Las organizaciones han estado tratando de mejorar la diversidad en el lugar de trabajo durante décadas, con poco éxito. Las técnicas más comunes, como los entrenamientos de sensibilidad de una sola vez, no han funcionado. El número de mujeres y personas de color en puestos de liderazgo sigue siendo asombrosamente bajo en todas las industrias. También están bien documentadas las altas tasas de rotación de mujeres, especialmente mujeres de color.
Necesitamos probar algunas técnicas nuevas, comenzando por hacer cambios sistémicos en la forma en que se administran los negocios. Estos no tienen que ser grandes cambios — de hecho, incluso pequeños ajustes en sus sistemas básicos (contratación, promociones, compensación) pueden conducir a grandes cambios. Para muchas empresas, la atención se ha centrado hasta ahora en hacer pequeños ajustes en la forma en que se realizan las evaluaciones del desempeño. Esto es importante, pero insuficiente, porque las evaluaciones son inherentemente retrospectivas: solo pueden medir las tareas que alguien ya ha recibido.
Y no todas las asignaciones son iguales. En cada organización, en cada campo, hay varios tipos. Algunos pueden prepararte para la promoción y elevarte a la cima de tu empresa, los llamamos glamour work. Otras asignaciones son necesarias, pero no se reconocen. Las llamamos tareas domésticas de oficina. Algunos son tareas domésticas reales, como tomar el café para el stand up de la mañana o limpiar después de una reunión de almuerzo, y otros son el trabajo operativo o administrativo no reconocido que mantiene a la empresa en marcha.
Los estudios, incluida nuestra nueva investigación, muestran que las mujeres y las personas de color hacen más tareas domésticas de oficina y tienen menos acceso al trabajo glamuroso que los hombres blancos. Si los líderes van a hacer mella en los problemas de diversidad de sus organizaciones, tienen que abordar esta disparidad. En este artículo, explicaremos cómo surge la brecha en las tareas, qué pueden hacer los gerentes al respecto y cómo corregir la brecha puede mejorar el compromiso y la retención de los empleados talentosos.
Tareas domésticas de oficina vs. Trabajo Glamuroso
El trabajo glamuroso te hace notar en los niveles superiores, te da la oportunidad de ampliar tus habilidades con un nuevo desafío y puede llevarte a tu próxima promoción. Es el proyecto para un cliente importante, la oportunidad de construir un nuevo equipo o la oportunidad de representar a la empresa en una conferencia de la industria.
Las tareas domésticas de oficina se realizan fuera del foco de atención. Algunos son trabajos administrativos que mantienen las cosas en movimiento, como tomar notas o encontrar un momento en el que todos puedan reunirse. Algunos son trabajos emocionales («Está molesto, arréglalo.»). Algunos son trabajos importantes pero infravalorados, como iniciar nuevos procesos o hacer un seguimiento de los contratos. Este tipo de tarea tiene que ser realizada por alguien, pero no va a hacer la carrera de esa persona. También podría ser una tarea que suene jugosa, como presidir un comité de diversidad o cultura de la empresa. Si bien estas iniciativas suenan impresionantes, por lo general no están vinculadas a objetivos de ingresos, por lo que es mucho menos probable que den lugar a una promoción que, por ejemplo, presidir un comité de innovación o transformación digital.
Las disparidades en quién hace las tareas domésticas de oficina y quién hace el trabajo glamuroso existen en todas las industrias. Por ejemplo, un estudio de la academia, realizado por Cassandra Guarino de UC Riverside y Victor Borden de la Universidad de Indiana, encontró que las profesoras hacen más trabajo de servicio de comité y menos investigación que los profesores varones; si bien el trabajo de comité es importante, nadie obtiene la titularidad por ello.
Investigación propia centrada en ingeniería y derecho. Desarrollamos una herramienta, llamada Encuesta de Experiencias en el lugar de trabajo, que evalúa los prejuicios raciales y de género en los sistemas empresariales, como las asignaciones. En un estudio nacional, nuestro Centro para la Ley de Vida Laboral y la Sociedad de Mujeres Ingenieras dieron una versión temprana de la encuesta a más de 3,000 ingenieros. Se encontró que las mujeres tenían un 29% más de probabilidades que los hombres blancos de informar que hacían más tareas domésticas de oficina que sus colegas.
Nuestra investigación muestra que también hay una dinámica racial en las disparidades en las asignaciones. Cuando encuestamos a una muestra nacional de abogados, las mujeres de color eran las más propensas a informar que realizaban más tareas administrativas que sus colegas, más de un 20% más que los hombres blancos. Las mujeres blancas tenían un 18% más de probabilidades de informar que hacían más tareas administrativas que los hombres blancos. Cuando se trata de tareas domésticas como limpiar las tazas de café, las mujeres de color nuevamente fueron el grupo más probable de decir que hacen más que sus colegas, un 18% más que los hombres blancos. (Estos hallazgos se publicarán pronto en un informe completo de la Comisión sobre la mujer en la Profesión de la American Bar Association, la Asociación de Abogados Corporativos de Minorías y el Center for WorkLife Law.)
