Fayol wurde von vielen als Vater der modernen Theorie des operativen Managements angesehen, und seine Ideen sind zu einem grundlegenden Bestandteil moderner Managementkonzepte geworden. Fayol wird oft mit Frederick Winslow Taylor verglichen, der das wissenschaftliche Management entwickelte. Taylors wissenschaftliches Management befasst sich mit der effizienten Organisation der Produktion im Kontext eines wettbewerbsfähigen Unternehmens, das sich mit der Kontrolle seiner Produktionskosten befasst. Taylors System des wissenschaftlichen Managements ist der Eckpfeiler der klassischen Theorie. Fayol war auch ein klassischer Theoretiker und bezog sich in seinem Schreiben auf Taylor und betrachtete ihn als Visionär und Pionier im Management von Organisationen.
Fayol unterschied sich jedoch in seinem Fokus von Taylor. Taylors Hauptaugenmerk lag auf der Aufgabe, während Fayol sich mehr mit dem Management befasste. Ein weiterer Unterschied zwischen den beiden Theoretikern ist ihre Behandlung von Arbeitern. Fayol scheint etwas mehr Respekt vor dem Arbeiter zu haben als Taylor, wie Fayols Proklamation zeigt, dass Arbeiter in der Tat durch mehr als nur Geld motiviert sein können. Fayol plädierte auch für Gerechtigkeit bei der Behandlung von Arbeitnehmern.
Laut Claude George (1968) bestand ein Hauptunterschied zwischen Fayol und Taylor darin, dass Taylor Managementprozesse von unten nach oben betrachtete, während Fayol sie von oben nach unten betrachtete. In Fayols Buch General and Industrial Management schrieb Fayol, dass
Taylors Ansatz sich von dem von uns skizzierten unterscheidet, indem er das Unternehmen von unten nach oben untersucht. Er beginnt mit den elementarsten Aktivitätseinheiten — den Handlungen der Arbeiter -, untersucht dann die Auswirkungen ihrer Handlungen auf die Produktivität, entwickelt neue Methoden, um sie effizienter zu gestalten, und wendet das, was er auf niedrigeren Ebenen lernt, auf die Hierarchie an…
– Fayol, 1987, s. 43
Er schlägt vor, dass Taylor Mitarbeiteranalysten und Berater hat, die mit Personen auf niedrigeren Ebenen der Organisation zusammenarbeiten, um Wege zur Verbesserung der Effizienz zu finden. Laut Fayol führt der Ansatz zu einer „Negation des Prinzips der Befehlseinheit“. Fayol kritisierte Taylors Funktionsmanagement auf diese Weise.
… die markantesten äußeren Merkmale des funktionalen Managements liegen in der Tatsache, dass jeder Arbeiter, anstatt nur an einem Punkt in direkten Kontakt mit dem Management zu treten, … seine täglichen Befehle und Hilfe von acht verschiedenen Chefs erhält…
— Fayol, 1949, S. 68.
Diese acht, sagte Fayol, waren
- Route clerks,
- instruction card men
- cost and time clerks
- gang bosses
- speed bosses
- inspectors
- reparatur Chefs, und die
- shop Disziplinar (S. 68).
Dies sei eine nicht praktikable Situation, und Taylor müsse die Dichotomie irgendwie auf eine Weise in Einklang gebracht haben, die in Taylors Werken nicht beschrieben sei.
Fayols Wunsch, eine verallgemeinerte Theorie des Managements zu lehren, beruhte auf der Überzeugung, dass jedes Individuum einer Organisation an dem einen oder anderen Punkt Aufgaben übernimmt, die Managemententscheidungen beinhalten. Im Gegensatz zu Taylor, jedoch, Wer glaubte, Management-Aktivität sei die ausschließliche Pflicht einer Organisation dominierende Klasse. Fayols Ansatz stimmte eher mit seiner Vorstellung von Autorität überein, die lautete, „…dass das Recht, Befehle zu erteilen, nicht ohne die Annahme und das Verständnis der Verantwortung berücksichtigt werden sollte.“
Als einer der frühen Väter der Human Relations-Bewegungen äußerte Fayol Ideen und Praktiken, die sich von Taylor unterschieden, indem sie Flexibilität und Anpassung zeigten und die Bedeutung der zwischenmenschlichen Interaktion zwischen den Mitarbeitern betonten.
Fayols Managementprinzipien
Zu Beginn des 20.Jahrhunderts entwickelte Fayol 14 Managementprinzipien, um Managern zu helfen, ihre Angelegenheiten effektiver zu verwalten. Organisationen in technologisch fortgeschrittenen Ländern interpretieren diese Prinzipien ganz anders als zu Fayols Zeiten. Diese Interpretationsunterschiede sind zum Teil auf die kulturellen Herausforderungen zurückzuführen, mit denen Manager bei der Umsetzung dieses Rahmens konfrontiert sind. Die vierzehn Prinzipien sind:
- Arbeitsteilung,
- Delegation von Befugnissen,
- Disziplin,
- Einheit der Befehle,
- Einheit der Richtung,
- Wechselbeziehung zwischen individuellen Interessen und gemeinsamen Organisationszielen,
- Vergütungspaket,
- Zentralisierung,
- Skalarketten,
- Ordnung,
- Gerechtigkeit,
- Arbeitsplatzgarantie,
- Initiativen,
- Teamgeist oder Esprit de corps.
