Fayol è stato considerato da molti come il padre della moderna teoria della gestione operativa e le sue idee sono diventate una parte fondamentale dei moderni concetti di gestione. Fayol è spesso paragonato a Frederick Winslow Taylor che ha sviluppato la gestione scientifica. La gestione scientifica di Taylor si occupa dell’organizzazione efficiente della produzione nel contesto di un’impresa competitiva che si occupa del controllo dei costi di produzione. Il sistema di gestione scientifica di Taylor è la pietra angolare della teoria classica. Fayol era anche un teorico classico, e di cui Taylor nella sua scrittura e lo considerava un visionario e pioniere nella gestione delle organizzazioni.
Tuttavia, Fayol differiva da Taylor nella sua attenzione. L’obiettivo principale di Taylor era il compito, mentre Fayol era più interessato alla gestione. Un’altra differenza tra i due teorici è il loro trattamento dei lavoratori. Fayol sembra avere un po ‘ più rispetto per il lavoratore di Taylor, come dimostra la proclamazione di Fayol che i lavoratori possono effettivamente essere motivati da più di un semplice denaro. Fayol ha anche sostenuto l’equità nel trattamento dei lavoratori.
Secondo Claude George (1968), una differenza primaria tra Fayol e Taylor era che Taylor vedeva i processi di gestione dal basso verso l’alto, mentre Fayol lo vedeva dall’alto verso il basso. Nel libro di Fayol General and Industrial Management, Fayol ha scritto che
L’approccio di Taylor differisce da quello che abbiamo delineato in quanto esamina l’azienda dal basso verso l’alto. Inizia con le unità di attività più elementari – le azioni dei lavoratori-poi studia gli effetti delle loro azioni sulla produttività, escogita nuovi metodi per renderli più efficienti e applica ciò che impara a livelli inferiori alla gerarchia…
— Fayol, 1987, pag. 43
Egli suggerisce che Taylor ha analisti del personale e consulenti che lavorano con gli individui a livelli più bassi dell’organizzazione per identificare i modi per migliorare l’efficienza. Secondo Fayol, l’approccio si traduce in una”negazione del principio di unità di comando”. Fayol ha criticato la gestione funzionale di Taylor in questo modo.
… le caratteristiche esteriori più marcate della gestione funzionale stanno nel fatto che ogni operaio, invece di entrare in contatto diretto con la direzione in un solo punto, receives riceve i suoi ordini giornalieri e l’aiuto di otto diversi capi
— Fayol, 1949, p. 68.
Quegli otto, ha detto Fayol, erano
- route clerks,
- instruction card men
- cost and time clerks
- gang bosses
- speed bosses
- inspectors
- boss di riparazione, e il
- negozio disciplinarian (p. 68).
Questa, ha detto, era una situazione impraticabile, e che Taylor deve aver in qualche modo riconciliato la dicotomia in qualche modo non descritto nelle opere di Taylor.
Il desiderio di Fayol di insegnare una teoria generalizzata della gestione derivava dalla convinzione che ogni individuo di un’organizzazione in un punto o nell’altro assume compiti che coinvolgono decisioni manageriali. A differenza di Taylor, tuttavia, che credeva che l’attività di gestione fosse il dovere esclusivo di una classe dominante delle organizzazioni. L’approccio di Fayol era più in sintonia con la sua idea di Autorità, che affermava:”…che il diritto di dare ordini non dovrebbe essere considerato senza l’accettazione e la comprensione della responsabilità.”
Notato come uno dei primi padri dei movimenti delle relazioni umane, Fayol ha espresso idee e pratiche diverse da Taylor, in quanto hanno mostrato flessibilità e adattamento, e ha sottolineato l’importanza dell’interazione interpersonale tra i dipendenti.
Principi di gestione di Fayolmodifica
Durante l’inizio del 20 ° secolo, Fayol sviluppò 14 principi di gestione per aiutare i manager a gestire i loro affari in modo più efficace. Le organizzazioni nei paesi tecnologicamente avanzati interpretano questi principi in modo molto diverso dal modo in cui sono stati interpretati durante il tempo di Fayol pure. Queste differenze di interpretazione sono in parte il risultato delle sfide culturali che i manager devono affrontare quando implementano questo quadro. I quattordici principi sono:
- Divisione del lavoro,
- Delega di autorità,
- Disciplina
- Unità di comandi
- Unità di direzione,
- Interrelazione tra interessi individuali e organizzativi comuni obiettivi,
- pacchetto di Compensazione,
- Centralizzazione,
- Scalare catene,
- Ordine,
- Equity,
- garanzia
- Iniziative
- lo Spirito di Squadra o Esprit de corps.