En nuestras encuestas, escuchamos cosas como esta, de una abogada: «A pesar de las credenciales educativas superiores y de ser una transferencia lateral de una firma mucho más prestigiosa, se me dio un título apropiado, pero me asignaron el papel de subordinado y de apoyo (es decir, se espera que tome notas, tome café, cuelgue chaquetas para hombres, etc.).).»
Y esto, de un ingeniero: «Justo el año pasado contrataron a una nueva mujer, y uno de los gerentes me dijo lo felices que estaban de contratarla porque realmente limpia a los chicos y mantiene el laboratorio ordenado.»
Las brechas con glamour también son grandes. Las ingenieras de color tenían un 35% menos de probabilidades que los hombres blancos de informar que tenían igual acceso a las tareas deseables; las mujeres blancas tenían un 20% menos de probabilidades. Para los abogados, los hallazgos fueron notablemente similares: las mujeres de color tenían casi un 30% menos de probabilidades que los hombres blancos de decir que tenían igualdad de oportunidades para asignaciones de alta calidad, y las mujeres blancas tenían un 18% menos de probabilidades.
Por qué las Mujeres y las Personas de Color obtienen peores asignaciones
Esta brecha de asignaciones existe por varias razones interconectadas. Uno es lo que los investigadores llaman estereotipos prescriptivos, que dictan cómo los estadounidenses piensan que un grupo de personas debe comportarse; por ejemplo, las mujeres deben ser modestas, serviciales y «comunales».»Se supone que son jugadores de equipo modestos que ponen a la empresa por delante de sus ambiciones individuales. Los estereotipos prescriptivos también operan por raza. Obviamente, se supone que los asiáticos americanos son abejas obreras deferentes. Pero nuestra investigación sugiere que no solo las mujeres, sino todas las personas de color han sido invitadas a lugares de trabajo profesionales, pero se espera que desempeñen un papel muy específico allí: las mujeres de todas las razas reportan niveles más altos de trabajo doméstico de oficina, y tanto las mujeres como las personas de color (de ambos sexos) reportan menos acceso al trabajo glamuroso.
Además, debido a estos estereotipos, las mujeres y las personas de color están bajo presiones sociales para ser voluntarias en las actividades domésticas de oficina. También se arriesgan a retroceder si no asumen estas tareas («Simplemente no es una jugadora de equipo «o» Piensa muy bien de sí misma, ¿no?»). Y es más probable que a las mujeres se les asignen tareas domésticas de oficina porque los asignadores tienden a creer que las mujeres aceptarán la tarea.
Es mucho menos probable que se les pida a los hombres blancos que hagan las tareas domésticas de oficina, y experimentan menos reacción negativa si se niegan a hacerlo o simplemente lo hacen mal. Los hombres también pueden salirse con la suya haciendo intencionalmente un mal trabajo en una tarea de bajo valor para evitar que se les pida que lo hagan de nuevo. Sin embargo, debido a los estereotipos prescriptivos, es más arriesgado para las mujeres emplear esta táctica de descuido estratégico.
Un argumento de por qué las mujeres hacen un trabajo de menor perfil es que no quieren el trabajo de alto riesgo y alta recompensa; están felices de ser «jugadoras de equipo» o «jugadoras de apoyo».»Pero eso no es lo que encontramos en nuestro estudio. Cuando preguntamos a los abogados de nuestra muestra si estaban satisfechos con su acceso a tareas de alto perfil, los hombres blancos fueron los más propensos a decir que sí. Las mujeres blancas y las mujeres de color tenían un 15% y un 23% menos de probabilidades de estar de acuerdo, respectivamente. Las mujeres quieren esas asignaciones, simplemente no las reciben. Los hombres de color también informaron estar menos satisfechos con su acceso a tareas de alto perfil. Un abogado dijo: «Soy un practicante afroamericano senior que tiene credenciales sobresalientes, pero que rutinariamente se ha pasado por alto por las oportunidades ‘ciruelas’ disponibles para mis compañeros.»
