Fayol er af mange blevet betragtet som far til den moderne operationelle ledelsesteori, og hans ideer er blevet en grundlæggende del af moderne ledelseskoncepter. Fayol sammenlignes ofte med Frederick Vinlav Taylor, der udviklede videnskabelig ledelse. Taylors videnskabelige ledelse beskæftiger sig med effektiv organisering af produktionen i forbindelse med en konkurrencedygtig virksomhed, der beskæftiger sig med at kontrollere sine produktionsomkostninger. Taylors system for videnskabelig ledelse er hjørnestenen i klassisk teori. Fayol var også en klassisk teoretiker og henviste til Taylor i sin skrivning og betragtede ham som en visionær og pioner inden for ledelse af organisationer.
Fayol adskiller sig imidlertid fra Taylor i sit fokus. Taylors hovedfokus var på opgaven, mens Fayol var mere optaget af ledelsen. En anden forskel mellem de to teoretikere er deres behandling af arbejdere. Fayol ser ud til at have lidt mere respekt for arbejderen end Taylor havde, hvilket fremgår af Fayols proklamation om, at arbejdere faktisk kan motiveres af mere end bare penge. Fayol argumenterede også for egenkapital i behandlingen af arbejdstagere.
ifølge Claude George (1968) var en primær forskel mellem Fayol og Taylor, at Taylor så ledelsesprocesser nedenfra og op, mens Fayol så det ovenfra og ned. I Fayols bog General and Industrial Management skrev Fayol, at
Taylors tilgang adskiller sig fra den, vi har skitseret, idet han undersøger firmaet fra bunden opad. Han starter med de mest elementære aktivitetsenheder-Arbejdernes handlinger-studerer derefter virkningerne af deres handlinger på produktiviteten, udtænker nye metoder til at gøre dem mere effektive og anvender det, han lærer på lavere niveauer, på hierarkiet…
– Fayol, 1987, s. 43
han foreslår, at Taylor har personaleanalytikere og rådgivere, der arbejder med enkeltpersoner på lavere niveauer i organisationen for at identificere måder at forbedre effektiviteten på. Ifølge Fayol resulterer tilgangen i en”negation af princippet om kommandoenhed”. Fayol kritiserede Taylors funktionelle ledelse på denne måde.
… de mest markante ydre egenskaber ved funktionel Ledelse ligger i det faktum, at hver arbejdsmand i stedet for kun at komme i direkte kontakt med ledelsen på et tidspunkt … modtager sine daglige ordrer og hjælp fra otte forskellige chefer…
— Fayol, 1949, s. 68.
de otte, sagde Fayol, var
- ruteansvarlige,
- instruktionskort mænd
- omkostnings-og tidsfunktionærer
- gangbosser
- hastighedschefer
- inspektører
- reparation chefer, og
- Shop disciplinarian (s. 68).
dette, sagde han, var en umulig situation, og at Taylor på en eller anden måde må have forsonet dikotomien på en eller anden måde, der ikke er beskrevet i Taylors værker.
Fayols ønske om at undervise i en generaliseret teori om ledelse stammede fra troen på, at hver enkelt af en organisation på et eller andet tidspunkt påtager sig opgaver, der involverer ledelsesbeslutninger. I modsætning til Taylor, imidlertid, der mente, at ledelsesaktivitet var en organisations dominerende klasses eksklusive pligt. Fayols tilgang var mere synkroniseret med hans ide om autoritet, som sagde:”…at retten til at give ordrer ikke bør overvejes uden accept og forståelse af ansvar.”
bemærket som en af de tidlige fædre til Human Relations-bevægelserne, udtrykte Fayol ideer og praksis, der var forskellige fra Taylor, idet de viste fleksibilitet og tilpasning og understregede vigtigheden af interpersonel interaktion blandt medarbejderne.