Fayols Elemente (oder Funktionen) des Managements
In seiner Theorie skizzierte Fayol fünf Elemente des Managements, die die Verhaltensweisen darstellen, mit denen sich Manager beschäftigen sollten, damit die Ziele einer Organisation effektiv erreicht werden. Die fünf Elemente des Managements sind:
- Planung: Erstellung eines Aktionsplans für die Zukunft, Festlegung der Phasen des Plans und der für seine Umsetzung erforderlichen Technologie. Im Voraus entscheiden, was zu tun ist, wie es zu tun ist, wann es zu tun ist und wer es tun soll. Es bildet den Weg von der Organisation dorthin ab, wo sie sein möchte. Bei der Planungsfunktion werden Ziele festgelegt und in einer logischen Reihenfolge angeordnet. Administratoren führen sowohl kurz- als auch langfristige Planungen durch.
- Organisieren: Sobald ein Aktionsplan entworfen ist, müssen Manager alles Notwendige bereitstellen, um ihn auszuführen. einschließlich Rohstoffe, Werkzeuge, Kapital und Personal. Verantwortlichkeiten identifizieren, in Abteilungen oder Abteilungen gruppieren und organisatorische Beziehungen festlegen.
- Befehl: Manager müssen den Plan umsetzen. Sie müssen die Stärken und Schwächen ihres Personals verstehen. Die Führung von Menschen auf eine Weise, die die Ziele der Organisation erreicht, erfordert eine angemessene Zuweisung von Ressourcen und ein effektives Unterstützungssystem. Regie erfordert außergewöhnliche zwischenmenschliche Fähigkeiten und die Fähigkeit, Menschen zu motivieren. Eine der entscheidenden Fragen bei der Regie ist das richtige Gleichgewicht zwischen Personalbedarf und Produktion.
- Koordination: Hochrangige Manager müssen daran arbeiten, alle Aktivitäten zu „harmonisieren“, um den organisatorischen Erfolg zu erleichtern. Kommunikation ist der wichtigste Koordinierungsmechanismus. Synchronisiert die Elemente der Organisation und muss die Delegation von Befugnissen und Verantwortlichkeiten sowie die Kontrolle innerhalb der Einheiten berücksichtigen.
- Kontrolle: Das letzte Element des Managements beinhaltet den Vergleich der Aktivitäten des Personals mit dem Aktionsplan, es ist die Bewertungskomponente des Managements. Überwachungsfunktion, die die Qualität in allen Bereichen bewertet und potenzielle oder tatsächliche Abweichungen vom Plan der Organisation erkennt, um eine qualitativ hochwertige Leistung und zufriedenstellende Ergebnisse bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung einer geordneten und problemlosen Umgebung sicherzustellen. Das Controlling umfasst das Informationsmanagement, die Leistungsmessung und die Einführung von Korrekturmaßnahmen.
Auswirkungen der schriftlichen Kommunikationbearbeiten
Fayol glaubte, dass Feindseligkeit und Unbehagen am Arbeitsplatz bei Mitarbeitern in verschiedenen Abteilungen auftraten. Es wurde angenommen, dass viele dieser „Missverständnisse“ durch unsachgemäße Kommunikation verursacht wurden, hauptsächlich durch Briefe (oder in heutigen E-Mails). Unter Wissenschaftlern der Organisationskommunikation und Psychologie, Briefe wurden wahrgenommen, um eine hierarchische Struktur innerhalb der Organisation zu induzieren oder zu festigen. Durch diese Art der vertikalen Kommunikation erlangten viele Menschen ein falsches Gefühl der Wichtigkeit. Darüber hinaus wich es egoistischem Denken und eventuellen Konflikten unter den Mitarbeitern am Arbeitsplatz.
Dieses Konzept wurde in Fayols Buch „General and Industrial Management“ mit den Worten ausgedrückt:“ in einigen Firmen… mitarbeiter in benachbarten Abteilungen mit zahlreichen Ansprechpartnern oder auch Mitarbeiter innerhalb einer Abteilung, die sich ganz einfach treffen könnten, kommunizieren schriftlich miteinander… es ist eine gewisse Feindseligkeit zwischen verschiedenen Abteilungen oder verschiedenen Mitarbeitern innerhalb einer Abteilung zu beobachten. Das System der schriftlichen Kommunikation bringt normalerweise dieses Ergebnis. Es gibt eine Möglichkeit, diesem bedauerlichen System ein Ende zu setzen … und das heißt, jede schriftliche Kommunikation zu verbieten, die leicht und vorteilhaft durch mündliche ersetzt werden könnte.“