Fayol a été considéré par beaucoup comme le père de la théorie moderne de la gestion opérationnelle, et ses idées sont devenues un élément fondamental des concepts de gestion modernes. Fayol est souvent comparé à Frederick Winslow Taylor qui a développé la Gestion scientifique. La gestion scientifique de Taylor traite de l’organisation efficace de la production dans le contexte d’une entreprise compétitive soucieuse de contrôler ses coûts de production. Le système de gestion scientifique de Taylor est la pierre angulaire de la théorie classique. Fayol était également un théoricien classique, et faisait référence à Taylor dans ses écrits et le considérait comme un visionnaire et un pionnier dans la gestion des organisations.
Cependant, Fayol différait de Taylor dans son objectif. Taylor se concentrait principalement sur la tâche, tandis que Fayol était plus préoccupé par la gestion. Une autre différence entre les deux théoriciens est leur traitement des travailleurs. Fayol semble avoir un peu plus de respect pour le travailleur que Taylor, comme en témoigne la proclamation de Fayol selon laquelle les travailleurs peuvent en effet être motivés par plus que par l’argent. Fayol a également plaidé pour l’équité dans le traitement des travailleurs.
Selon Claude George (1968), une principale différence entre Fayol et Taylor était que Taylor voyait les processus de gestion de bas en haut, tandis que Fayol les voyait de haut en bas. Dans son livre General and Industrial Management, Fayol écrit que
L’approche de Taylor diffère de celle que nous avons décrite en ce qu’il examine l’entreprise de bas en haut. Il commence par les unités d’activité les plus élémentaires — les actions des travailleurs — puis étudie les effets de leurs actions sur la productivité, conçoit de nouvelles méthodes pour les rendre plus efficaces et applique à la hiérarchie ce qu’il apprend aux niveaux inférieurs…
— Fayol, 1987, p. 43
Il suggère que Taylor ait des analystes et des conseillers qui travaillent avec des personnes aux niveaux inférieurs de l’organisation pour identifier les moyens d’améliorer l’efficacité. Selon Fayol, cette approche aboutit à une « négation du principe d’unité de commandement « . Fayol a critiqué la gestion fonctionnelle de Taylor de cette manière.
… les caractéristiques extérieures les plus marquées de la gestion fonctionnelle réside dans le fait que chaque ouvrier, au lieu d’entrer en contact direct avec la direction à un moment seulement, receives reçoit ses ordres quotidiens et l’aide de huit patrons différents
— Fayol, 1949, p. 68.
Ces huit, a déclaré Fayol, étaient
- commis de route,
- hommes de cartes d’instruction
- commis aux coûts et au temps
- chefs de gang
- patrons de vitesse
- inspecteurs
- les patrons de réparation, et la discipline de l’atelier
- (p. 68).
Ceci, a-t-il dit, était une situation irréalisable, et que Taylor devait en quelque sorte réconcilier la dichotomie d’une manière non décrite dans les travaux de Taylor.
Le désir de Fayol d’enseigner une théorie généralisée de la gestion découle de la conviction que chaque individu d’une organisation assume à un moment ou à un autre des tâches impliquant des décisions managériales. Contrairement à Taylor, cependant, qui croyait que l’activité de gestion était le devoir exclusif d’une classe dominante des organisations. L’approche de Fayol était plus en phase avec son idée d’autorité, qui déclarait: « …que le droit de donner des ordres ne devrait pas être envisagé sans l’acceptation et la compréhension de la responsabilité. »
Considéré comme l’un des premiers pères des mouvements de Relations humaines, Fayol exprimait des idées et des pratiques différentes de Taylor, en ce sens qu’elles faisaient preuve de flexibilité et d’adaptation, et soulignaient l’importance de l’interaction interpersonnelle entre les employés.