Para muchas mujeres, la disparidad en las asignaciones se remonta a lo que hemos llamado sesgo de pared materna, un conjunto de suposiciones negativas sobre la competencia y el compromiso de las madres. Después de tener un hijo, las madres vuelven a trabajar para descubrir que sus mejores proyectos y clientes han sido reasignados a colegas. En algunos casos, las mujeres informan de que se necesitan años para volver al tipo de trabajo que estaban haciendo antes de tomar la licencia de maternidad. Como informó una abogada blanca ,» Me convertí en socia en el menor tiempo de cualquier mujer. Las cosas fueron geniales. Tuve a mi hijo. Trabajé a tiempo parcial durante el permiso y volví en nueve semanas. Mi trabajo se había ido. Me ha llevado dos años y un cambio de enfoque volver al nivel en el que estaba.»
Cómo los gerentes de equipo pueden solucionar el problema
Para abordar estos problemas, los gerentes primero deben identificar qué tareas domésticas de oficina están en su departamento y quién lo está haciendo. Haga una lista de las tareas domésticas que se repiten regularmente: configurar información de acceso telefónico a llamadas de conferencia, programar reuniones, ordenar alimentos. Envíe a los miembros de su equipo una breve encuesta preguntándoles con qué frecuencia realizan cada tarea y cuánto tiempo les lleva (consulte nuestra encuesta de muestra para obtener orientación).
Analice la encuesta para determinar (1) cuáles son las tareas domésticas principales de la oficina en su equipo y (2) si alguien está haciendo más de lo que le corresponde. Con esta información, puede comenzar a garantizar una distribución más equitativa de las tareas domésticas de la oficina.
No pida voluntarios al asignar estas tareas, ya sean tareas domésticas (pedir comida, organizar reuniones) o proyectos mundanos (dirigir al comité para decorar el vestíbulo de la oficina). Como se mencionó anteriormente, las personas pueden estar bajo presión social para ser voluntarias. En su lugar, establezca un sistema para asegurarse de que todos tomen un turno en estos trabajos aburridos. En realidad no importa qué sistema elijas, ya sea alfabético por apellido o cronológico por signo astrológico, siempre y cuando las personas se turnen. Todos en el equipo deben hacer una tarea antes de que alguien la haga dos veces.
A continuación, responsabiliza a todos de las tareas que se les han asignado, incluso las más pequeñas. Si hay alguien en tu equipo a quien nunca se le pide que haga tareas mundanas porque «no es un tipo de detalles», eso es un problema de rendimiento. Debe abordarse como cualquier otro problema de rendimiento.
Por el contrario, algo que escuchamos a menudo es: «Les pido a las mujeres que planifiquen las fiestas porque son mejores en eso «o» Les pido a las mujeres que hagan ese tipo de cosas porque están más organizadas.»Este tipo de pensamiento puede conducir a un entorno tóxico en el que se espera que las mujeres asuman y sobresalgan en tareas no remuneradas, mientras que el tiempo de los hombres está protegido para un trabajo más remunerado.
Algunos gerentes pueden rechazar nuestro consejo de dar a todos, incluidas sus estrellas, la tarea aburrida ocasional o la tarea de memoria. ¿No es su tiempo demasiado valioso para eso? pueden decir. Tenemos dos respuestas: Primero, si tienes tres estrellas principales, y una de ellas es una mujer, ¿has comprobado para asegurarte de que no es la que siempre toma café para el grupo? Asegúrese de que las estrellas masculinas y femeninas estén haciendo la misma cantidad de tareas domésticas de oficina. En segundo lugar, es importante que tus estrellas sepan cómo hacer el trabajo de rutina. Las estrellas serán aún más efectivas si conocen todo el alcance del trabajo que implica un proyecto. Si «invisabilizas» algunas partes de los proyectos, las estrellas no podrán manejarse de manera efectiva cuando entren en el liderazgo.
Para nuevas asignaciones de trabajo glamuroso, considere a todos los empleados elegibles, no solo a los que se les ocurren primero o los que piden hacerlo. Formalice el grupo de empleados con las habilidades necesarias anotándolo. Establezca una rotación de asignaciones de ciruela con la piscina. Si bien su sistema de rotación para las tareas domésticas de oficina puede ser algo arbitrario, su rotación para tareas más importantes debe ser estratégica; querrá hacer coincidir el trabajo con la persona con mucho más cuidado. Pero aún así, debes ser metódico sobre cómo repartir estas tareas. Algunas compañías han instituido sistemas formales en los que un «zar de asignaciones» se encarga de repartirlos, monitorear la carga de trabajo de las personas y asegurarse de que los empleados obtengan igualdad de oportunidades.
A veces, el problema es que solo unos pocos empleados tienen las habilidades necesarias para abordar las tareas de plum. Para solucionarlo, invierta algo de tiempo en ayudar a otros empleados a adquirir las habilidades necesarias. Los empleados subalternos pueden seguir a los trabajadores senior, y si Recursos Humanos tiene fondos de desarrollo profesional, estos se pueden usar para ayudar a una gama más amplia de personas a desarrollar las habilidades. Otra táctica es replantear la tarea, dividirla en partes más pequeñas en las que otras personas puedan trabajar. (Para obtener más detalles sobre cómo los gerentes de equipo pueden solucionar el problema, consulte nuestro kit de herramientas en línea.
