Fayolism

Fayol wordt door velen beschouwd als de vader van de moderne operationele managementtheorie, en zijn ideeën zijn een fundamenteel onderdeel geworden van moderne managementconcepten. Fayol wordt vaak vergeleken met Frederick Winslow Taylor die wetenschappelijk Management ontwikkelde. Taylor ‘ s wetenschappelijk Management houdt zich bezig met de efficiënte organisatie van de productie in de context van een concurrerende onderneming die zich bezighoudt met het beheersen van haar productiekosten. Taylors systeem van wetenschappelijk management is de hoeksteen van de klassieke theorie. Fayol was ook een klassieke theoreticus, en verwees naar Taylor in zijn schrijven en beschouwde hem als een visionair en pionier in het beheer van organisaties.Fayol verschilde echter van Taylor in zijn focus. Taylor ‘ s belangrijkste focus lag op de taak, terwijl Fayol meer bezig was met het management. Een ander verschil tussen de twee theoretici is hun behandeling van arbeiders. Fayol lijkt iets meer respect voor de arbeider te hebben dan Taylor had, zoals blijkt uit Fayol ‘ s proclamatie dat arbeiders inderdaad door meer dan alleen geld worden gemotiveerd. Fayol pleitte ook voor billijkheid in de behandeling van werknemers.Volgens Claude George (1968) was een primair verschil tussen Fayol en Taylor dat Taylor managementprocessen van onderaf bekeek, terwijl Fayol het van bovenaf bekeek. In Fayol ’s boek General and Industrial Management, Fayol schreef dat

Taylor’ s aanpak verschilt van de benadering die we hebben geschetst in dat hij het bedrijf van onderaf bekijkt. Hij begint met de meest elementaire eenheden van activiteit—de acties van de arbeiders-dan bestudeert hij de effecten van hun acties op de productiviteit, bedenkt nieuwe methoden om ze efficiënter te maken, en past wat hij op lagere niveaus leert toe aan de hiërarchie…

— Fayol, 1987, p. 43

hij suggereert dat Taylor personeelsanalisten en Adviseurs heeft die met individuen op lagere niveaus van de organisatie werken om manieren te identificeren om de efficiëntie te verbeteren. Volgens Fayol resulteert de aanpak in een”ontkenning van het principe van eenheid van commando”. Fayol bekritiseerde Taylor ‘ s functionele management op deze manier.

… de meest opvallende uiterlijke kenmerken van het functionele management liggen in het feit dat elke arbeider, in plaats van op een enkel moment direct contact met het management te hebben, … zijn dagelijkse orders en hulp ontvangt van acht verschillende bazen…

— Fayol, 1949, blz. 68.

Die acht, Fayol, zeide: zijn

1. route-klerken,
2. instructiekaart mannen
3. kosten en tijd griffiers
4. bende bazen
5. snelheid bazen
6. inspecteurs
7. reparatie bazen, en de
8. shop disciplinair (blz. 68).

dit was een onwerkbare situatie, en dat Taylor op de een of andere manier de tweedeling moet hebben verzoend op een manier die niet in Taylors werken wordt beschreven.Fayol ‘ s wens om een veralgemeende managementtheorie te onderwijzen, kwam voort uit de overtuiging dat elk individu van een organisatie op een gegeven moment taken op zich neemt die managementbeslissingen met zich meebrengen. In tegenstelling tot Taylor, echter, die geloofde management activiteit was de exclusieve plicht van een Organisaties dominante klasse. Fayol ‘ s aanpak was meer in overeenstemming met zijn idee van autoriteit, die verklaarde, “…dat het recht om bevelen te geven niet in overweging mag worden genomen zonder de aanvaarding en het begrip van verantwoordelijkheid.”

opgemerkt als een van de vroege vaders van de menselijke relaties bewegingen, Fayol uitgedrukt ideeën en praktijken anders dan Taylor, in die zin dat ze toonde flexibiliteit en aanpassing, en benadrukte het belang van interpersoonlijke interactie tussen werknemers.Fayol ‘ s Principles of ManagementEdit

in het begin van de 20e eeuw ontwikkelde Fayol 14 principles of management om managers te helpen hun zaken effectiever te beheren. Organisaties in technologisch geavanceerde landen interpreteren deze principes heel anders dan tijdens Fayol ‘ s tijd. Deze verschillen in interpretatie zijn deels het gevolg van de culturele uitdagingen waarmee managers worden geconfronteerd bij het implementeren van dit kader. De veertien principes zijn::

1. Verdeling van het werk,
2. Delegatie van autoriteit,
3. Discipline,
4. Eenheid van commando ‘ s,
5. Eenheid van richting,
6. de Verhouding tussen individuele belangen en gemeenschappelijke organisatorische doelen,
7. Verloning,
8. Centralisatie,
9. Scalaire kettingen,
10. Volgorde,
11. eigen Vermogen,
12. Baan garanderen,
13. Initiatieven,
14. Team-Spirit of Esprit de corps.

