Fayolは現代の経営管理理論の父と多くの人にみなされており、彼のアイデアは現代の経営概念の基本的な部分となっています。 Fayolは科学的管理を開発したFrederick Winslow Taylorと頻繁に比較される。 テイラーの科学的管理は、その生産コストを制御することに関係している競争力のある企業の文脈で生産の効率的な組織を扱います。 テイラーの科学的管理システムは、古典理論の礎石です。 ファヨルは古典的な理論家でもあり、彼の執筆の中でテイラーに言及し、彼を組織の管理における先見の明と先駆者と考えました。
しかし、フェヨルはテイラーとは焦点が異なっていた。 テイラーの主な焦点はタスクにあったが、Fayolは管理にもっと関心を持っていた。 二つの理論家の間のもう一つの違いは、労働者の彼らの治療です。 Fayolは、労働者が実際にお金以上のものによって動機づけられるかもしれないというFayolの宣言によって証明されるように、Taylorが持っていたよりも労働者に少し敬意を払っているように見えます。 Fayolはまた、労働者の治療における公平性についても主張した。
Claude George(1968)によると、FayolとTaylorの主な違いは、Taylorが管理プロセスをボトムアップから見ているのに対し、Fayolはトップダウンから見ていることでした。 Fayolの著書General and Industrial Managementの中で、Fayolは、
Taylorのアプローチは、会社をボトムアップから調べるという点で概説したアプローチとは異なると書いています。 彼は最も基本的な活動単位である労働者の行動から始め、彼らの行動が生産性に及ぼす影響を研究し、より効率的にするための新しい方法を考案し、..
—Fayol,1987,p. 43
彼はテイラーが効率を改善する方法を識別するために構成の低レベルで個人と働くスタッフの分析者および顧問を持っていることを提案する。 Fayolによると、このアプローチは”コマンドの統一の原則の否定”をもたらします。 Fayolはテイラーの機能管理をこのように批判した。
… 機能管理の最も顕著な外側の特徴は、各労働者が、ある時点で経営陣と直接接触するのではなく、…彼の毎日の命令を受け、八つの異なる上司から助けを受
これらの八、Fayolは言った、
- ルート店員、
- 命令カードの男性
- コストと時間店員
- ギャングボス
- スピードボス
- 検査官
- 検査官
- 修理ボス、および
- ショップ規律（p.68）。
これは実行不可能な状況であり、テイラーはテイラーの作品に記載されていない何らかの方法で二分法を和解させたに違いないと彼は言った。
管理の一般化された理論を教えるためのFayolの欲求は、組織の各個人がある時点または別の時点で管理上の決定を伴う義務を負うという信念に由来 しかし、テイラーとは異なり、管理活動は組織支配的なクラスの排他的な義務であると信じていた。 Fayolのアプローチは、彼の権威の考えとより同期していました。..命令を与える権利は、責任の受け入れと理解がなければ考慮されるべきではないこと。”
人間関係運動の初期の父親の一人として注目され、Fayolは柔軟性と適応性を示し、従業員間の対人関係の重要性を強調したという点で、テイラーとは異な
Fayolの管理原則編集
20世紀初頭、fayolは管理者が業務をより効果的に管理するのを助けるために14の管理原則を開発しました。 技術的に先進国の組織は、これらの原則をFayolの時代にも解釈された方法とは全く異なって解釈しています。 これらの解釈の違いは、このフレームワークを実装する際に管理者が直面する文化的課題の結果である部分があります。 十四の原則は次のとおりです:
- 仕事の分割、
- 権限の委任、
- 規律、
- コマンドの統一、
- 方向性の統一、
- 個人の利益と共通の組織目標の相互関係、
- 報酬パッケージ、
- >集中化、
- スカラーチェーン、
- オーダー、
- エクイティ、
- ジョブ保証、
- イニシアチブ、
- チームスピリットまたはesprit de corps。
Fayolの管理の要素（または機能）Edit
彼の理論の中で、Fayolは、組織の目標と目的が効果的に満たされるように、管理者が従事すべき行動の種類を示す管理の五 経営の5つの要素は次のとおりです:
- 計画：将来のための行動計画を作成し、計画の段階とそれを実施するために必要な技術を決定する。 何をすべきか、どのようにすべきか、いつすべきか、誰がすべきかを事前に決定する。 これは、組織がどこにあるかから、それがなりたい場所へのパスをマップします。 計画機能には、目標を確立し、論理的な順序で配置することが含まれます。 管理者は、短距離計画と長距離計画の両方に従事します。
- 組織化：行動計画が設計されたら、管理者はそれを実行するために必要なすべてを提供する必要があります。 責任を特定し、部門または部門にグループ化し、組織関係を指定します。
- コマンド:管理者は計画を実行する必要があります。 彼らは彼らの人員の強さそして弱さの理解を持たなければならない。 組織の目標を達成する方法で人々を導くには、リソースの適切な配分と効果的なサポートシステムが必要です。 演出には、例外的な対人スキルと人々をやる気にさせる能力が必要です。 演出上の重要な問題の一つは、スタッフのニーズと生産の間の正しいバランスです。
- 調整：高レベルの管理者は、組織の成功を促進するために、すべての活動を”調和”させるために働かなければなりません。 コミュニケーションは主要な調整のメカニズムである。 組織の要素を同期させ、権限と責任の委任とユニット内の制御範囲を考慮する必要があります。
- コントロール：管理の最終的な要素は、行動計画への人員の活動の比較を含み、それは管理の評価コンポーネントです。 すべての分野で品質を評価し、組織の計画からの潜在的または実際の偏差を検出し、秩序ある問題のない環境を維持しながら、高品質のパフォーマンスと満足のいく結果を保証するモニタリング機能。 制御には、情報管理、パフォーマンスの測定、および是正措置の制度が含まれます。
書面によるコミュニケーションの影響編集
Fayolは、職場内の敵意と不安が異なる部門の従業員の間で発生したと考えていました。 これらの”誤解”の多くは、主に手紙（または現在の電子メール）を介して、不適切な通信によって引き起こされると考えられていました。 組織コミュニケーションと心理学の学者の間では、手紙は組織内の階層構造を誘導または固化させると認識されていました。 このタイプの縦コミュニケーションによって、多くの個人は重要性の偽の感じを得た。 さらに、それは職場での従業員の間で利己的な思考と最終的な紛争に道を譲りました。
この概念は、Fayolの著書”General and Industrial Management”で、”いくつかの企業では。.. 多数の接点を持つ近隣の部門の従業員、または非常に簡単に会うことができる部門内の従業員でさえ、書面でお互いに通信します。.. 異なる部門または部門内の異なる従業員の間で支配的な一定量の敵意が観察されるべきである。 書かれた通信のシステムは、通常、この結果をもたらします。 この嘆かわしいシステムに終止符を打つ方法があります。.. そして、それは簡単かつ有利に口頭のものに置き換えることができる書面でのすべての通信を禁止することです。”