magneter Division. De to stærkt decentraliserede divisioner er i færd med at forhandle vilkårene for teknologiens overførsel. Magnetdivisionen, bevæbnet med dyb information om markedet, forventer, at teknologien tjener et årligt overskud på mellem $14 millioner og $15 millioner. Audio Division, enamored af teknologien, men mangler information om magnetmarkedet, mener, at profitpotentialet er meget højere—op mod $40 millioner. Magnetafdelingen afslører sine oplysninger til Lydafdelingen, men Audio ‘ s ledere har mistanke om, at deres kolleger har skævt dataene. Forhandlingerne udvikler sig til lange argumenter over fremskrivningerne, og overførslen er forsinket—til skade for selskabet som helhed.

El-Tek kunne have undgået tvisten ved at tilskynde divisionerne til at satse på resultatet. I stedet for at forsøge at overbevise de mistænkelige Lydchefer om, at deres overskudsprognoser var irrationelle, kunne Magnetdivisionen have tilbudt at betale et rimeligt beløb for teknologien med følgende kicker: Audio ville blive krediteret halvdelen af det årlige overskud, der blev optjent over $25 millioner. Hvis Lydgruppen troede på sine egne prognoser, ville den se tilbuddet som retfærdigt og acceptere det. Den betingede kontrakt ville have fjernet barrieren for informationsasymmetri.

Diagnostisering af bedrag

det, der gør informationsasymmetri så ubehageligt for virksomheder, er, at det rejser muligheden for bedrag. Faktisk kan frygten for bedrag være en stor hindring for alle former for forretningsaftaler. Betingede kontrakter er et stærkt middel til at afdække bedrageri og neutralisere dens konsekvenser.

overvej sagen om et stort amerikansk tøjfirma, der havde indgået kontrakt om at købe en stor mængde trøjer til den kommende efterårssæson fra en oversøisk producent. Aftalen fastsatte, at producenten var ansvarlig for at betale forsendelsesomkostninger. Kort efter at kontrakten blev underskrevet, annoncerede den amerikanske regering en embargo på et stof, der blev brugt i trøjerne. Køberen blev meget bekymret for, at fragtskibet, der var planlagt til at bære trøjerne, ikke ville ankomme før embargo-datoen. Producenten insisterede på sin side på, at forsendelsen ville ankomme i tide.

ikke overbevist foreslog køberen, at lasten blev sendt med fly—en hurtigere, men meget dyrere mulighed. Producenten nægtede at betale de ekstra omkostninger og forsikrede køberen om, at den ikke havde noget at frygte. I stigende grad mistænksom over for producentens urokkeligt selvsikre udtalelser foreslog køberen en betinget kontrakt. Producenten ville sende trøjerne med fly og dermed sikre deres ankomst inden embargo-fristen. Virksomhederne ville derefter spore skibets fremskridt, der var planlagt til at bære trøjerne. Hvis skibet ankom til den amerikanske havn inden fristen, ville køberen betale hele luftfragtomkostningerne. Hvis det ankom sent, ville producenten betale omkostningerne.

havde fabrikanten været ærligt sikker på skibets ankomstdato, ville det have fundet køberens forslag yderst attraktivt. Når alt kommer til alt ville vinde væddemålet have frigivet det fra den kontraktlige forpligtelse til at betale for transportomkostningerne. Men producenten afviste hurtigt den betingede kontrakt og foreslog i stedet at sende trøjerne med fly, forudsat at parterne delte omkostningerne. Køberen accepterede dette tilbud. Og som det viste sig, ankom skibet sent, ligesom producenten utvivlsomt havde mistanke om, at det ville hele tiden.

betingede kontrakter er særligt nyttige, fordi de giver en forhandler mulighed for at teste den anden sides sandhed på en ikke-konfronterende måde. Hvis tøjfirmaet direkte havde beskyldt producenten for at lyve, ville lidenskaber have været betændt, og forholdet mellem virksomhederne ville have været beskadiget, sandsynligvis dødeligt. Den betingede kontrakt gjorde det muligt for dem at nå til en mindelig aftale, så producenten kunne redde ansigt, mens han lærte det en lektion om behovet for direkte forhold til sin partner.

reduktion af risiko

betingede kontrakter involverer væddemål, og væddemål er altid risikabelt, ikke? Forkert. I nogle tilfælde reducerer væddemål faktisk risikoen ved at dele den mellem to eller flere parter. Når en forhandler for eksempel accepterer at købe en stor mængde produkter fra en leverandør, står den over for risikoen for, at efterspørgslen efter produkterne ikke opfylder sine forventninger og efterlader den med en bunke usolgte varer. Det kan temperere sin risiko ved at tilbyde sælgeren en betinget kontrakt: hvis produkternes salg overstiger forventningerne, vil det give noget af det ekstra overskud til sælgeren, men hvis salget ikke lever op til forventningerne, vil sælgeren give en rabat på de usolgte enheder. Deling af opadrettede gevinster og nedadrettede tab reducerer detailhandlerens risiko betydeligt. (Se sidebjælken ” temperering risiko i katalog detailhandel.”)