Principes de gestion de Fayolmodifier
Au début du 20e siècle, Fayol a développé 14 principes de gestion pour aider les gestionnaires à gérer leurs affaires plus efficacement. Les organisations des pays technologiquement avancés interprètent ces principes de manière très différente de la manière dont ils étaient interprétés à l’époque de Fayol. Ces différences d’interprétation sont en partie le résultat des défis culturels auxquels les gestionnaires sont confrontés lors de la mise en œuvre de ce cadre. Les quatorze principes sont:
- Division du travail,
- Délégation de pouvoir,
- Discipline,
- Unité de commandement,
- Unité de direction,
- Interrelation entre intérêts individuels et objectifs organisationnels communs,
- Package de rémunération,
- Centralisation,
- Chaînes scalaires,
- Commande,
- Équité,
- Garantie d’emploi,
- Initiatives,
- Esprit d’équipe ou Esprit de corps.
Éléments (ou fonctions) de gestion de Fayolmodifier
Dans sa théorie, Fayol a décrit cinq éléments de gestion qui décrivent les types de comportements que les gestionnaires devraient adopter pour que les buts et objectifs d’une organisation soient effectivement atteints. Les cinq éléments de gestion sont:
- Planification: création d’un plan d’action pour l’avenir, détermination des étapes du plan et de la technologie nécessaire à sa mise en œuvre. Décider à l’avance quoi faire, comment le faire, quand le faire et qui devrait le faire. Il trace le chemin d’où l’organisation se trouve à l’endroit où elle veut être. La fonction de planification consiste à établir des objectifs et à les organiser dans un ordre logique. Les administrateurs participent à la planification à court et à long terme.
- Organisation: Une fois qu’un plan d’action est conçu, les gestionnaires doivent fournir tout le nécessaire pour le mener à bien; y compris les matières premières, les outils, le capital et les ressources humaines. Identifier les responsabilités, les regrouper en départements ou divisions et spécifier les relations organisationnelles.Commande
- : Les gestionnaires doivent mettre en œuvre le plan. Ils doivent comprendre les forces et les faiblesses de leur personnel. Diriger des personnes de manière à atteindre les objectifs de l’organisation nécessite une allocation appropriée des ressources et un système de soutien efficace. Diriger nécessite des compétences interpersonnelles exceptionnelles et la capacité de motiver les gens. L’un des problèmes cruciaux de la réalisation est le bon équilibre entre les besoins du personnel et la production.
- Coordination: Les gestionnaires de haut niveau doivent travailler à « harmoniser » toutes les activités pour faciliter la réussite organisationnelle. La communication est le principal mécanisme de coordination. Synchronise les éléments de l’organisation et doit prendre en compte la délégation d’autorité et de responsabilité et la portée du contrôle au sein des unités.
- Contrôle: L’élément final de la gestion implique la comparaison des activités du personnel au plan d’action, c’est la composante d’évaluation de la gestion. Fonction de surveillance qui évalue la qualité dans tous les domaines et détecte les écarts potentiels ou réels par rapport au plan de l’organisation, garantissant des performances de haute qualité et des résultats satisfaisants tout en maintenant un environnement ordonné et sans problème. Le contrôle comprend la gestion de l’information, la mesure du rendement et l’établissement de mesures correctives.
Effets de la communication écritemodifier
Fayol croyait que l’animosité et le malaise au travail se produisaient chez les employés de différents départements. On pensait que beaucoup de ces « malentendus » étaient causés par une mauvaise communication, principalement par le biais de lettres (ou de courriels actuels). Parmi les spécialistes de la communication organisationnelle et de la psychologie, les lettres étaient perçues comme induisant ou solidifiant une structure hiérarchique au sein de l’organisation. Grâce à ce type de communication verticale, de nombreuses personnes ont acquis un faux sentiment d’importance. En outre, cela a cédé la place à une pensée égoïste et à un conflit éventuel entre les employés sur le lieu de travail.
Ce concept a été exprimé dans le livre de Fayol, General and Industrial Management, en déclarant: « dans certaines entreprises… les employés des départements voisins avec de nombreux points de contact, voire les employés au sein d’un département, qui pourraient assez facilement se rencontrer, communiquent entre eux par écrit… il faut observer une certaine animosité qui règne entre différents départements ou différents employés au sein d’un département. Le système de communication écrite apporte généralement ce résultat. Il y a moyen de mettre fin à ce système déplorable… et c’est interdire toute communication écrite qui pourrait facilement et avantageusement être remplacée par une communication verbale. »