Fayol ‘ s Elementen (of functies) van ManagementEdit

in zijn theorie schetste Fayol vijf elementen van management die de soorten gedragsmanagers weergeven, zodat de doelen en doelstellingen van een organisatie effectief worden bereikt. De vijf elementen van het management zijn::

1. Planning: het creëren van een actieplan voor de toekomst, het bepalen van de fasen van het plan en de technologie die nodig is om het uit te voeren. Vooraf beslissen wat te doen, hoe het te doen, wanneer het te doen, en wie het moet doen. Het brengt het pad in kaart van waar de organisatie is naar waar ze wil zijn. De planningsfunctie bestaat uit het vaststellen van doelen en het ordenen ervan in een logische volgorde. Beheerders houden zich bezig met zowel korte-en lange-afstandsplanning.
2. organiseren: zodra een actieplan is opgesteld, moeten de managers alles in het werk stellen wat nodig is om het uit te voeren, met inbegrip van grondstoffen, instrumenten, kapitaal en menselijke hulpbronnen. Het identificeren van verantwoordelijkheden, ze te groeperen in afdelingen of afdelingen, en het specificeren van organisatorische relaties.
3. Commando: Managers moeten het plan implementeren. Zij moeten inzicht hebben in de sterke en zwakke punten van hun personeel. Het leiden van mensen op een manier die de doelstellingen van de organisatie bereikt vereist een juiste toewijzing van middelen en een effectief ondersteuningssysteem. Regisseren vereist uitzonderlijke interpersoonlijke vaardigheden en het vermogen om mensen te motiveren. Een van de cruciale kwesties bij het sturen is de juiste balans tussen personeelsbehoeften en productie.
4. coördinatie: leidinggevenden op hoog niveau moeten alle activiteiten “harmoniseren” om het succes van de organisatie te vergemakkelijken. Communicatie is het belangrijkste coördinatiemechanisme. Synchroniseert de elementen van de organisatie en moet rekening houden met delegatie van gezag en verantwoordelijkheid en controlebereik binnen eenheden.
5. controle: het laatste element van het management omvat de vergelijking van de activiteiten van het personeel met het actieplan, het is de evaluatiecomponent van het management. Monitoringfunctie die de kwaliteit op alle gebieden evalueert en potentiële of feitelijke afwijkingen van het plan van de organisatie detecteert, waardoor prestaties van hoge kwaliteit en bevredigende resultaten worden gegarandeerd terwijl een ordelijke en probleemloze omgeving wordt gehandhaafd. Controlling omvat informatiebeheer, meting van prestaties en instelling van corrigerende acties.

effecten van schriftelijke communicatie

Fayol was van mening dat vijandigheid en onbehagen op de werkplek zich voordeden bij werknemers in verschillende afdelingen. Veel van deze” misverstanden ” werden verondersteld te worden veroorzaakt door onjuiste communicatie, voornamelijk via brieven (of in hedendaagse e-mails). Onder geleerden van organisatorische communicatie en psychologie, werden brieven waargenomen om een hiërarchische structuur binnen de organisatie te induceren of te stollen. Door dit soort verticale communicatie kregen veel individuen een vals gevoel van belang. Bovendien maakte het plaats voor zelfzuchtig denken en eventueel conflict tussen werknemers op de werkplek.Dit begrip kwam tot uitdrukking in Fayol ‘ s boek General and Industrial Management, met de vermelding:” in some firms… medewerkers in naburige afdelingen met tal van contactpunten, of zelfs medewerkers binnen een afdeling, die vrij gemakkelijk kunnen ontmoeten, communiceren met elkaar schriftelijk… er is sprake van een zekere vijandigheid tussen verschillende afdelingen of verschillende werknemers binnen een afdeling. Het systeem van schriftelijke communicatie brengt meestal dit resultaat. Er is een manier om een einde te maken aan dit betreurenswaardige systeem … en dat is het verbieden van alle schriftelijke communicatie die gemakkelijk en voordelig kan worden vervangen door mondelinge communicatie.”