Lo que pueden Hacer los Líderes Senior
A nivel organizacional, los líderes senior deben alentar a los gerentes a los que dirigen a trabajar hacia una distribución más equitativa de las asignaciones, no solo para los beneficios empresariales de la diversidad, sino también para la salud general de la empresa. Si solo tiene dos personas en su organización que pueden entregar una declaración o negociar una compra, su empresa se encuentra en una situación precaria. ¿Qué pasa si alguien tiene un ataque cardíaco o recibe una oferta mejor? Una división más equitativa de las tareas difundirá esas habilidades.
Los líderes deben reunirse para identificar el trabajo glamuroso y el trabajo de perfil bajo en su organización y a quién se asigna cada uno (aquí hay una hoja de trabajo y un protocolo de reunión para ayudar).
Un tercero (Recursos Humanos, Diversidad & Inclusión u otra persona) debe analizar los datos y buscar patrones, tanto en toda la empresa como por supervisor individual. ¿Las mujeres hacen menos trabajo de glamour que los hombres? ¿Hay algunos supervisores que son excelentes para dar a todos un trabajo que mejora la carrera y algunos que están luchando?
Proporcionar comentarios a los supervisores cuya asignación de trabajo de glamour es desigual. Celebre una reunión con ese gerente para llamar su atención sobre el problema. Ayúdelos a pensar en por qué tienden a asignar trabajo de glamour a ciertas personas o a ciertos tipos de personas. A menudo, simplemente señalar este problema ayudará a resolver el problema. Si el gerente simplemente tiene una o dos personas que pueden manejar el trabajo de glamour, hable con ellos sobre cómo desarrollar las habilidades de su equipo. Y si el gerente se retrasa, tenga a mano algunas frases, como «Necesitamos que desarrolle esas habilidades en más personas» o «Mejorar las habilidades de más personas protegerá su departamento si alguien se va.»
Las organizaciones también pueden considerar instituir un sistema de asignación formal si estos métodos más simples no son suficientes.
Comunique a todos lo que su empresa valora y, a continuación, asegúrese de que sus sistemas lo confirmen. Si su empresa fomenta actividades como tutoría y servir en el comité de diversidad, asegúrese de que esas cosas cuenten cuando llegue el momento de promociones y aumentos. Evite mensajes contradictorios: a menudo, las empresas dicen que valoran las tareas domésticas de oficina, pero luego no lo hacen.
Por último, pero importante, el objetivo de una división equitativa de las asignaciones debe comunicarse de manera clara y coherente desde arriba hacia abajo. Dígale a sus gerentes que espera que asignen las tareas de manera justa. Establezca metas y mantenga a los gerentes fieles a ellas.
Un sistema que funciona Mejor para todos
Si los gerentes y ejecutivos aprenden a asignar mejor el trabajo, podría tener un poderoso impacto en la diversidad, así como en la retención y el compromiso de los empleados. Después de todo, si estás atascado tomando las notas o haciendo la presentación de otra persona, ¿cómo puedes mostrar tus cosas, ser promovido, obtener ese aumento, subir a la cima? ¿Y cómo encontrará su trabajo agradable y atractivo si nunca tiene la oportunidad de hacer el trabajo emocionante?
Y un sistema de asignación más justo no es bueno solo para mujeres y personas de color. Un hombre blanco introvertido, que puede no ser el primero en levantar la mano, tendrá una oportunidad más justa en las mejores tareas. Las personas criadas con un espíritu de no alardear, que no derribarían la puerta de su jefe para lanzarse, también tendrán una oportunidad más justa. Un sistema de asignación equitativo significa que las empresas aprovecharán una reserva de talentos más amplia, una que ha estado bajo sus narices todo el tiempo, llena de experiencia ignorada.
Por último, un sistema de asignación más justo puede ser una de las formas en que las empresas dan un descanso a sus estrellas sobrecargadas, sobrecargadas de trabajo y poco descansadas. No es divertido sentir que eres la única persona en tu equipo que puede asumir los proyectos más difíciles o los clientes más exigentes. Si las empresas siguen dando el trabajo de gloria al mismo puñado de personas, la probabilidad de que esas personas se quemen y se resentan solo aumentará.
Si queremos ver un cambio en la diversidad de nuestras empresas, tenemos que empezar a incluir asignaciones en nuestras iniciativas de diversidad. Tenemos que empezar a prestar atención a quién siempre está adquiriendo las salas de conferencias y quién siempre está lanzando a los clientes.