brug af en betinget kontrakt til at dele risiko har ofte en vigtig yderligere fordel: det skaber enorm velvilje. På den ene side giver kontrakten et sikkerhedsnet, der begrænser hvert selskabs tab, hvis en aftale uventet går galt. På den anden side reducerer det muligheden for, at et selskab tjener et stormfald på den andres bekostning. En betinget kontrakt har således en tendens til at øge tilliden mellem parterne og sætte scenen for gensidigt fordelagtige forhandlinger i fremtiden.

virksomheder kan også bruge betingede kontrakter til at reducere den risiko, deres kunder påtager sig, når de køber et nyt og uprøvet produkt. Et farmaceutisk selskab har for eksempel ofte svært ved at lokke købere—HMO ‘ er, siger—at købe et nyt lægemiddel i stedet for et etableret. Fordi klare kliniske data om et lægemiddels effektivitet muligvis ikke dukker op i årevis, tager HMO ‘ er en risiko, når de skifter til et nyt lægemiddel—selvom stoffet er billigere end det etablerede produkt. En måde at overvinde kundens tøven på er gennem en betinget kontrakt: lægemiddelfirmaet kan tilbyde at foretage en fremtidig betaling til HMO, hvis kliniske data viser, at det nye lægemiddel er mindre gavnligt for patienterne end det gamle lægemiddel. Ved at reducere kundens risiko gør kontrakten det muligt for lægemiddelfirmaet at få sit nye produkt mere effektivt på markedet.

motiverende præstationer

den sidste, men på ingen måde mindst, af fordelene ved betingede kontrakter er, at de motiverer parterne til at udføre på eller over kontraktligt specificerede niveauer. Det er drivkraften bag brugen af betingede kontrakter i alle former for kompensationsordninger, fra salgsprovisioner til aktieoptioner. Sportshold og underholdningsfirmaer bruger rutinemæssigt betingede kontrakter til at motivere atleter og kunstnere, især dem, der tidligere har vist manglende motivation. (Se sidebjælken ” kom Dennis Rodman i spillet.”)

men betingede kontrakter er nyttige ikke kun for at motivere enkeltpersoner. De kan også motivere virksomheder. Et PR-firma lavede for nylig en overbevisende salgstale til et programfirma og hævdede, at dets tjenester kunne fordoble virksomhedens salg. Programfirmaet var imponeret, men det havde hørt rygter om, at PR-firmaet ofte præsenterede sine stjernespillere på salgsstedet og derefter overgav projektet til mindre talentfulde underlings. En betinget kontrakt, der baserede virksomhedens gebyr på faktiske ændringer i salget, gjorde det i PR-firmaets interesse at bruge sit bedste talent på kontoen. Ved at belønne fremragende resultater motiverer betingede kontrakter fremragende præstationer.

de Fine punkter

mens vi mener, at betingede kontrakter er værdifulde i mange slags forretningsforhandlinger, er de ikke rigtige i enhver situation. Ledere bør holde tre punkter i tankerne:

• for det første kræver betingede kontrakter fortsat interaktion mellem parterne. Det endelige resultat af kontrakten vil trods alt ikke blive bestemt før engang efter den oprindelige aftale er underskrevet. Derfor skal forhandlerne overveje arten af deres fremtidige forhold til den anden part. Hvis parterne søger en spottransaktion, eller hvis der er direkte dårlig vilje mellem de to, bør de nok ikke indgå en betinget kontrakt.

• for det andet skal forhandlerne tænke på håndhævelsen af en kontrakt. Under en betinget kontrakt er det sandsynligt, at en eller flere af parterne ikke vil modtage sin fulde værdi på forhånd. I nogle tilfælde kan den udskudte værdi udgøre en betydelig del af den samlede værdi. Hvad hvis taberen af væddemålet nægter at betale op? Hvad skal vinderen gøre? Der er mange måder at løse sådanne problemer på-f.eks. Vores hovedbudskab er, Sats ikke, hvis du ikke kan samle.

• for det tredje kræver betingede kontrakter gennemsigtighed. Den fremtidige begivenhed, som parterne satser på, skal være en, som begge sider kan observere og måle, og at ingen af siderne skjult kan manipulere. Vage væddemål sætter scenen for forskellige fortolkninger senere. Vilkårene for væddemålet skal klart afgrænses i kontrakten.

selv i situationer, hvor betingede kontrakter ville være rimelige og attraktive, kan forhandlere undgå at bruge dem som følge af organisatorisk pres. En virksomhed kan for eksempel have strenge regler for indholdet af tilbud i en forhandling. Eller dens kompensationsprocedurer for forhandlere kan ikke tillade udsættelse af fastsættelsen af centrale kontraktvilkår. Den fleksibilitet og usikkerhed, der er forbundet med betingede kontrakter, kan være i direkte konflikt med sådanne regler og procedurer, hvilket begrænser forhandlernes muligheder.

vi opfordrer forhandlere og deres ledere til at tage et skridt tilbage og overveje, om ufleksible politikker hjælper eller hindrer dem i at forhandle produktive aftaler. I en stadig mere usikker verden kan fleksible kontingentkontrakter være mere rationelle og mindre risikable end stive, traditionelle. Og under alle omstændigheder er valget ofte ikke mellem en betinget kontrakt og en anden form for aftale; det er mellem en betinget kontrakt og ingen aftale overhovedet.