Fayolismo

Fayol ha sido considerado por muchos como el padre de la teoría de la gestión operativa moderna, y sus ideas se han convertido en una parte fundamental de los conceptos de gestión modernos. Fayol es a menudo comparado con Frederick Winslow Taylor, quien desarrolló la Gestión Científica. La Gestión Científica de Taylor se ocupa de la organización eficiente de la producción en el contexto de una empresa competitiva que se ocupa de controlar sus costos de producción. El sistema de gestión científica de Taylor es la piedra angular de la teoría clásica. Fayol también era un teórico clásico, y se refirió a Taylor en sus escritos y lo consideró un visionario y pionero en la gestión de organizaciones.

Sin embargo, Fayol difería de Taylor en su enfoque. El enfoque principal de Taylor estaba en la tarea, mientras que Fayol estaba más preocupado por la administración. Otra diferencia entre los dos teóricos es su trato a los trabajadores. Fayol parece tener un poco más de respeto por el trabajador que Taylor, como lo demuestra la proclamación de Fayol de que los trabajadores pueden estar motivados por algo más que el dinero. Fayol también abogó por la equidad en el trato a los trabajadores.

Según Claude George (1968), una diferencia principal entre Fayol y Taylor era que Taylor veía los procesos de gestión de abajo hacia arriba, mientras que Fayol los veía de arriba hacia abajo. En el libro de Fayol General and Industrial Management, Fayol escribió que

El enfoque de Taylor difiere del que hemos descrito en que examina la empresa de abajo hacia arriba. Comienza con las unidades de actividad más elementales, las acciones de los trabajadores, luego estudia los efectos de sus acciones en la productividad, diseña nuevos métodos para hacerlas más eficientes y aplica lo que aprende en niveles inferiores a la jerarquía…

– Fayol, 1987, p. 43

Sugiere que Taylor tenga analistas y asesores de personal que trabajen con personas de niveles inferiores de la organización para identificar las formas de mejorar la eficiencia. Según Fayol, el enfoque resulta en una»negación del principio de unidad de mando». Fayol criticó la gestión funcional de Taylor de esta manera.

… las características externas más marcadas de la gestión funcional se encuentran en el hecho de que cada trabajador, en lugar de entrar en contacto directo con la administración en un solo punto, receives recibe sus órdenes diarias y ayuda de ocho jefes diferentes

— Fayol, 1949, p. 68.

Esos ocho, dijo Fayol, eran

  1. empleados de ruta,
  2. hombres de tarjetas de instrucción
  3. empleados de costos y tiempo
  4. jefes de pandillas
  5. jefes de velocidad
  6. inspectores
  7. jefes de reparación, y el disciplinario de tienda
  8. (p. 68).

Esto, dijo, era una situación inviable, y que Taylor debe haber reconciliado de alguna manera la dicotomía de alguna manera no descrita en las obras de Taylor.

El deseo de Fayol de enseñar una teoría generalizada de la gestión surgió de la creencia de que cada individuo de una organización en un momento u otro asume tareas que involucran decisiones gerenciales. A diferencia de Taylor, sin embargo, que creía que la actividad de gestión era el deber exclusivo de una clase dominante de la organización. El enfoque de Fayol estaba más en sintonía con su idea de Autoridad, que decía:»…que el derecho a dar órdenes no debe considerarse sin la aceptación y comprensión de la responsabilidad.»

Conocido como uno de los primeros padres de los movimientos de Relaciones Humanas, Fayol expresó ideas y prácticas diferentes de Taylor, en el sentido de que mostraban flexibilidad y adaptación, y enfatizaban la importancia de la interacción interpersonal entre los empleados.