Fayols principper for Ledelseredit
i begyndelsen af det 20.århundrede udviklede Fayol 14 principper for ledelse for at hjælpe ledere med at styre deres anliggender mere effektivt. Organisationer i teknologisk avancerede lande fortolker disse principper ganske anderledes end den måde, de blev fortolket på i Fayols tid. Disse forskelle i fortolkning er til dels et resultat af de kulturelle udfordringer, som ledere står over for, når de implementerer denne ramme. De fjorten principper er:
- arbejdsdeling,
- delegering af myndighed,
- disciplin,
- enhed af kommandoer,
- enhed af retning,
- sammenhæng mellem individuelle interesser og fælles organisatoriske mål,
- kompensationspakke,
- centralisering,
- skalarkæder,
- ordre,
- egenkapital,
- jobgaranti,
- initiativer,
- team-spirit eller esprit de corps.
Fayols elementer (eller funktioner) af Ledelseredit
inden for hans teori skitserede Fayol fem ledelseselementer, der skildrer de slags adfærd, som ledere skal engagere sig i, så målene og målene for en organisation effektivt opfyldes. De fem ledelseselementer er:
- planlægning: oprettelse af en handlingsplan for fremtiden, bestemmelse af planens faser og den teknologi, der er nødvendig for at gennemføre den. Beslutter på forhånd hvad man skal gøre, hvordan man gør det, hvornår man skal gøre det, og hvem skal gøre det. Det kortlægger stien fra hvor organisationen er til hvor den vil være. Planlægningsfunktionen indebærer at etablere mål og arrangere dem i en logisk rækkefølge. Administratorer deltager i både kort-og langtrækkende planlægning.
- organisering: når en handlingsplan er designet, skal ledere levere alt, hvad der er nødvendigt for at gennemføre den; inklusive råvarer, værktøjer, kapital og menneskelige ressourcer. Identificere ansvarsområder, gruppere dem i afdelinger eller divisioner og specificere organisatoriske forhold.
- kommando: ledere skal gennemføre planen. De skal have en forståelse af styrker og svagheder hos deres personale. Ledende mennesker på en måde, der opnår organisationens mål, kræver korrekt tildeling af ressourcer og et effektivt supportsystem. Ledelse kræver ekstraordinære interpersonelle færdigheder og evnen til at motivere mennesker. Et af de afgørende spørgsmål i retning er den korrekte balance mellem personalebehov og produktion.
- koordinering: ledere på højt niveau skal arbejde for at “harmonisere” alle aktiviteter for at lette organisatorisk succes. Kommunikation er den primære koordineringsmekanisme. Synkroniserer elementerne i organisationen og skal tage hensyn til delegering af myndighed og ansvar og rækkevidde af kontrol inden for enheder.
- kontrol: det endelige element i ledelsen indebærer sammenligning af personalets aktiviteter til handlingsplanen, det er evalueringskomponenten i ledelsen. Overvågningsfunktion, der evaluerer kvalitet på alle områder og registrerer potentielle eller faktiske afvigelser fra organisationens plan, hvilket sikrer ydeevne af høj kvalitet og tilfredsstillende resultater, samtidig med at der opretholdes et ordnet og problemfrit miljø. Kontrol omfatter informationsstyring, måling af ydeevne og etablering af korrigerende handlinger.
effekter af skriftlig Kommunikationrediger
Fayol mente, at fjendskab og uro på arbejdspladsen opstod blandt medarbejdere i forskellige afdelinger. Mange af disse “misforståelser” blev anset for at være forårsaget af forkert kommunikation, hovedsageligt gennem breve (eller i nutidens e-mails). Blandt forskere inden for organisatorisk kommunikation og psykologi blev breve opfattet som at fremkalde eller størkne en hierarkisk struktur i organisationen. Gennem denne type lodret kommunikation fik mange individer en falsk følelse af betydning. Desuden gav det plads til egoistisk tænkning og eventuel konflikt blandt medarbejdere på arbejdspladsen.
dette koncept blev udtrykt i Fayols bog, General and Industrial Management, ved at sige:” i nogle virksomheder… medarbejdere i naboafdelinger med adskillige kontaktpunkter eller endda medarbejdere i en afdeling, der ganske let kunne mødes, kommunikerer skriftligt med hinanden… der skal observeres en vis fjendskab mellem forskellige afdelinger eller forskellige medarbejdere inden for en afdeling. Systemet med skriftlig kommunikation bringer normalt dette resultat. Der er en måde at sætte en stopper for dette beklagelige system … og det er at forbyde al kommunikation skriftligt, som let og med fordel kunne erstattes af verbale.”