Gli elementi (o funzioni) di Fayol di ManagementEdit
All’interno della sua teoria, Fayol ha delineato cinque elementi di gestione che descrivono i tipi di comportamenti in cui i manager dovrebbero impegnarsi in modo che gli obiettivi e gli obiettivi di un’organizzazione siano effettivamente raggiunti. I cinque elementi di gestione sono:
- Pianificazione: creazione di un piano d’azione per il futuro, determinazione delle fasi del piano e della tecnologia necessaria per implementarlo. Decidere in anticipo cosa fare, come farlo, quando farlo e chi dovrebbe farlo. Mappa il percorso da dove l’organizzazione è a dove vuole essere. La funzione di pianificazione comporta la definizione degli obiettivi e la loro organizzazione in un ordine logico. Gli amministratori si impegnano nella pianificazione sia a breve che a lungo raggio.
- Organizzazione: Una volta progettato un piano d’azione, i manager devono fornire tutto il necessario per realizzarlo; comprese le materie prime, gli strumenti, il capitale e le risorse umane. Identificare le responsabilità, raggrupparle in dipartimenti o divisioni e specificare le relazioni organizzative.
- Comando: i manager devono implementare il piano. Devono avere una comprensione dei punti di forza e di debolezza del loro personale. Guidare le persone in modo da raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione richiede una corretta allocazione delle risorse e un sistema di supporto efficace. La regia richiede eccezionali capacità interpersonali e la capacità di motivare le persone. Una delle questioni cruciali nella regia è il corretto equilibrio tra le esigenze del personale e la produzione.
- Coordinamento: I manager di alto livello devono lavorare per “armonizzare” tutte le attività per facilitare il successo organizzativo. La comunicazione è il primo meccanismo di coordinamento. Sincronizza gli elementi dell’organizzazione e deve tenere conto della delega di autorità e responsabilità e della portata del controllo all’interno delle unità.
- Controllo: L’elemento finale della gestione comporta il confronto delle attività del personale con il piano d’azione, è la componente di valutazione della gestione. Funzione di monitoraggio che valuta la qualità in tutte le aree e rileva le deviazioni potenziali o effettive dal piano dell’organizzazione, garantendo prestazioni di alta qualità e risultati soddisfacenti pur mantenendo un ambiente ordinato e privo di problemi. Il controllo include la gestione delle informazioni, la misurazione delle prestazioni e l’istituzione di azioni correttive.
Effetti della comunicazione scrittamodifica
Fayol riteneva che l’animosità e il disagio all’interno del posto di lavoro si verificassero tra i dipendenti di diversi reparti. Molti di questi “fraintendimenti” sono stati pensati per essere causati da una comunicazione impropria, principalmente attraverso lettere (o in e-mail attuali). Tra gli studiosi di comunicazione organizzativa e psicologia, lettere sono stati percepiti per indurre o solidificare una struttura gerarchica all “interno dell” organizzazione. Attraverso questo tipo di comunicazione verticale, molti individui hanno acquisito una falsa sensazione di importanza. Inoltre, ha lasciato il posto al pensiero egoistico e all’eventuale conflitto tra i dipendenti sul posto di lavoro.
Questo concetto è stato espresso nel libro di Fayol, General and Industrial Management, affermando:” in alcune aziende… dipendenti nei dipartimenti vicini con numerosi punti di contatto, o anche dipendenti all’interno di un dipartimento, che potrebbero facilmente incontrarsi, comunicare tra loro per iscritto… c’è da osservare una certa quantità di animosità prevalente tra diversi dipartimenti o dipendenti diversi all’interno di un dipartimento. Il sistema di comunicazione scritta di solito porta questo risultato. C’è un modo per porre fine a questo deplorevole sistema … e cioè vietare tutte le comunicazioni scritte che potrebbero essere facilmente e vantaggiosamente sostituite da quelle verbali.”