Los Principios de gestión de Fayoleditar

A principios del siglo XX, Fayol desarrolló 14 principios de gestión para ayudar a los gerentes a administrar sus asuntos de manera más efectiva. Las organizaciones de los países tecnológicamente avanzados interpretan estos principios de manera muy diferente a la forma en que se interpretaron durante la época de Fayol. Estas diferencias de interpretación son en parte el resultado de los desafíos culturales que enfrentan los gerentes al implementar este marco. Los catorce principios son:

  1. División del trabajo,
  2. Delegación de autoridad,
  3. Disciplina,
  4. Unidad de mando,
  5. Unidad de dirección,
  6. Interrelación entre intereses individuales y objetivos comunes de la organización,
  7. Paquete de compensación,
  8. Centralización,
  9. Cadenas escalares,
  10. Orden,
  11. Equidad,
  12. Garantía de empleo,
  13. Iniciativas,
  14. Espíritu de equipo o Espíritu de cuerpo.

Los elementos (o funciones) de gestión de Fayoleditar

Dentro de su teoría, Fayol describió cinco elementos de gestión que representan los tipos de comportamientos en los que los gerentes deben participar para que las metas y los objetivos de una organización se cumplan efectivamente. Los cinco elementos de la gestión son:

  1. Planificación: crear un plan de acción para el futuro, determinando las etapas del plan y la tecnología necesaria para implementarlo. Decidir por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién debe hacerlo. Traza el camino desde donde está la organización hasta donde quiere estar. La función de planificación consiste en establecer metas y ordenarlas en un orden lógico. Los administradores participan en la planificación a corto y largo plazo.
  2. Organización: Una vez diseñado un plan de acción, los gerentes deben proporcionar todo lo necesario para llevarlo a cabo; incluyendo materias primas, herramientas, capital y recursos humanos. Identificar las responsabilidades, agruparlas en departamentos o divisiones y especificar las relaciones organizativas.Comando
  3. : Los administradores deben implementar el plan. Deben comprender los puntos fuertes y débiles de su personal. Dirigir a las personas de manera que se logren los objetivos de la organización requiere una asignación adecuada de recursos y un sistema de apoyo eficaz. Dirigir requiere habilidades interpersonales excepcionales y la capacidad de motivar a las personas. Una de las cuestiones cruciales en la dirección es el equilibrio correcto entre las necesidades de personal y la producción.
  4. Coordinación: Los administradores de alto nivel deben trabajar para «armonizar» todas las actividades para facilitar el éxito de la organización. La comunicación es el principal mecanismo de coordinación. Sincroniza los elementos de la organización y debe tener en cuenta la delegación de autoridad y responsabilidad y el alcance del control dentro de las unidades.
  5. Control: El elemento final de la gestión implica la comparación de las actividades del personal con el plan de acción, es el componente de evaluación de la gestión. Función de monitoreo que evalúa la calidad en todas las áreas y detecta desviaciones potenciales o reales del plan de la organización, asegurando un desempeño de alta calidad y resultados satisfactorios, manteniendo un entorno ordenado y sin problemas. El control incluye la gestión de la información, la medición del desempeño y la institución de acciones correctivas.

Efectos de la comunicación escribidaeditar

Fayol creía que la animosidad y el malestar dentro del lugar de trabajo se producían entre los empleados de diferentes departamentos. Se pensaba que muchos de estos «malentendidos» eran causados por una comunicación inadecuada, principalmente a través de cartas (o en correos electrónicos actuales). Entre los estudiosos de la comunicación organizacional y la psicología, se percibió que las letras inducían o solidificaban una estructura jerárquica dentro de la organización. A través de este tipo de comunicación vertical, muchos individuos adquirieron un falso sentimiento de importancia. Además, dio paso al pensamiento egoísta y al eventual conflicto entre los empleados en el lugar de trabajo.

Este concepto se expresó en el libro de Fayol, General and Industrial Management, al afirmar: «en algunas empresas… empleados en departamentos vecinos con numerosos puntos de contacto, o incluso empleados dentro de un departamento, que podrían reunirse fácilmente, comunicarse entre sí por escrito… se observa una cierta cantidad de animosidad que prevalece entre diferentes departamentos o diferentes empleados dentro de un departamento. El sistema de comunicación escrita generalmente trae este resultado. Hay una manera de poner fin a este sistema deplorable … y eso es prohibir toda comunicación por escrito que pueda ser reemplazada fácil y ventajosamente por comunicaciones verbales.»

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